(Quick) Lenovo의 조직 구조는 어떻게 되나요?
레노버 그룹은 1984년 창립 당시 직원 11명, 자본금 20만 위안에서 현재 직원 1만 명에 가까운 규모로 성장해 무역, 산업, 기술을 어느 정도 통합한 중국 민간 하이테크 기업으로 성장했다. 기업. 수많은 뛰어난 젊은이들이 레노버의 외부 아우라에 매료될 때, 사람들은 레노보 내부로 들어가서 레노버의 인적 자원 관리, 특히 레노보 고유의 평가 시스템을 살펴보는 것이 좋을 것입니다. Lenovo 그룹의 평가 시스템 구조는 "정적 책임 + 동적 목표"라는 두 가지 주요 라인을 중심으로 진행되어 목표와 책임이 조화를 이루는 직무 책임 평가 시스템을 구축합니다. 평가 실행 시스템의 프레임워크는 책임 분해, 목표 분해, 목표와 책임의 결합, 평가 실행의 네 부분으로 구성됩니다.
정적 책임 분해
정적 책임 분해는 책임과 목표를 두 가지 주요 노선으로 삼아 '업무 흐름'과 '목표 관리'를 핵심으로 설정하고 새로운 조직에 적응한다. 구조 및 관리 모델의 대규모 직위 책임 시스템.
첫 번째는 회사의 목적, 즉 회사 존재의 의미와 가치를 명확히 하는 것이고, 두 번째는 회사의 목적 아래 회사의 주요 부가가치 고리와 부가가치 프로세스를 확립하는 것이며, 시장-제품-R&D-엔지니어링-채널-판매 등 세 번째는 이러한 부가가치 링크와 부가가치 프로세스를 완료하는 데 필요한 조직 단위를 구축하고 조직 구조(예: 제품)를 구성하는 것입니다. 프로세스 주도 부서는 각 사업 단위의 제품 부서, 서비스 프로세스 주도 부서는 기술 서비스 부서, 금융 프로세스 주도 부서는 재무 감독 부서 등입니다. 회사의 목적과 발전 전략 및 해당 조직 구조에 대해 부서의 존재 목적과 조직 구조에서의 정확한 위치를 설명합니다.
부서별 책임을 설정합니다. 부서 책임은 부서가 목적을 달성하기 위해 수행해야 하는 업무 책임과 업무 프로젝트를 말하며 회사의 부가가치 프로세스에서 부서의 업무 범위와 책임 경계를 결정합니다. 목적은 부서의 책임의 측면과 방향을 결정하며, 책임은 목적의 구체화와 구체적인 해석입니다. 책임은 특정 작업 항목이 아니라 유사한 작업 항목의 요약으로 일반적으로 다음과 같은 측면에서 고려됩니다. 부가가치 프로세스에서 부서와 관련된 주요 작업은 여러 가지를 기반으로 결정됩니다. 부서를 통과하는 비즈니스 주요 라인. 부서에 인접한 부서 간의 "입력" 및 "출력" 관계를 기반으로 책임 경계, 작업 모델의 개선 및 혁신을 결정합니다. 부서 책임은 업무 책임의 경계를 명확하게 하고, 부서 간 업무 책임의 중복을 줄이고, 부서 위치 설정을 결정하고, 업무 프로세스를 공식화하는 역할을 할 수 있습니다.
워크플로를 설정하세요. 업무 흐름에는 업무 자체의 프로세스, 정보 및 관리 통제 프로세스가 포함됩니다. 이는 부서 내, 독립 부서 간, 부서 간 책임, 규정 및 규범을 설정합니다. 예를 들어, 개발부터 최종 소비까지 컴퓨터는 수요 조사, 제품 기획 - 제품 정의 - 제품 개발 - 테스트 및 식별 - 엔지니어링 변환 - 조달 - 생산 준비 - 제조 - 품질 테스트 - 제품 운송 - 시장 준비 - 대리점을 거쳐야 합니다. 배포 - 사용자 서비스 - 정보 피드백에는 여러 측면이 있습니다. 컴퓨터 회사는 이러한 링크를 통해 모든 작업 링크를 포괄하는 동기화된 작업 프로세스를 구축하고 모든 직원에게 작업 프로세스 공식화 방법을 교육하여 부서 조정, 운영 표준, 문제 공개, 지속적인 개선 및 효율성 향상을 위한 견고한 기반을 마련합니다.
직무 책임을 개발합니다. 회사의 목적, 부서의 책임, 부서가 책임을 수행하기 위해 따라야 할 업무 프로세스를 명확히 한 후 최종적으로 각 직위에 구체적인 책임을 구현해야 합니다. 직무 책임은 표준 직위가 감당해야 하는 책임, 직무 품질, 근무 조건, 직무 평가 등을 지정합니다. "직업지시서" 형태로 제공됩니다. 직무 책임은 부서 책임의 세분화와 업무 프로세스의 분해에서 비롯됩니다. 예를 들어, 부서 관리자의 책임은 세 부분으로 구성됩니다. 첫 번째는 개인이 구체적으로 수행하는 책임이고, 두 번째는 부하 직원에 대한 책임으로 구분되는 책임입니다. 부서이며 여러 부서에서 책임을 공유합니다.
동적 목표 분해
직위가 "무엇을 해야 하는지", "어떻게 해야 하는지"만 아는 것만으로는 충분하지 않습니다. 어느 정도, 어떤 목표를 달성해야 하는지. 동적 목표 분해란 책임의 수평선과 시간 및 목표의 수직선을 유기적으로 통합하여 부서와 직위 간의 책임과 업무 관계를 유기적으로 조정하는 것입니다. 첫 번째 과정은 전략 기획입니다. 전략 기획 프로세스는 기업의 목표를 지정하는 것입니다. 기업 전략은 어떻게 경쟁할지보다는 어디에서 경쟁할지에 더 중점을 둡니다.
전사적 전략 분석은 비즈니스 증대, 비즈니스 유지, 비즈니스 강조, 비즈니스 축소 및 비즈니스 조정에 대한 결정으로 이어질 수 있습니다. 비즈니스 부서는 조직의 모든 단위 활동에 전략을 구현합니다. Lenovo의 전략 계획은 그룹 전략 개발 개요, 자회사 전략 계획, 비즈니스 부서 전략 계획의 세 가지 수준으로 구분됩니다. 자회사 차원의 전략기획은 사업부서의 연간 사업계획을 위한 중요한 지침이며, 사업계획의 결과는 연간 운영예산에 반영되어야 합니다. '정교화' 원칙에 따라 사업계획을 책임중심점과 일정에 따라 원가, 이익, 판매량, 시간, 만족도 등 구체적인 지표로 세분화하여 실행한다. 사업계획을 세우기 위해서는 먼저 목적과 책임을 설정해야 하며, 목적과 책임을 바탕으로 매우 상세한 환경 분석을 바탕으로 연간 목표를 도출합니다. 이후 운영예산, 사업기획, 경영기획 등의 업무를 수행합니다.
목표 분해. 다양한 계획의 실행을 보장하기 위해 각 주도부서는 유관부서와의 소통과 소통을 바탕으로 각자의 책임에 따라 목표를 유관부서로 나누어 추진할 예정이다. "연간 발전 계획 및 목표"에 따라 각 부서는 책임과 시간에 따라 부서 내 각 부서의 연간 목표, 분기별 작업 목표 및 실행 계획을 세분화하고 상위 간부 간부 "부서별 계획"을 형성합니다. 부서 수준 관리자는 "부서 분기별 계획"을 따라야 합니다. 분기별 목표를 분기별로 분류하고 부서 수준 관리자 이상의 간부 평가에 포함하여 "부서 분기별(월별) 작업 계획"을 작성해야 합니다. 월 단위로 나누어 월간 업무 계획을 수립해야 합니다. 구체적으로 직원은 해당 직무 책임 서신을 구현해야 합니다. 예를 들어, 컴퓨터 회사는 정책 및 목표 관리를 위해 "목표 및 작업 설명"을 채택합니다. 핵심 사항은 부서 목표 및 약한 연결에 초점을 맞추고 핵심 연결 및 중요 사항에 집중하는 것입니다. 조치와 계획을 개선하고, 궁극적인 목표 달성을 위해 모니터링 실행을 촉진하는 데 중점을 둡니다. 실제로 해결할 수 있는 가장 중요한 업무 목표를 결정하십시오. 분기별 부서 또는 직위에 대한 주요 업무는 3~4개이며, "목표 및 업무 명세서"에는 일일 책임이 반영되지 않습니다. 기업의 목적과 목표를 개인별 '직무 책임 선언문'과 '목표 및 업무 선언문'으로 분해한 후 모니터링 및 평가를 위한 탄탄한 기반을 마련했습니다.
목표를 실행하려면 먼저 목표와 책임 간의 명확한 분해와 일치성을 확립해야 합니다. 이러한 연결을 설정하기 위해 그룹 관리 부서에서는 다양한 운영 및 회계 모델을 수립하는 데 도움을 주었습니다. 가장 눈에 띄는 것은 레노버 컴퓨터사의 '옥상 이미지'다. "루프탑 다이어그램"은 Lenovo Computer Company가 관리 회계 원칙과 자체 제품 비용 구조를 기반으로 구축한 정량적 제품 관리 회계 시스템입니다. 컴퓨터 회사의 데스크탑 사업부는 "지붕 다이어그램"을 사용하여 모든 비용을 광고비와 부서 비용으로 분류했습니다. 그 다음에는 재료비, 제조비, 운송비, 기술 서비스, 잔고비, 금융비로 나눴습니다. 이전 2년은 데이터가 로드되면 명확한 제품 비용 구조가 얻어집니다. 이 6가지 비용은 모두 가장 직접적인 부서에 할당될 수 있습니다. 예를 들어 마케팅 부서는 광고 비용을 담당하고 운영 및 관리 부서는 부서 비용을 담당합니다. 이렇게 수입을 늘리고 지출을 줄이는 업무를 각 부서로 세분화하고, 비용 관리 업무를 다시 각 직위로 분할하여 각 비용을 가장 직접적인 부서 평가 지표로 삼는 구조를 구축합니다.
평가 및 평가
책임과 목표를 설정한 후 Lenovo는 제도화된 수단을 사용하여 모든 수준에서 직원을 평가합니다.
1. 정기적으로 리뷰를 검토하세요. 간부 평가를 예로 들면, Lenovo 그룹 간부는 전월 업무 목표를 바탕으로 분기마다 업무 보고서, 자체 평가, 다음 분기 업무 계획을 작성해야 합니다. 업무보고 및 다음 분기 업무계획은 직속 상사와 협의하여 양측의 승인을 받아야 합니다.
2． 개인별로 상세한 정량적 평가. 예를 들어 컴퓨터 회사의 종합 평가 및 평가 시스템은 부서 성과 평가와 직원 성과 평가의 두 부분으로 나뉩니다. 부서별 성과평가의 목적은 각 부서의 업무에 대한 회사의 지향성을 강화하고, 회사의 전반적인 팀의식을 제고하며, 각 부서의 중심업무의 완성도와 주요목표를 점검함으로써 직원 성과와 부서 성과의 유기적인 결합을 도모하는데 있습니다. 직원 성과 평가의 목적은 직원이 조직 목표를 이해하고 개인 성과를 조직 목표와 긴밀하게 통합하며 직원을 객관적으로 평가하고 효과적인 의사 소통 및 피드백 채널을 구축하며 지속적으로 성과를 개선하고 평가 결과를 사용하여 효과적인 인센티브를 달성하도록 돕는 것입니다. 조직은 인사 결정을 내린다.
평가 형식은 상사가 부하에 대한 평가, 동료 간 평가, 부하가 상사에 대한 평가, 부서 간 상호 평가 등 다각적이고 종합적이다.
부서 상호평가의 목적은 '고객인식, 소통과 협력, 업무효율성' 등 각 부서의 소프트워크 지표를 평가하는 것입니다. 평가 결과는 연간 부서장 성과평가의 참고자료로 활용됩니다. 부서 간 상호 평가를 통해 조직의 업무 관계에 존재하는 문제점을 발견하고, 민주적 평가의 목적은 간부 관리 성과를 검토하고 간부 선발에 참고 자료를 제공하며 간부 육성 및 자기 계발에 참고 자료를 제공하고, 간부들이 자신을 명확하게 이해하도록 돕고 간부 승진을 위한 투명하고 건전한 발전 메커니즘을 구축합니다. 직원 성과평가와 부서 성과평가는 분기별로 실시되며, 직원 성과평가, 부서 상호평가, 민주적 평가를 연 1회 종합적으로 실시합니다. 부서별 성과 평가는 모두 "수익 센터"를 중심으로 수행되며 해당 주제별 비즈니스를 반영해야 합니다.
직원 성과평가의 내용은 크게 두 부분으로 나누어진다. 하나는 직속 상사와 직원이 관리자를 위해 사전에 합의한 목표 성과 중심 업무 계획을 바탕으로 하는 업무 성과 중심이다. 모든 계층에서는 '경영의 3대 요소'를 중심으로 '목표계획, 인센티브 지도, 공정한 평가' 및 기타 경영 성과로 분해합니다. 두 번째는 행동 성과 및 능력입니다. 이 부분은 프로세스 지향적이며 모든 수준의 일반 직원과 관리자를 대상으로 다양한 평가 기준과 가중치가 적용됩니다.
연간 계획을 수립하는 동안 각 부서는 자체 연간 평가 계획도 수립하며, 각 부서의 계획은 관련 비즈니스 평가 간의 의사소통 및 협상을 담당하는 기업 관리 부서에 보고됩니다. 평가 항목, 가중치, 평가 데이터 출처, 채점 기준 등을 포함한 부서 평가 계획을 최종적으로 결정합니다. 인사부는 평가 계획에 따라 평가 점수를 계산합니다. 학과 카테고리에 따라 점수를 매겨 각 학과에 피드백합니다. 성과평가는 업무보고서 및 성과평가서를 바탕으로 개인별 자기평가 및 채점을 원칙으로 하며, 차기 분기 업무계획 및 평가서를 직속 상사와 협의하여 업무계획 및 평가서를 최종적으로 작성합니다. 다음 분기 성과 평가의 주요 기준 직원 자체 평가를 바탕으로 직원의 실제 성과 및 성과와 점수를 비교하는 동시에 업무 계획, 완료 결과, 평가를 수행합니다. 다음 분기에 대한 제안 등은 주로 대면 커뮤니케이션이나 분기별 회의를 통해 검토 및 승인됩니다. 부서장이 직원 및 부서의 평가 등급을 검토하고 조정합니다. 이를 회사의 정규 배분 비율 준수에 필요한 인사 부서에 요약합니다. 성과 인터뷰: 평가 결과를 알리고 성과를 확인하며 직원의 잠재력을 활용하기 위한 개선 의견 및 조치를 제안합니다. 다음 분기의 업무 계획을 결정하고 양측이 인터뷰 결과에 서명하고 승인합니다. 직원이 평가 및 평가 과정에 대해 중대한 반대가 있는 경우 부서 총괄 관리자 또는 인사 부서에 항소할 권리가 있습니다. 인사부 직원별 평가파일을 작성하고, 평가결과는 급여, 연차상여금, 간부 임면, 우수직원 선발, 이직, 평가 및 해고 등에 중요한 기준이 됩니다.