1980년대 이후 건강에 영향을 미치는 주요 요인은 무엇이었나요?

1. 결코 만족하지 말고 "승리"를 추구하십시오.

Dell은 성공과 기적의 대명사가 되었지만 여전히 Dell은 대학에서 어려움을 겪고 있는 청년과 같습니다. 긴박감과 결단력. 그는 "저는 여전히 우리가 도전자라고 생각하며 여전히 공격을 시작하고 있다고 생각합니다."라고 말했습니다. 예, 그는 스스로 이를 요구하고 Dell의 모든 부분에서 이러한 정신을 구현하고 있습니다. 회사의 생산성은 직원당 수익이 100만 달러에 육박하고 있습니다. HP의 거의 2배, IBM의 3배에 달하지만 여전히 만족하지 못하고 있습니다.

Dell과 Rollins는 매우 야심찬 재무 목표를 계획했습니다. 즉, 회사의 영업 이익은 2006년까지 600억 달러에 도달할 것입니다. 이 수치는 회사의 2001년 매출액의 두 배에 해당합니다. 물론 기업이 시대의 흐름에 맞춰 전진하기 위해 노력하려면 세대를 아우르는 리더를 양성해야 합니다. 지금까지 Dell의 학습 방법은 효과적이었습니다. Dell은 목표를 직원 보조금 및 보너스와 결합합니다. 더 중요한 것은 Dell은 직원에게 "소유권"이라는 개념을 심어주고 직원의 재능을 더욱 향상시키는 방법을 사용하여 직원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있다는 것입니다. 그 방법 중 하나는 지속적으로 학습하려는 의지와 능력입니다. 델은 단순히 직원들에게 학습을 요구하는 것이 아니라, 좋은 출발점을 선택합니다. 즉, 질문을 하는 출발점부터 학습을 시작하도록 요구합니다. (아마도 이 방법은 너무 가혹해서 이 가혹한 환경에 적응할 수 있는 사람이 너무 적다. IBM과 인텔의 많은 고위 임원들이 직장을 옮겼다.) 사실 회사의 성공은 '직접적인 비즈니스 모델'에만 달려 있는 것이 아니라, 그리고 더 중요한 것은 회사 내에 이 모델에 맞는 "승리 문화"가 있다는 것입니다. 이 문화에는 첫째, 고객에 대한 충분한 열정이 있어야 하고, 둘째, 성과에 대한 자신감이 있어야 합니다. 이러한 문화는 직원들에게 많은 압력을 가해 열심히 공부하고 앞으로 나아가도록 유도할 것입니다.

2. 실용주의와 속도

Dell은 매우 실용적인 방식으로 운영됩니다. Dell은 종종 "이 작업을 수행하는 가장 효율적인 방법은 무엇입니까?"라고 묻습니다. 이러한 방식으로 Dell은 관료주의의 모든 가능성을 거부합니다. 또한 Dell은 영업사원이 자신의 컴퓨터를 설치하면 직원이 학습할 수 있는 기회를 제공할 수 있다고 규정합니다. 컴퓨터 교육을 받지 않은 고객이 시스템을 설치할 때 어떤 어려움을 겪게 될지 실감할 수 있을 뿐만 아니라 영업 직원도 자신이 판매하는 제품에 대해 더 정확하게 이해할 수 있습니다. 이는 고객이 관련 정보를 바탕으로 어떤 제품을 구매할지 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다.

이와 동시에 델은 '속도'의 경쟁우위를 충분히 발휘했다. '부처참여'는 특정 시스템 충돌을 일으킬 수도 있지만, 상부 리더들이 상황을 빨리 이해할 수 있게 해준다. 결정을 내리면서 회사 전체가 시간을 낭비해서는 안 됩니다.

3. 적극적인 의사소통

Dell은 모든 실수에 대해 결단력 있는 태도로 직면하며 "우리는 문제에 직면했고 이를 바로잡아야 합니다"라고 솔직하게 인정합니다. Dell의 주문 중 하나는 "평화를 설탕으로 코팅하지 마십시오"입니다. 이 문장은 "나쁜 일에 설탕을 입히려고 하지 마세요"라는 뜻입니다. Dell의 거의 모든 사람이 회사 비즈니스를 뒷받침하는 기본 개념에 대해 말할 수 있습니다. 이는 경영진이 진행 상황, 계획 및 모든 사람이 목표를 달성해야 하는 사항을 알리기 위해 시간을 투자했기 때문입니다. . Dell은 말할 때 절대 과시하지 않으며, 무엇이든 질문할 수 있고 심지어 상사를 비난할 수도 있는 회사 직원에게도 마찬가지입니다. 이 원칙 앞에는 모든 사람이 평등하다. Dell이 연례 검토를 할 때 그의 직원들은 그가 너무 냉정하다고 불평했습니다. Dell은 그들에게 사과하고 앞으로 자신의 감정을 더 잘 표현하겠다고 약속했습니다.

4. "작은 자아"를 "큰 자아"로 통합하여 보조를 맞추고 통일성을 유지하세요.

Dell은 건전하고 경쟁적인 문화를 구축하거나 유지하기 위해서는 가장 중요하다고 믿습니다. 건전하고 경쟁적인 문화를 구축하거나 유지하는 것이 가장 간단하고 최선의 방법은 회사 직원들과 동일한 목표와 일관된 전략을 통해 협력하는 것입니다. 그들은 회사가 비즈니스 사이클의 어느 단계에 있든 뛰어난 인재를 도입하는 것이 최우선 과제가 되어야 한다고 믿습니다. 그러나 직원이 실제로 Dell에 입사한 후에는 신입사원이든 회사의 경영진이든 회사의 철학과 목표에 완전히 부합하고 팀을 동일한 목표에 맞춰 조정하며 일관된 단계와 통일성을 달성해야 합니다. 동시에 Dell은 회사 전체에 동일한 보상 시스템을 구축하고 Dell의 발전과 성장을 촉진하기 위해 노력하고 있습니다.

델은 팀 운영 방식을 채택해 직원들이 서로 도우며 일시적으로 '에고'를 버릴 수 있도록 한다. '큰 강에는 가득'만이 '작은 강에는 물이 있다'로 바꿀 수 있기 때문이다. Dell은 더 큰 개인적인 이익을 얻기 위해 진행 상황을 따라잡지 못하는 다른 동료를 돕기 위해 시간과 에너지만 소비하지만 일부 사람들은 팀에 약한 팀 구성원이 있을 것이라는 사실을 발견했습니다. 그러나 이를 통해 Dell 관리 팀은 개별적으로 협력하고 발전을 추구할 수 있습니다. 이러한 팀 운영 방식은 회사의 직원들을 단결시키는 대안적인 방법이라고 할 수 있습니다.

그는 직원들에게 서로를 제지하지 말라고 요구하지 않으며, 건전한 경쟁을 만들고 음모를 줄이도록 요구하지도 않습니다. 초점은 직원들에게 서로의 성장에 전적으로 관심을 기울이라고 요구하는 것입니다.

5. 절약성

Dell의 절약성은 두 가지 측면에서 나타납니다. 하나는 축하 연회를 열지 않는다는 것입니다. Dell은 축하 행사가 안일함을 조장할 것이라고 믿었습니다. 자부심은 패배로 이어질 것이기 때문에 전속력으로 움직이는 회사에서는 Dell이 결코 허용하지 않을 것입니다. 한때 누군가가 회사 로비에 회사의 유명 제품을 전시하자고 제안했지만 델은 이를 거절했다. 그는 이것이 박물관이 하는 방식이라고 생각합니다. 왜냐하면 오직 "박물관만이 과거에 초점을 맞추기" 때문입니다. 팀이 좋은 소식을 받으면 대량 이메일을 보내 축하를 표현하고 필요한 의견이나 적절한 칭찬을 제공합니다. Dell의 모토는 "10억분의 1의 시간을 축하하고 새로운 일을 시작하라"입니다. 한편, 이는 Dell의 새로운 사업에도 반영됩니다. 델은 새로 오픈한 협력 사업의 운영 실적이 만족스럽지 않다고 판단하면 신속하게 사업을 종료한다. 이것이 델이 다른 경쟁사와 다른 점이다. 썬전자컴퓨터컴퍼니(Sun Electronic Computer Company) 전 사장 에드워드 잰더(Edward Zander)는 “이렇게 어린 나이에 회사를 창업해 이 정도까지 계속 홍보할 수 있다는 게 믿기지 않는다”며 “그는 15년 동안 특정 업계에서 열심히 일해 왔다”고 말했다. 20년이 지나면 사람들은 너무 엄격해질 것이지만 그는 예외입니다.

그러나 그들의 검소함은 특히 미래 기술에 대한 개발과 투자에 있어서 딜레마에 빠졌습니다. 경쟁사에 비해 2002년 IBM의 R&D 비용은 여전히 ​​47억 5천만 달러로 전체 매출액의 5.9%를 차지했으며, 휴렛패커드 역시 33억 달러로 전체 매출액의 58억 달러를 차지했다. Dell은 어떻습니까? 매출의 1.3%를 차지하는 4억 5천만 달러에 불과합니다. 경쟁업체에서는 이러한 비즈니스 스타일이 Dell이 개인용 컴퓨터를 넘어 특히 디지털 사진 및 데이터 처리 애플리케이션과 같은 유망한 분야로 확장하는 데 방해가 되었다고 말합니다.

그러나 어떻게 평가하든 Dell은 새로운 여정을 시작했으며 완벽을 위해 노력하기 시작했습니다. Michael Dell은 회사를 프린터, 네트워크 장비, 노트북 및 기술 서비스 분야로 확장했으며 휴대용 디지털 음악 플레이어, 온라인 음악 상점 및 평면 TV를 통해 경쟁이 매우 치열한 가전 제품 시장에 진출했습니다. Dell은 직접 판매와 재고라는 두 가지 강력한 도구와 결코 만족하지 못하는 기업 문화를 바탕으로 개인용 컴퓨터 분야에서 다시 영광을 되찾을 것입니다. 두고 보자!

양위안칭은 해외 시장을 분석한 적이 있다. 그는 IBM PC 사업 인수 이후 레노버는 해외 기업 시장에서는 강하지만 중소기업과 개인 소비자 시장에서는 약하다고 말했다. 따라서 레노버의 현재 해외 시장 전략은 중소기업에 집중될 것이라고 한다. 기업 시장과 개인 소비자 시장.

그러나 레노버는 국내 사무용품 체인인 오피스디포(Office Depot), 글로벌 IT 소매 체인인 베스트바이(Bestbuy)와 잇따라 제휴를 맺고 미국 중소기업 및 개인 소비자 시장으로의 확장을 꾀하고 있지만, 제 개인적인 생각을 바탕으로 관찰 결과, 이 적절한 전략 구현이 느려졌습니다. 노트북이든 데스크탑이든 상관없이 미국 내 주요 소매점에는 온라인이나 매장에서 구입할 수 있는 Lenovo 또는 IBM PC가 없습니다. 특히 계약된 Bestbuy와 Office Depot, 온라인 소매점에는 Lenovo 브랜드(IBM Thinkpad 포함)가 없고, 제가 방문한 적어도 두 개의 체인점에는 해당 제품이 없습니다.

어제 미국의 유명 IT 칼럼니스트가 레노버의 레노버 3000 노트북을 강력 추천한 기사를 읽었습니다. 생각해 보세요. 시중에 제품의 흔적조차 없다면 전문가의 평가가 그것을 말하는 것과 같을 수 있습니까? 현재 PC 시장의 주요 원동력은 소비자입니다. 개인적 성장이 상업적 성장보다 크고, 노트북 성장이 데스크탑 성장보다 큽니다. 노트북과 데스크탑의 판매 비율은 6:4입니다. 해외 개인 시장, 해외 노트북 시장에서의 성장 기회를 놓치는 것은 좋은 일이 아니다. 이유가 무엇이든 HP와 Compaq이 합병된 지 1년 반이 지났지만 Bainaohui나 Gome에서는 여전히 새로운 HP 기기를 볼 수 없다고 말할 수는 없습니다. 이러한 격차 동안 Sony와 같은 다른 브랜드는 미국 개인 시장, 특히 노트북에서 큰 이익을 얻었습니다.

해외 시장 프로모션에 있어서 레노버의 브랜드 전략도 논의해볼 만하다. 미국 시장에서 객관적인 사실은 Lenovo, 즉 Lenovo가 실제로 많은 기업과 소비자에게 거의 알려지지 않았다는 것입니다. 브랜드 전환을 구현하려면 희망적인 생각이 아닌 고객이 최우선입니다. 이번 합병 거래를 통해 IBM 브랜드를 5년 동안 계속 사용할 수 있게 되었는데, 이는 IBM이라는 이름이 누구나 아는 이름이기 때문에 Lenovo 브랜드를 해외에 출시하는 데 매우 귀중한 도입 또는 발판이 됩니다.

브랜드 홍보에는 시간이 걸린다

여기에는 두 가지 문제가 있습니다. 첫째, IBM 브랜드를 조기에 희석하거나 심지어 포기하는 것 같습니다. 지금 IBM 씽크패드 노트북을 구입하려고 온라인에 들어가면 기기(cnet, yahoo 등)를 거의 검색할 수 없고, 오래된 제품이나 중고품만 찾을 수 있습니다. IBM ThinkPad는 정말 하룻밤 사이에 사라졌나요? 아니요.

IBM ThinkPad는 계약상으로나 물리적으로나 여전히 건실하고 시장에서 활발하게 활동하고 있지만 이름은 Lenovo ThinkPad로 변경되었습니다. lenovo thinkpad를 검색하면 예전과 똑같은 최신 "ibm thinkpad" 제품이 수십 페이지 나옵니다. 하지만 구매자가 모른다면 어떨까요? 사업 기회가 상실됩니다. 대부분의 미국인들은 전혀 모릅니다. 해외시장은 정말 시간이 걸립니다.

HP와 Compaq 두 브랜드 모두 잘 알려져 있습니다. HP는 Compaq과 합병되었으며, 4년이 지난 지금도 HP는 HP Compaq Presario, HP Compaq 7000 시리즈 등과 같은 Compaq 브랜드 제품을 보유하고 있습니다. 레노버가 브랜드 전환 기간 동안 레노버 IBM Thinkpad와 유사한 제품을 채택한다면 브랜드 전환이 더욱 원활해질 수 있을 것입니다. 해외 사용자의 경우, 익숙하고 인식되어 있는 기존 브랜드를 보다 쉽게 ​​식별할 수 있게 함과 동시에 새로운 레노버 브랜드에 대한 연결 및 홍보를 소개합니다.

지금 온라인 판매, 온라인 마케팅에 종사하고 계시다면 키워드의 매력을 확실히 느끼실 겁니다. 많은 기업의 판매 및 프로모션 결과는 키워드에 의해 결정되며, 키워드를 사용하고, 키워드를 선택하고, 키워드를 구매하는 데에도 많은 노력을 기울이고 있습니다. 키워드가 맞기 때문에 사업 운영의 효과와 결과는 무궁무진합니다. 구글은 키워드 구매만으로 돈을 벌지 않았나요? 따라서 Lenovo의 목적은 IBM 브랜드를 홍보하는 것이 절대 아니지만 IBM의 세 가지 키워드는 여전히 사랑스럽고 시대적 가치가 큽니다.

HP 합병과 달리 레노버는 IBM 브랜드를 5년 동안만 사용할 수 있어 탈출구를 찾아야 한다. 이는 논의의 두 번째 측면으로 이어집니다. Lenovo-IBM 브랜드 전환에는 명확한 전환 일정이 필요합니다. 올해 2월, 레노버(Lenovo)는 레노버(lenovo) 브랜드를 전 세계적으로 출시했습니다. 외부에서는 예상보다 이르다고 보도했지만 작전 자체는 나무랄 데가 없었다. 그러나 Lenovo 브랜드 홍보는 IBM의 전환적 사용과 모순되지 않습니다. 이는 Lenovo가 통제 및 관리할 수 있습니다. 문제는 Lenovo와 IBM이 결국 서로 다른 브랜드라는 점입니다. 향후 5년 간의 관계와 전환 일정, 특히 특정 제품과 시리즈의 이름 변경이나 종료를 명확하게 발표해야 합니다. 재고를 확보하거나 품절시키려면 채널 파트너가 이 일정을 알아야 합니다. 비즈니스 사용자는 제품 업그레이드 계획은 물론 서비스 및 지원 마감일까지 알아야 합니다.

현재 레노버의 브랜드 운영 분석에 따르면 '장기적 고통은 단기적 고통보다 더 나쁘다'는 접근 방식을 채택해 간단한 한 단계로 IBM 제품 브랜드로 전환했다. 제품에서 사용자가 볼 수 있는 IBM 로고 외에, 레노버의 공식 정보에서는 더 이상 IBM 이름을 볼 수 없는 것으로 보입니다. 레노버는 레노버 IBM ThinkPad와 같은 브랜드 전환을 사용하지 않습니다. 이 경우, Lenovo가 원래 IBM의 이름을 딴 모든 제품 중에서 Lenovo ThinkPad/Thinkcentre로 계속 생산 및 배송될 것임을 대중에게 발표해야 합니다. (계속) 어떤 것이 이름이 바뀌거나 폐지됩니까? (단계적 폐지) 레노버는 브랜드 전환에 대해 내부적으로나 상황에 따라 설명해야 한다고 생각하지만, 해외 대중을 위해서는 레노버가 많은 홍보와 설명을 해야 합니다. 이는 해외 시장이 브랜드 연결을 빠르게 변화시키고 해외 사용자가 가능한 한 빨리 이를 수용할 수 있도록 도울 것입니다.

준비되지 않은 전투에 참여하지 마세요. 레노버에게는 마법 같은 계획이 있습니다. 최근 Lenovo는 일련의 새로운 글로벌 비즈니스 프레임워크와 새로운 인력 배치, 특히 전문적인 Lenovo Center of Excellence와 Lenovo Services를 마련하여 Lenovo의 글로벌 확장 역량과 리소스를 더욱 포괄적으로 만들었습니다. 아멜리오는 또한 자신에게 매우 능숙한 옛 군대를 편리하게 모아 정예 병사와 장군을 구성했습니다. 큰 싸움이 멀지 않을 것입니다.

HP는 일반적으로 잘 알려져 있고 유사한 두 회사인 Compaq과 합병하여 4년 동안 함께 일해 왔습니다. Lenovo는 서로 다른 장점과 배경을 가진 두 회사가 통합된 지 18개월밖에 되지 않았으며 통합이 훨씬 더 어렵습니다. Lenovo 2.0은 순조롭게 진행되지 않고 계속해서 어려울 것입니다. 그러나 Lenovo가 효율적이고 승리하는 시스템 하드웨어의 글로벌 제조업체가 되는 것은 시간 문제일 뿐이며 Lenovo가 잘나가는 것은 시간 문제일 뿐입니다. 글로벌 PC 브랜드로 알려져 있습니다. 믿기지 않는다면 그냥 기다려 보세요.

Lenovo의 국제적 발전 경로

Lenovo는 창립 이후 두 단계를 거쳤습니다. 1990년대 이전에는 Lenovo가 주로 무역 회사였으며 다음 10가지 목적은 생존이었습니다. 수년 정도는 자체 브랜드를 개발하는 단계인 두 번째 단계가 될 것입니다. 20년의 개발 끝에 Lenovo는 컴퓨터 업계에서 확고한 아시아 1위 자리를 차지하고 중국 시장을 장악하고 있습니다. 미래의 공간은 글로벌 시장과 글로벌 경쟁에 참여하는 것입니다.

2001년 레노버는 '첨단기술을 갖춘 레노버, 서비스를 갖춘 레노보, 국제화를 갖춘 레노보'라는 기업 비전을 제시했다. 2002년 12월, Lenovo 기술 혁신 컨퍼런스는 완전한 성공을 거두었습니다. Lenovo에 대한 이번 컨퍼런스의 "기술적 중요성" 외에도 "관련 응용 프로그램 기술 전략"이 프런트엔드, 백엔드 및 소셜 정보 서비스를 포괄하는 거대한 계획이라는 점을 더 고려해야 합니다. 실제로 Lenovo는 초국적 브랜드 영향력과 일류 마케팅 역량을 갖추어야 하며, 현지 시장을 주요 시장 영역으로 집중할 수는 없습니다. 2003년 4월, Lenovo는 공식적으로 새로운 영어 로고(전설에서 lenovo까지)를 출시하고 국제화를 위한 준비를 계속했습니다.

Lenovo는 2004년 3월 26일 높은 가격을 지불하고 공식적으로 국제 올림픽 위원회(이하: top)의 글로벌 파트너가 되었습니다. - 올림픽 자원을 활용하여 브랜드 영향력의 국제화 실현에 앞장서고자 합니다. . 상위 프로그램에 참여하면 브랜드 인지도가 높아질 수 있지만, 브랜드 인지도가 항상 우수한 성과와 동일시될 수는 없습니다. Lenovo가 최고의 계획이 국제적 성과에 진정으로 도움이 되기를 바란다면 브랜드 홍보, 채널 구축, 제품 마케팅 및 소비자 교육에 많은 자원을 투자해야 합니다. Lenovo는 향후 3~5년 내에 매출의 25~30%를 해외에서 창출하겠다는 목표를 세웠습니다. 상상해 보십시오. Lenovo가 어떻게 단 4년 만에 글로벌 규모로 이러한 "위대한 성과"를 달성할 수 있었습니까? 따라서 인수를 통해 리소스 투입을 줄이고 절반의 노력으로 두 배의 결과를 달성하는 것이 자연스럽게 Lenovo의 선택이 되었습니다. 레노버가 이번에 IBM을 인수한 이유다.

Lenovo는 수출 중심의 국제화를 추구하기 위해 "국제 전략 동맹"을 활용합니다.

Lenovo는 2004년 초에 대대적인 조직 개편을 단행했습니다. 델은 대규모 고객을 대상으로 직접 판매 비즈니스 모델을 적용하기 시작했고, 이것이 델이 유명해지기 위해 의지하는 마법의 무기다. 레노버 역시 2년 전 수립한 다각화된 사업 경로를 택한다는 전략적 정책을 포기하고 핵심 사업인 PC 사업 개발에 집중했다. 지난 3년 동안 Lenovo 그룹이 구현한 다각화된 개발 전략은 반복적인 좌절을 겪었습니다. "Informatization Lenovo"와 "International Lenovo"는 수년 동안 열심히 노력했지만 결과는 이상적이지 않습니다. 2003년 예상보다 부진한 결과를 보고한 후 Lenovo 그룹은 핵심 컴퓨터 사업에 다시 집중하겠다고 발표했습니다. 현재 Lenovo는 이미 중국 최고의 PC 브랜드이지만 국제 시장에서는 아직 강력한 영향력이 부족하고 국제 개발 전략을 실현하기 위해 새로운 돌파구가 시급히 필요합니다.

사실 국제화는 늘 레노버의 목표이자 레노버의 전략 목표였습니다. 2001년 이 목표 제안부터 2002년 기술혁신회의, 2003년 4월 8일 레노버의 새로운 사명, 2008년 레노버의 올림픽 후원과 올림픽의 스폰서가 되기까지 레노버가 IBM을 인수하기까지 이들은 모두 Lenovo의 성공에 기여했습니다. 국제화를 통해 개발된 전술적 조치는 이러한 전략적 조치의 필수적인 부분이 되었습니다. 이번 인수는 Lenovo와 IBM 간의 역사적이고 강력한 전략적 결합입니다. Lenovo는 IBM의 국제적 영향력과 우수한 기술 및 관리 자원에 대해 낙관하고 있습니다.

현대 마케팅은 기업이 경쟁에서 생존하고 적극적으로 시장을 개척하는 가장 좋은 방법은 공동 생존과 * **목표를 달성하기 위해 새로운 경쟁 모델을 찾는 것이라고 말합니다. 일반적인 발전. 점점 더 치열해지는 국제 시장에서 경쟁자를 적으로 간주하고 서로 양보하지 않는 경쟁 원칙은 낡은 비즈니스 개념이 되어 점차 사람들로부터 버림받고 있습니다. 국제전략동맹은 경쟁과 협력의 기능을 동시에 갖춘 새로운 형태의 마케팅 조직이다.

이번 거래 전후 레노버의 지분구조를 비교해 보면 이번 거래는 인수라고도 할 수 있고, 합병이라고도 할 수도 있고, 합작투자라고도 할 수도 있고, 그러나 IBM PC 부서를 인수한 후 Lenovo의 계획의 관점에서 볼 때 "3단계"(즉, 첫 번째 단계에서 Lenovo는 조달 및 제조에서 IBM과 협력하고 두 번째 단계에서는 마케팅 및 판매를 통합할 것입니다) ; 세 번째 단계에서는 다른 어느 쪽도 가지지 못한 영역에 진출할 것입니다.) 보세요, Lenovo와 IBM의 협력은 국제적인 전략적 동맹에 가깝습니다. 초국적 전략 동맹 또는 전략적 비즈니스 동맹이라고도 알려져 있으며 특정 전략적 목표를 달성하기 위해 두 개 이상의 국가에 있는 두 개 이상의 기업이 설립한 협력적 이익 공동체입니다.

레노버는 '국제 전략 동맹'을 통해 내부 지향적인 국제화에서 외부 지향적인 국제화로 전환할 예정이다.

Lenovo는 수출 중심의 국제화를 수행하기 위해 비교 우위를 구축합니다.

국제 전략적 제휴를 구현하려면 기업이 경쟁사와 비교하여 비즈니스 측면에서 고유한 이점을 가져야 합니다. , 시장 이점, 기술적 이점, 관리 이점 또는 서비스 이점은 "Lenovo"가 이러한 이점을 사용하여 소비자 요구를 더 잘 충족할 수 있는 한 상호 경쟁에서 진정한 가치를 보여주고 궁극적으로 변화 및 기타 이점을 달성할 수 있습니다. 경쟁사보다 확실한 우위를 점하고 있습니다. "Lenovo"의 국제 전략적 제휴 구현은 본질적으로 장기 계획과 일치합니다. 즉, 회사 자체의 장기 전략 목표를 달성합니다.

IBM은 기술을 선도하는 회사입니다. IBM의 고객과 파트너는 대부분 상대적으로 고급 고객과 제품 시장에 집중되어 있으며 이는 Lenovo의 현재 다수의 중저가 소비자 고객을 매우 보완합니다. Lenovo는 중국 내 채널에 능숙합니다. 즉, Lenovo는 중국 시장에서 고객과 완벽한 판매 및 마케팅 시스템을 보유하고 있는 반면, IBM은 국제 시장에서 매우 높은 PC 판매 네트워크를 누리고 있습니다. Lenovo는 글로벌 PC 소비의 선구자입니다. 강력한 판매 및 서비스. IBM은 항상 비즈니스 분야에서 고품질 서비스를 누려왔습니다. Lenovo는 강력한 데스크탑 컴퓨터 설계 역량을 보유하고 있으며 IBM은 컴퓨터 노트북 분야에서 탁월한 성과를 거두었습니다. Lenovo의 선도적인 PC 기술 활용과 IBM의 PC 부서 인수는 Lenovo가 최근 몇 년간 Lenovo의 주요 개발 방향인 국제 및 국내 시장에서 고급 기업 사용자를 유치하는 데 도움이 될 것입니다. 따라서 Lenovo는 “IBM의 PC 부문 인수는 Lenovo의 확장 전략에 긍정적인 영향을 미칠 것입니다.

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Lenovo는 주요 PC 사업을 재편하고 국제화를 가속화하고 있습니다. IBM의 PC 사업 인수는 세계 최고의 PC 제조업체로 빠르게 진입하기 위한 지름길이자 이상적인 움직임입니다. IBM의 서비스 장점인 새로운 Lenovo 그룹은 하루 24시간 고객에게 서비스를 제공할 수 있으며 위험을 견딜 수 있는 더 많은 역량을 창출할 수 있습니다. Lenovo와 IBM은 협력하여 각자의 비교 우위를 명확히 할 것이며 새로운 Lenovo는 자사의 브랜드와 규모를 활용할 것입니다. , 세 가지 측면에서 시너지 효과와 장기적인 이점을 누릴 수 있는 레노버가 IBM의 글로벌 PC 사업을 완전히 소화하는 시기는 세 단계로 나눌 수 있습니다.

첫 번째 단계는 조직 구조, 기능적 플랫폼, 공급망입니다. 이 단계에서 Lenovo는 양 당사자의 사업 통합을 완료하기를 희망하지만 마케팅과 판매는 모두 독립적으로 유지됩니다. 이 단계가 완료되는 데에는 12~18개월이 소요될 예정입니다. 그룹은 두 가지 주요 브랜드의 제품, 영업팀, 채널, 연구 개발을 통합하기 시작했습니다. 이 단계에서는 외부 세계와 두 가지 주요 브랜드 파트너인 IBM 및 Lenovo가 확장하려는 모든 문제를 다룰 것으로 예상됩니다. IBM의 글로벌 PC 사업을 완전히 소화하려면 5년이 걸릴 것이라고 IBM과 협력하여 세계 PC 시장을 정복하는 것이 Lenovo의 장기적인 국제 전략입니다. 국제화 작업의 불가피한 결과는 Lenovo 그룹이 글로벌로 진출할 수 있는 절호의 기회를 제공합니다.

레노버의 수출지향적 국제화 문제

새로운 레노버가 직면한 가장 큰 과제는 이를 어떻게 관리할 것인가이다. 문제는 구체적으로 다음과 같은 측면에서 드러난다.

문화적 통합 현지화 장점이 있는 Lenovo 회사로서 중국 시장에 익숙하지만 IBM의 규칙과 문화 개념을 완전히 통합했습니다. 서로 다른 부서를 빠르게 통합할 수 있는지 여부가 새로운 회사가 운영되는지 여부의 핵심입니다. 하지만 우리는 실용주의와 진취성, 성실성과 혁신이라는 측면에서 회사 고유의 문화는 실제로 동일하다고 믿습니다.

Lenovo는 국제적인 경험이 부족하기 때문에 세계 PC 시장에서 여전히 인기가 있습니다.

IBM 고객과 좋은 관계를 유지하는 것이 Lenovo의 향후 발전에 있어 최우선 과제가 될 것입니다. IBM 고객과 IBM 파트너는 실제로 신규 고객에게 매우 중요한 문제입니다. Lenovo가 직면한 문제는 IBM의 원래 고객을 유지하는 방법입니다. IBM 브랜드는 여전히 존재하지만 그 뒤에는 Lenovo가 운영됩니다. 유럽과 미국 시장에서 IBM의 원래 고객이 이렇게 유명하지 않은 회사를 신뢰할 수 있습니까?

해외 시장 채널의 문제 IBM은 일반적으로 중국에서 채널을 잘 운영하고 있는데, 레노버는 PC 부문 이후 어떻게 자체 채널을 구축하고 있는가? , IBM의 경쟁업체들은 IBM의 시장 점유율을 탐내고 있습니다. 그렇다면 Lenovo와 IBM은 어떻게 대응해야 할까요?

Lenovo의 기술적 이미지 문제. 저는 고객이 제품의 품질 관리, 특성 및 기능을 더 중요하게 생각한다고 믿습니다. 따라서 미래의 IBM 브랜드 제품이 이전과 동일하다면 소비자는 여전히 이를 선택할 것입니다. 그러나 Lenovo는 중국에서 제품 애플리케이션 수준의 혁신으로 유명합니다. 애플리케이션 수준의 혁신은 본질적으로 기술 혁신이 아니며 근본적으로 Lenovo의 기술 이미지를 형성할 수 없습니다. IBM의 기술을 선도하는 이미지는 수십 년에 걸쳐 축적되어 왔습니다.

비즈니스 통합과 이익 성장률을 높이는 방법. 레노버는 현재 중국 PC 시장을 27%의 점유율로 독점하고 있지만, 서버와 서비스 분야에 진출하려는 회사의 바람은 이뤄지지 않았다. 더욱이 델 등 해외 브랜드의 영향으로 레노버의 국내 시장 점유율도 하락세를 보이고 있다. 글로벌 시장을 보면 가트너가 최근 발표한 자료에 따르면 레노버는 글로벌 PC 시장에서 점유율이 2%에 불과해 9위를 기록하고 있다. Lenovo가 IBM의 PC 사업을 인수하더라도 여전히 상위 2개 업체(Dell과 HP)에 한참 뒤처져 있습니다. 현재 Lenovo 매출의 3%만이 중국 외 지역, 주로 동남아시아에서 나옵니다. 레노버가 "아시아 태평양은 물론 글로벌 PC 시장 대부분을 완벽하게 통제한다"고 어떻게 말할 수 있을까?

비용 문제. 글로벌 PC 시장이든 국내 PC 시장이든 이익률은 줄어들고 있다. 2006년에는 글로벌 PC 사용자 업그레이드 주기가 끝날 것입니다. 그때 PC 제조업체가 살아남으려면 공급망 효율성을 최적화하고 서비스 수준을 개선하며 제품 가격을 낮추기 위해 노력해야 합니다. Lenovo와 IBM의 협력 초기에는 양 당사자의 운영 효율성이 여전히 경쟁업체인 Dell의 직접 판매 모델과 비교할 수 없었습니다. 비용 구조 측면에서도 Lenovo와 Dell과 같은 국제 거대 기업 사이에는 일정한 격차가 있습니다. 지난 분기 Lenovo의 재고 주기는 22.7일인 반면, Dell의 중국 사업부의 재고 주기는 4일에 불과했습니다. PC 부품 가격이 급격하게 하락하고 있기 때문에 PC 제조업체에서는 재고 주기를 단축하는 것이 중요합니다.

글로벌 PC 산업의 불황이 다가오면서 IBM과 HP 모두 PC 시장에서 철수할 예정인데, 레노버는 이때 조심하지 않으면 해외 시장으로 진출할 가능성이 크다. 딜레마에 빠지다: 국제 시장이 막히고 국내 시장이 사라진다. 현재 PC 생존을 위해서는 비용 절감이 가장 중요합니다. 대형 다국적 기업은 비용 절감을 위해 개발도상국 기업을 인수하는 경우가 많습니다. 레노버는 그 반대를 하고 있어 비용 증가는 불가피하다.

Lenovo의 향후 발전

해외 시장의 진전이 더디고 국내 시장의 경쟁이 치열한 상황에서 Lenovo는 세 가지 측면에서 점진적으로 변화를 실행해야 합니다. 첫째, 핵심 사업에 집중하고 사업에 집중합니다. 자원 투자가 비즈니스 우선순위와 일치하도록 하는 개발, 둘째, 급격한 시장 환경 변화에 대응하여 보다 고객 지향적인 비즈니스 모델을 확립하고, 셋째, 회사의 전반적인 운영 효율성을 향상시킵니다.

경쟁과 협력은 새로운 변증법적 관계입니다. 경쟁은 협력을 배제하지 않으며, 경쟁 효율성을 충분히 실현하고 사회적 자원의 합리적 활용을 극대화하는 데 어느 정도 유익합니다. 경쟁사와 협력하여 전략적 제휴를 구축하고, 함께 협력하여 시장 용량 확장을 가속화하고, 경쟁이 새로운 형태와 수준으로 나타나도록 하며, 비교 우위를 형성하는 경쟁으로 전환합니다. 오늘날 IBM의 글로벌 컴퓨터 사업이 통합됨에 따라 Lenovo의 국제 전략이 시작되기 직전입니다. IBM은 새로운 Lenovo 회사와 브랜드, R&D 및 판매 시스템을 공유할 것입니다. 강력한 브랜드와 기업 고객을 위한 글로벌 판매, 서비스 및 고객 금융 역량은 새로운 Lenovo가 국제 시장에서 날개를 펼치고 도약하는 데 도움이 될 것입니다.