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컴백' – 77세 일본 사업가의 자서전

'컴백 – 77세부터 시작하는 새로운 여정'(푸단 출판사) 중국어판 대학 출판부 최근 푸단대학교 출판기념회에서 번역본이 열렸습니다.

이 책의 저자인 와다 가즈오 전 야오한그룹 회장은 이날 행사에서 이 책을 집필한 원래 의도를 독자들에게 소개하고 중국 독자들과 실시간으로 소통했다.

야오한그룹은 당시 중국에서 인기를 끌었던 TV 시리즈 '오싱(Oshin)'은 와다 가즈오의 어머니 와다 가즈의 이야기를 그린 작품이다. Hotan 가족의 노력으로 Yaohan은 작은 상점에서 체인 소매 기업으로 발전했습니다. 1960년대

와다 가즈오(Wada Kazuo)는 장남으로서 야오한(Yaohan)의 주요 운영자가 되기 시작했습니다. 와다 씨의 선진적인 경영 방식과 경영 철학으로 인해 그는 일본의 혜택도 누렸습니다. 급속한 경제 성장과 함께 Yaohan은 당시 일본에서 가장 영향력 있는 소매 회사 중 하나로 빠르게 성장했습니다.

1990년대에는 와다 가즈오가 야오한그룹의 본사를 홍콩과 중국 상하이로 이전하면서 회사도 유례없는 발전을 이루었다. 1995년 말 상하이 제1호 야오한(Yaohan)이 개장했을 당시 첫날 승객 107만명을 기록하며 세계 신기록을 세웠다. 그러나 일본 야오한그룹의 부실한 경영과 동남아시아 금융위기의 영향으로 야오한그룹은 1997년 파산했다. 큰 타격을 입은 와다 가즈오(Wada Kazuo)는 68세의 나이에 깊은 반성을 하고 다시 사업을 시작했습니다. 그의 끊임없는 직업과 삶에 대한 추구는 사람들의 존경을 받았습니다.

다시 사업을 시작한 지 거의 10년 만에 말입니다. , Wada Kazuo는 비즈니스 컨설팅, 녹색 농업 및 기타 분야에서 큰 발전을 이루었습니다

그는 또한 자신의 인생의 새로운 장을 성공적으로 열었습니다. 일흔일곱 살이 가까워지자 와다 가즈오는 수년간의 경영 경험과 재창업 경험을 바탕으로 『돌아와라』라는 책을 썼다. 석방식에서 와다 가즈오는 삶의 의미는 끊임없이 사회에 공헌하는 것이라고 말했다. 70대를 넘은 남자로서, 오히려 쉴 때가 왔다고 느끼지 않을 때도 있다. 그는 자신의 새 책이 사람들에게 유용한 영감을 줄 수 있기를 바랐습니다. not p>"집에서 길가에 면한 집을 비우고 과일, 야채, 식료품을 파는 가게를 열면 어떨까?"

가즈오의 아버지는 생각했습니다. , 그래서 나는 즉시 동의하고 할아버지인 라오호탄에게 즉시 알렸다.

할아버지는 반대하지 않았다.

이렇게 간단한 청소와 준비를 거쳐 와다 가족의 작은 야채, 과일 식료품점이 야바이한상점이라는 이름으로 오픈하게 되었습니다. 하지만 그 당시에는 이 가게가 가즈오 부모님의 평생의 직업이 될 것이라고,

가즈오의 손에서 번성하여 세계적으로 유명한 대기업이 될 것이라고는 아무도 생각하지 못했습니다!

일본어로 야바이우(Yabaiwu)는 야채가게를 의미합니다. 라오호탄과 카즈의 시작을 기념하여 '팔백'으로 명명

저울을 들고 길거리에서 야채를 파는 일로 처음부터 시작했습니다. 야오한(Yaohan)은 야오한(야채 가게)을 동반자로 이용하는 것을 의미합니다.

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그는 외교관이 되는 효과적인 방법: 당시 명문학교였던 도쿄 외무대학 영어과에 지원하세요. 오늘날 도쿄외국어대학교가 된 이 학교는 항상 외교관을 위한 최고의 교육 기관이었습니다.

와다 가즈오는 이 학교에 지원하기 위해 일찍 일어나 어둠 속에서 영어를 열심히 공부했다. 그는 결단력이 있었고 항상

공부에 탁월했습니다. 그 소망을 이루기 위해 이번에는 더욱 열심히 일했다. 그는 영어 단어를 집 벽, 책상

, 침대 옆 눈에 보이는 곳에 걸어 두었습니다.

매일 눈을 뜨는 순간부터 불을 끄는 순간, 집에 들어가고 나갈 때까지 항상 말을 중얼거리고, 먹는 것도, 자는 것도 잊어버리고, 절대 질리지 않는!

그는 나중에 자신이 바라던 대로 외교관이 되는 데 실패했지만, 그의 탄탄한 '소년 실력'은 그에게 국제무대에 오를 수 있는 기회를 제공했고, 국제적인 유통그룹을 설립할 수 있는 기회를 제공했고, 이는 국제주의적 사고가 탄탄한 기반을 마련했다. !

(와다 카즈오)

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야오한은 슬프게 끝났다

저자 Liu Shuhua, 2006-3-9 15:13:00 게시

야오한 소개

유명한 개발 역사 일본 야오한 그룹, 심지어 세계도 험난하고 전설이 가득한 그룹입니다. 창립자인 와다 가즈오의 아들이 시골 야채 가게에서 야오한을 시작하여 점차 일본 소매 산업으로 발전시켰습니다.

거인.

야오한의 가장 성공적인 점은 해외 전략이다. 야오한은 급속한 사업 확장을 통해 파산 전 10년 만에 일본, 브라질, 미국, 싱가포르에 백화점과 슈퍼몰을 두고 있으며, 아시아 최대의 해외 기업이 됐다.

, 홍 홍콩, 말레이시아, 브루나이, 중국 본토. 전성기 야오한은 전 세계 16개 국가와 지역에 약 3만 명의 직원, 450개 슈퍼마켓과 백화점을 보유하고 있었고, 연간 매출은 5천억 엔이 넘었습니다.

1997년 빚에 눌린 야오한에게 금융위기가 터졌다. '액신정신' 계승 - 야오한

국제그룹이 파산을 선언했다.

1997년 9월 18일, 일본 정부와 국민에게 큰 지진을 일으킨 사건이 발생했다. 이날 거대 유통업체 야오한은 자사가 소재한 일본 시즈오카현 지방법원에 야오한의 파산선고에 해당하는 기업정리법안을 신청했다.

야오한의 파산으로 일본에서는 2만 8천 명이 일자리를 잃었고, 이는 전후 일본 최대 규모의 파산 사건으로 간접적으로 일본 정부와 은행의 부담을 가중시켰다. 일본 야오한회사의 빚 1613억엔을 갚고 사유재산을 모두 탕감한 그는 궁핍해져 임대주택에서 살았다.

11월 홍콩 야오한 인터내셔널 그룹(Hong Kong Yaohan International Group)도 파산 및 청산을 선언했으며 홍콩과 마카오에 있는 10개 지점이 폐쇄됐다.

지난 12월 저스코그룹은 일본 야오한 인수를 공식 발표했다. 노래가 끝나고 모두가 헤어졌고, 야오한은 30년 넘게 상업 무대에서 그 영광을 잃었습니다

.

야오한의 파산은 아시아 국가 및 지역의 금융 위기와 경기 하향 조정과 맞물려 야오한의 사업 실패로 이어진 다양한 외부적 악재가 있었지만, 그 이유는 현실과 괴리된 경영진의 확장 야망이 야오한을 돌이킬 수 없는 지경으로 몰아넣었기 때문이다.

1. 전설적인 발전 역사

야오한은 원래 호탄의 부모님이 오픈한 시골 야채 가게였습니다. 1961년 시찰을 위해 미국을 방문한 와다 가즈오는 아버지에게 수년간 '바바이반'과 '최저판매가' 간판에 의지해 슈퍼마켓 체인 그룹을 만들고 싶다는 야심을 드러냈다.

, 57세 아버지는 잠 못 이루는 밤을 보낸 다음날 뜻밖에도 야오한 사장 자리를 그에게 넘겨주었다

그 결과, Wada Kazuo는 Yaohan의 실제 조타수가 되었습니다. 당시 Yaohan의 총 자산은 약 1,000만 엔이었습니다.

1966년부터 Yaohan은 평균 한 지점의 속도로 체인을 확장하기 시작했습니다. 8년 만에 8개 지점을 오픈한 Yaohan은 일본에서 확고한 입지를 다졌습니다. 이때 일본 시장에서의 경쟁은 포화상태였기 때문에 비즈니스 감각이 넘치는 와다 가즈오 씨는 해외 진출에 대한 신념을 갖고 해외 진출을 결심했습니다.

1971년 야오한은 브라질에 첫 지점을 오픈하며 '세심하고 웃는' 서비스 열풍을 일으켰다. 확장 후 상파울루에서 가장 큰 백화점이 됐다.

그런데 야오한에게 위기가 찾아왔다. 1972년 말, 와다 가즈오는 시즈오카 현 시장의 요청에 따라 도의적인 이유로 현의 막대한 손실을 안고 있는 하나비시 쇼핑 센터와 주변 공터를 구입하기 위해 20억 엔을 지출했습니다.

그가 사업을 인수한 후 Huabing의 매출은 두 배로 늘어났습니다.

그러나 이어진 석유파동으로 인해 은행들은 대출을 긴축하게 됐다. 제휴 은행은 약속 이행을 ​​꺼리고 Yaohan이 토지에 부동산을 건설하도록 계속 지원하여 Yaohan의 자금이 부족해졌습니다. 이때 야오한은 이미 10개의 체인점을 열었고 과도한 자본 소비를 겪었고 이미 80억 엔의 부채가 있었고 은행은 다른 사람들에게 인수되었습니다. 다행스럽게도 당시 전국적으로 10,000개에 가까운 볼링장이 문을 닫았습니다. 와다 가즈오는 교외의 볼링장 15곳을 슈퍼마켓으로 선택했고, 이들의 주차장은 도시 슈퍼마켓의 부족한 주차 공간을 보완할 수 있었습니다. 이들 15개 지점이 차례로 오픈되면서 저렴한 비용, 좋은 장사, 좋은 수익으로 야오한은 위기에 휩싸이지 않았다.

그러나 야오한은 아직 하나비시 사건의 그림자에서 완전히 벗어나지 못했고, 회사는 두 번째 위기를 맞이했다.

야오한은 브라질에 지점 1개를 포함해 4개 지점을 두고 있다. 브라질 국제센터 지점은 남미 최대 규모의 쇼핑몰입니다

. 1977년 브라질에 심각한 경제 위기가 발생했고 대부분의 일본 은행은 지원을 꺼렸습니다. 마침내 Yaohan

은 Suruga Bank의 지원으로 위기에서 일시적인 구제를 받았습니다. 브라질 경제가 계속 악화되자 야오한은 결국 전면 철수할 수밖에 없었다.

그러나 브라질의 실패가 야오한의 해외 진출을 막을 수는 없다. 1980년대 내내 야오한의 주요 초점은 여전히 ​​타오위안, 대만, 런던, 영국, 로스앤젤레스, 뉴욕을 제외한 해외에 있었고 동남아시아의 싱가포르, 말레이시아, 태국, 인도네시아, 브루나이에 지점을 개설하는 것 외에도 야오한은 주로 해외에 집중했습니다. 대만 금융 작가 추용한에게서 영감을 받아 홍콩 시장에 진출했다

.

당시 야오한 이사들은 거의 모두 홍콩 투자에 반대했다. 그러나 와다 가즈오는 자신의 '간격 이론'을 바탕으로 사업 기회를 찾기 위해 여러 차례 홍콩을 방문했다. 1984년 야오한은 홍콩 샤틴에 첫 번째 야오한 지점인 샤틴 매장을 설립했다. 내년 말부터 흑자 단계에 진입한다. 야오한의 홍콩 투자가 옳았다는 사실이 입증됐다.

1986년 3월 7일, 야오한 백화점은 일본 최대 규모의 도쿄 증권거래소에 상장되어 수도 시장에 자금 조달 채널을 열었습니다

. 이때 야오한은 총자산 82억엔에 달하는 백화점 업계의 성공 모델로 자리 잡았다.

브라질, 미국, 싱가포르, 홍콩, 일본 등 해외 82개 매장을 운영하고 있다. 코스타리카 등

이 도시에는 6,000명의 직원을 고용하는 12개의 대형 슈퍼마켓이 있습니다.

1989년은 일본에서 Yaohan에게 전환기의 해였습니다. Kazuo Wada는 미래의 초점으로 중국 본토를 중심으로 국제 사업을 지휘하기 위해 홍콩으로 이주하기로 결심했습니다.

올해 와다 가즈오가 야오한백화점 사장직을 사임하고, 그의 둘째 형인 와다 쿠마사가 사장이 되어 야오한국제유통그룹을 설립했습니다.

와다 가즈오는 개인 재산을 포함해 약 11억 5천만 홍콩달러(약 230억엔 상당)를 갖고 홍콩에 왔다.

그는 가족과 함께 홍콩에 정착해 공식적으로 홍콩 시민이 되었습니다. 이러한 움직임은 홍콩과 중국 정부의 큰 환영을 받았습니다

당시 1997년 홍콩의 반환을 앞두고 수많은 홍콩 자금 및 외국 자금 지원 기업이 참여했습니다.

홍콩에서 철수를 서두르고 있었고 자본은 급속히 손실되었습니다.

이때 일본 최대 유통회사인 야오한이 막대한 자금을 투자해 그룹 본사를 홍콩으로 이전하게 되었는데, 이는 자연스럽게 센세이션을 불러일으키는 사건이 되었다

. 따라서 와다 가즈오(Wada Kazuo)는 홍콩에 도착하자마자 홍콩 총독인 윌슨 웨이(Wilson Wei)의 직접 초청을 받아 홍콩 정부의 최고 수장으로서 상업 기업의 도착을 받은 것은 이례적이었습니다. 이런 식으로. 홍콩의 모든 언론은 이 사건을 일련의 기사로 보도했습니다. 1990년 5월 야오한 국제 유통 그룹의 본사가 일본에서 홍콩으로 이전되었습니다.

이후 "야오한 국제 그룹"으로 이름이 바뀌고 야오한의 국제 투자가 가속화되기 시작했습니다.

야오한은 늘 임대형 매장 형태로 해외 매장을 오픈해왔다. 야오한국제유통그룹 설립 이후 이러한 접근 방식을 바꾸기로 결정하고 부동산 개발을 주요 사업으로 여기고 전 세계적으로 대규모 부동산 투자를 시작했습니다.

야오한은 홍콩으로 이주한 지 두 달 만에 홍콩 람틴 쇼핑센터 매입 계약을 체결하고 전체 면적의 약 절반을 차지하는 본점을 홍콩 야오한 백화점에 임대했다.

이 지역은 Yaohan International Catering Company에 임대되고 나머지 30%는 맥도날드 패스트푸드점, 은행 및 기타 전문점에 임대됩니다.

또한 야오한 5호 쇼핑센터 건설을 위해 란티안 땅 2만㎡를 150억엔에 구입했다

캐나다 밴쿠버의 번영하는 지역에 있는 21,000제곱미터의 토지를 구입했습니다. 순수 일본식 고급 호텔 건립을 위해 뉴욕 허드슨 강변, 미국 야오한 뉴욕 구매 센터 인근 부지 16,000㎡를 구입

.

1990년 불과 1년여 만에 야오한은 뉴욕 1만6000㎡, 런던 4만3000㎡, 페낭 6만6000㎡, 밴쿠버 6만6000㎡, 3만3000㎡를 사들였다. 부동산 개발을 위해 시카고에 토지를 확보했습니다.

마카오에서는 와다 카즈오가 '마카오 도박왕' 스탠리 호와 협력해 마카오 땅을 매입하고 쇼핑몰을 짓고, 마카오에 백화점과 홍콩 중식당 지점을 오픈했다. 쇼핑몰, 백화점, 중식당 등을 원스톱으로 구성하는 프로젝트입니다.

이렇게 야오한국제유통그룹의 부동산 개발은 놀라운 속도로 확대됐고, 곧 야오한이 됐다.

백화점 산업, 중식당에 이어 제3의 기둥 산업이 됐다. 산업.

와다 가즈오(Wada Kazuo)는 홍콩 중식당의 왕이 되어 전 세계에 중식당 체인점을 오픈하겠다는 야망과 결심을 갖고 있습니다

. 단기 목표는 3년 안에 중국 음식점 100개를 개발하는 것이다. 1990년 말까지 Yaohan은 인수 및 자체 매장 오픈을 통해 단 반년 만에 30개의 중국 레스토랑을 보유하게 되었습니다. 1993년 5월까지 3년 안에 100개의 레스토랑을 오픈한다는 단기 목표를 달성하여 홍콩 최고의 중국 레스토랑이 되었습니다.

1990년 와다 가즈오(Wada Kazuo)는 인수한 중국 레스토랑을 통합하여 중국 레스토랑 체인인 야바이한(Yabaihan)을 설립했습니다.

International Catering Co., Ltd.의 주식은 1990년 12월 12일에 상장되었습니다. 홍콩 증권거래소에 상장되었고, 그 해 순자산 수익률이 14%에 달해 홍콩 사람들에게 깊은 인상을 남겼습니다. 이때 Yaohan은 이미 홍콩에 상장회사와 3개의 대형 슈퍼마켓을 보유하고 있었습니다.

2. 치명적인 부채 확대

그러나 눈부신 성과 뒤에는 엄청난 부채가 있다. 1992년 야오한의 일본 주요 계열 은행들이 야오한을 '떼어낸다'고 밝혔으나 야오한은 채권시장에서 무담보 전환사채를 발행하는 등 아무런 우려도 보이지 않았다. 만기가 도래한 채권을 폐지로 변질될 야오한 주식과 기꺼이 교환하려는 의지가 있는 시점에서 374억 엔 채권은 곧 터질 듯한 원터치 A 시한폭탄이 되었습니다.

본사가 홍콩으로 이전한 이후 와다 가즈오는 국제화 전략을 실행하기 위해 일본에 대한 투자를 축소하고 아시아(홍콩 및 중국 본토를 중심으로)에 대한 투자를 대규모로 늘렸다. . 투자하다. Yaohan은 홍콩에 거점을 마련한 후 즉시 중국 본토로 시선을 돌렸습니다.

1991년 4월 14일 야오한은 상하이 1호 백화점과 합작투자 계약을 체결했다. 양측은 상하이 푸동신지구에 10만㎡ 규모의 쇼핑몰을 건설하는 데 협력하기로 합의했다(면적은 중국측 원래 계획의 3배). 이 면적은 상하이 제1백화점의 30,000제곱미터를 훨씬 초과하여 세계 최대의 백화점이 되었습니다. 1992년 덩샤오핑(Deng Xiaoping)이 남부 순방 중 연설한 후 야오한(Yaohan)은 베이징 동부 제3순환 도로에 위치한 사이테 그룹(Saite Group)과 성사를 이루었습니다. 연말을 맞아 뉴세스가 성대하게 오픈했는데, 한꺼번에 많은 손님이 찾아왔습니다.

그러나 야오한은 해외에서도 최고급 제품, 높은 진열율, 반품 보장, 무료 화장실 제공, 무료 출입, 바코드 관리, 신용카드 결제, 연도 등 거침없는 관행을 갖고 있다. -end 배당금, 절하고 웃으며 커미션 금지 등은 '중국의 국가 상황'에 직면하여 반복적으로 벽에 부딪 히고 비참하게 실패했습니다. 1994년 야오한은 수도에서 물러나 상하이로 이주했다.

1995년에 건설된 상하이 1위 야오한 신세기 몰은 면적 14만㎡에 달하는 세계 2위의 쇼핑몰이다

. 올해 말까지 Yaohan은 상하이에서 No.1 Yaohan, Yaohan Lianong Supermarket, Yaohan

Southern Mall 등 3개의 주요 회사를 소유했습니다. 1996년 야오한 인터내셔널 그룹은 본사를 상하이로 이전할 것이라고 발표했습니다.

회사 붕괴 직전, 야오한의 중국 본토 투자 금액은 3억 5천만 달러에 이르렀습니다! 항상 더 나은 내일을 상상했던 와다 가즈오는 가장 먼저 중국 본토를 점령하고 최악의 패배를 당했다. 당시 중국 본토와 홍콩 사이에는 여전히 큰 차이가 있었고

사람들의 소비 개념은 여전히 ​​매우 낙후되어 있었습니다. 상하이에 처음으로 진출한 외국인 투자 백화점 26개 중 17개는 적자를 기록했습니다.

1994년 야오한은 한때 금융위기를 겪었다. 홍콩에 대한 대규모 투자와 백화점 분야의 적자로 인해 재정적 예산이 없었던 야오한은 이때 예상치 못한 위기에 직면했다. 재정적으로 어려움을 겪고 있는

야오한은 홍콩 컨벤션 및 전시 센터의 꼭대기 2개 층을 5억 6천만 달러에 매각했습니다. 1996년 Yaohan은 위기에 대처하기 위해 다시 일부 자산을 매각해야 했습니다. 올해 Wada Kazuo는 "Tian Bi Gao" 맨션을 Mingzhu Industrial Group에 3억 7,500만 달러에 매각했습니다. 1997년 동남아시아 금융위기가 소매업계에 닥친 후 야오한은 홍콩에 있는 자산을 자주 매각했고, 시즈오카현에 있는 16개 고급 슈퍼마켓을 최대 라이벌인 다이에이 그룹에 매각해 331억엔을 현금화했습니다.

일본 야오한(Yaohan)에 유동성이 없다는 소식이 알려진 지 10일 만에 주가는 약 200엔에서 50%나 급락했습니다.

그리고 그의 홍콩 친구들도 200억 엔을 벌겠다는 약속을 이행하지 못했습니다. 1997년 9월 총부채 1613억엔인 일본 야오한은 11월 시즈오카현 누마즈시 법원에 공식적으로 파산보호를 신청했고, 홍콩 야오한 인터내셔널 그룹도 12월 파산과 청산을 공식적으로 선언했다. 일본 야오한(Yaohan) 인수를 발표했다.

이로 인해 야오한의 신화도 종말을 맞이하게 되었고, 와다 가즈오 전 회장은 그때부터 아무 것도 없이 평범한 삶을 살았다.

3. 야오한에 대한 성찰

성찰 1: 경영 공백

야오한 그룹 전체는 거대한 구조를 가지고 있으며 비즈니스 의사결정은 가족 단위로 운영됩니다. 종종 한 사람에게 매우 집중됩니다.

이러한 낡고 활력이 부족한 관리 방법은 현대 대규모 백화점 산업의 발전 요구 사항과 매우 양립할 수 없습니다.

모든 링크에는 전문가의 참여가 필요합니다. 경쟁 환경에서는 결국 개인의 힘이 제한됩니다.

야오한은 기업 발전 과정에서 효과적인 인재 교육 메커니즘을 갖춘 적이 없지만 개발 후반기에 증가했습니다.

그러나 인재 양성 노력은 하루아침에 이루어질 수 있는 것이 아닙니다.

이미 내부 관리에 공백이 생겼습니다. 야오한의 확장 과정에서 최전선이 너무 길게 늘어져 인력 부족이 치명적인 결점이 됐다. 중간 관리자의 부재와 내부 경영 혼란은 야바이파트너의 치명적인 내부 부상이 됐다. 야오한그룹의 한 옛 직원은 "와다 카즈오가 사실 굉장히 좋은 공격수지만 그를 위해 후방을 지켜줄 사람이 없다"고 말했다. 내부 관리에 대한 후속 조치로 인해 경영 공백이 발생합니다. 간단한 예로 홍콩 샤틴에 있는 야오한 본사가 임대한 사무실 건물은 임대 후 폐쇄까지 5~6년 동안 공간의 3분의 1이 비어 방치됐다. 임대료가 매우 비싼 홍콩에서는

다른 회사에서는 이런 일이 불가능하고 일어나서도 안 됩니다. 또한, 관리 인력 부족으로 인해 내부 연결이 잘못 관리되는 경우가 많아 구매 상품의 가격이 비싸지고 경쟁력이 떨어지는 결과를 낳고 있습니다.

가족경영 모델에서 야오한의 운영 메커니즘은 투명성이 부족하다.

Yaohan의 그룹 구조는 단편적이고 독립적인 프레임워크입니다. Yaohan Japan은 일본에서 40개 이상의 백화점을 운영할 뿐만 아니라 중국 본토와 홍콩에서 그룹의 다양한 운영을 감독합니다. 홍콩에 상장된 International Group입니다. 의아스러운 점은 야오한인터내셔널그룹이 그룹 계열사로서 일본 야오한그룹과 직접적인 자본관계가 없다는 점이다.

나중에 와다 가즈오는 야오한의 파산을 회상하면서, 시대가 발전함에 따라 회사를 무장하려면 더 많은 두뇌가 필요하기 때문에 가족 경영이 회사 발전에 도움이 되지 않는다고 인정하기도 했다. 와다 가즈오가 동생인 와다 고마사를 야오한재팬의 사장으로 내세운 것 자체가 전형적인 실패다. 야오한의 관리 시스템 하에서는 아래 사람들이 상사에게 허위 신고를 했을 뿐만 아니라, 와다의 남동생도 와다에게 허위 신고를 했습니다.

반성 2: 무작위 의사결정

투자 전략 측면에서 의사 결정의 개인주의로 인해 많은 야오한 매장 선택은 과학적 근거가 부족하고 비즈니스와 동떨어져 있습니다. 로컬 환경

, 맹목적으로 개발합니다. 홍콩 마온산(Ma On Shan) 신도시는 대체적으로 구시가지에 비해 인구가 적고 유동인구도 부족해 구매력이 상대적으로 낮고 대형 매장을 지원하기 어렵다. 야오한은 인구 10만 명도 안 되는 신도시에 16만 평방피트 규모의 쇼핑몰을 열었지만 매출이 늘어나지 못하고 개장부터 폐업까지 손실을 입었다.

백화점 입지 선정은 인구 30만~40만 명 이상이면 개발 전망이 있는 신도시는 최대 2만~3만 평방피트의 매장을 열 수 있다. 소규모 쇼핑몰은 개발 전망이 거의 없는 구시가지에 있으면 대형 백화점을 열 여건이 되지 않는다. 1990년대 이후 홍콩의 임대료, 땅값, 높은 임금 등으로 인해 소득이 낮은 신도시에서는 대규모 쇼핑몰 운영이 객관적으로 불가능해졌다.

파트너 측에서는 충분한 평가를 하지 못했다.

야오한의 사업 전략 실수로 인해 청산이 가속화됐다. 홍콩에잇은 일본의 다른 백화점과 마찬가지로 대형 쇼핑몰을 추구하며 눈부시게 다채로운 중저가 제품으로 고객을 사로잡고 있습니다. 이 전략은 초기에 매우 성공적이었습니다. 당시 중국은 개혁개방을 막 시작하고 있었고, 홍콩은 본토의 급속한 경제 성장으로 인해 이익을 얻었습니다. 물품의 80%는 일본에서 왔고, 20%는 현지에서 구입했으며 운영은 꽤 성공적이었습니다.

그러나 1990년대에 들어서면서 홍콩 부동산 가격이 급등하고 임대료도 폭등하면서 백화점 업계의 경영 환경도 크게 달라졌다.

상가 면적이 넓어질수록, 임대료가 높을수록 더 많은 직원을 고용합니다. 더욱이 진열된 상품이 모두 인기가 있는 것은 아니며, 그 중 상당수는 유통속도가 극도로 느린 상품으로 자금을 소모할 뿐만 아니라 효율성도 떨어지는 상품이다. 동시에 백화점 산업의 운영에는 다른 산업과 달리 투자금을 빠르게 회수할 수 있는 고유한 규칙이 있습니다.

일반적으로 백화점 업계가 매장을 열어 수익을 내기 시작하는 데는 약 6년 정도가 걸린다. 야오한 운영자는 이 시장 법칙을 무시하고 초기 개발 모델을 기계적으로 따랐으며 맹목적으로 매장 수를 늘리고 매장을 하나씩 열었습니다. 새로 오픈한 매장에는 손님이 부족한 경우가 많아 몇 년 안에 수익을 낼 수 없고 수렁에 빠져들고 있다

반성 3: 맹목적인 확장

A 성공의 시기로 인해 야오한의 정책입안자들은 맹목적으로 낙관하기 시작했고, 아시아 최대 규모의 백화점 건설 계획, 중국에 천 개의 체인점 설립 등 비현실적인 확장을 시작했습니다. 사실 야오한은 당시에는 그런 힘이 없었고 돈을 많이 빌릴 수 밖에 없었다. 이러한 개발 차입 방식은 일단 합리적인 한도를 초과하면 언제든지 재앙을 겪을 것입니다.

1980년대 중후반은 중국 경제와 세계 경제가 모두 다양한 정도의 조정 단계에 있었고, 이로 인해 대부분의 기업이 휴지기에 접어들었습니다. 이 기간 동안 야오한은 경제 상황의 변화에 ​​관계없이 곳곳에 지점을 설립하고 부동산, 부동산, 금융 산업으로 확장했습니다.

기업의 규모 확장에는 경계가 있으며, 클수록 커집니다. 확실히 좋지 않습니다.

기업 자체의 여건과 상관없이 맹목적으로 규모 확장을 추구한다면 기업이 직면하는 운영 위험과 관리 비용도 그에 따라 증가할 것입니다. 모든 기업의 의사결정자는 기업 확장에 대한 결정을 내릴 때 기업의 강점, 외부 환경, 경영 능력 등을 명확히 이해하고 성급하게 행동해서는 안 됩니다.

야오한백화점의 급속한 확장이 가져온 결과는 너무나 명백하다. 홍콩을 예로 들어 업계 관계자들은 야오한 같은 대규모 백화점을 오픈하려면 장식비만 최소 4000만~5000만 위안이 들고 투자 회수 기간도 최소

p가 걸릴 것으로 추정하고 있다. >

5년. 1991년 Yaohan의 이익은 최고조에 이르렀으며 순이익은 거의 5,700만 위안에 달했습니다. 그 후 4년 동안 야오한

은 7개의 지점을 열었지만 수익은 급격히 감소했습니다. 1995년 이후 Yaohan은 누적 손실이 HK$3억 1600만으로 상당한 손실을 입었습니다. Yaohan은 계속해서 신규 매장에 자금을 투자하여 일선을 너무 멀리 확장하여 전체 비용이 계속 증가하고

재고 수량도 계속 증가합니다. 자금 유입이 비용을 감당하지 못하자 야오한은 계속 은행에서 차입을 하고 공급업체에 대한 상환을 지연할 수밖에 없었고 이자 비용도 증가했다.

야오한 재팬의 와다 미츠마사 사장도 회사가 파산한 이유가 지나친 사전 투자 때문이라고 분명히 밝혔다.

와다 미츠마사는 "당시 투자 계획이 절대적으로 옳았다고 생각했다. 결과로 볼 때 회사가 일본과 해외의 경제 상황과 자사의 역량에 대해 너무 낙관적으로 생각했기 때문인 것 같다"고 말했다.

그러나 사실 야오한은 구체적이고 철저한 해외 투자 계획을 갖고 있지 않다. 1980년대 후반과 1990년대 초반 야오한재팬은 해외사업을 급속히 확장하기 위해 일본의 거품경제를 활용해 채권시장에서 전환사채를 대량 발행했다. 이러한 자금조달 방식은 은행으로부터 자금을 조달할 수 있는 제한을 없애지만 효과적인 금융감독을 상실해 부채확대 위기에 쉽게 빠질 수 있다.

반성 4: 은행 지원 부족

1996년 11월부터 Yaohan Japan의 영업 여건은 악화되기 시작했습니다. 야오한재팬

회사는 회사채를 해외시장에 발행하는 '연금술'을 통해 모은 수익과 막대한 자금을 투자했지만, 이 자금의 회수는 만족스럽지 못했다. . 야오한 내부의 다양한 위기가 나타나기 시작하고 자본 체인이 파열될 위기에 처해 있습니다.

이번 경우 야바이한은 은행으로부터 강력한 지원을 받지 못했고, 이것이 실패의 직접적인 원인 중 하나이기도 했습니다

대부분의 일본 기업은 주은행 제도를 시행하고 있습니다. 주은행 제도의 주요 목적은 경영상 경제 위기가 발생할 때 은행으로부터 자금 지원을 받는 것입니다.

회사 자체의 성공과 안정적인 발전을 기대합니다. 하지만 야바이

반 대표는 이런 간접적인 자본 통제 방식을 싫어하고 표면적으로는 주요 은행들과만 관계를 유지하고 있는 것으로 보인다.

야오한은 사업 확장 과정에서 은행과의 긴밀한 협력이 부족했다. 실제로 자본 조정과 흡수는 주로 증권시장에서 채권을 발행하는 등 직접적인 금융 수단을 통해 이루어졌다. 통계에 따르면 이 회사는 1990년부터 1994년까지 500억엔 상당의 전환사채를 판매했다.

버블 경제가 터진 후 일본 야오한의 주가도 하락하기 시작했다.

이것이 막대한 부채를 상환하는 데 사용될 수 있을까? 1차 미해결 사건.

시장을 직접 활용하는 금융수단을 채택하면 대규모 자금을 흡수하면서도 기업의 자금조달 비용을 줄일 수 있다.

과감한 금융수단이지만 이런 방식도 존재한다. 치명적인 단점: 사업 운영이 침체되면

소득 효과가 줄어들어 증권 시장에서 회사 주식과 채권의 가격이 하락하고 발행된 채권의 상환액이 감소하게 됩니다. 자금이 완전히 보장되지 않으면 시장에서 도태되는 악랄한 결과를 낳게 됩니다.

'야오한재팬'은 은행 보증 없이 회사채를 금융시장에 직접 발행하고 시장에서 자금을 직접 흡수하는 움직임을 보이고 있지만, 이는 일본 기업이 은행에 의존하지 않는다는 점을 반영한 것이다. 대출의 시대적 추세는 간접자금 조달에서 시장에서 직접 자금을 흡수하는 직접 자금 조달로 바뀌었습니다. 그러나 이는 장기적인 관계를 맺고 있는 주요 은행에도 타격을 주었습니다.

야오한은 역사의 무대에서 물러났고, 그 역사적 흔적은 그 이후의 사람들에게 더 많은 언급을 남깁니다.

성공이나 실패가 아무리 중요하더라도 과거의 존재입니다. 결국 유용합니다. 성공한 부분은 후손들에게 참고가 되고, 실패한 부분은 후손들에게 경고가 되게 하십시오.

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