런정페이(Ren Zhengfei)의 기사

'화웨이의 겨울'을 읽은 후의 반성

'유능한 관리자를 위한 8가지 도구' 교육을 통해 저는 화웨이 사장 Ren Zhengfei 씨에 대해 사전 이해를 얻었고 나중에는 Ren Zhengfei 씨의 "Huawei's Winter"를 읽게 되어 영광입니다. 아마도 그것은 내 개인적인 가치관 때문일 것입니다. “화웨이의 겨울”에서 Ren Zhengfei 씨가 한 말에 특히 깊은 인상을 받았습니다. “지난 10년 동안 나는 매일 실패에 대해 생각하고 성공에 눈을 감았습니다. 명예도 자긍심도 없는 위기감. 어쩌면 우리가 10년 동안 살아남은 것은 어쩌면 우리 모두가 어떻게 살아남을지 고민해야 하고, 어쩌면 우리는 실패의 날을 더 오래 살아남을 수도 있을 것이다. 반드시 온다, 그리고 우리는 그것을 준비해야 한다. 이것이 내가 할 일이다. 이것은 확고한 견해이며, 이것은 역사적인 법칙이다. “나는 이 글을 며칠 동안 계속해서 읽고 나서야 읽었습니다. 나는 Ren Zhengfei가 그의 평범한 말로 밝힌 경영 진실을 주의 깊게 이해했습니다.

2003년 봄. 곳곳에 봄기운이 가득합니다. 일류 제품과 삼류 제품을 판매하는 시장인 화웨이는 등록 자본금 2만 위안의 소규모 교환 대리점에서 총 자산 수백억 달러에 달하는 국가 산업으로 성장했지만, 그 따뜻함을 느끼지 못했습니다. 화웨이 회장 런정페이(Ren Zhengfei)가 '화웨이의 겨울'을 예견한 후, 올 겨울은 마침내 봄 가득한 계절을 맞이하기로 결정했습니다.

화웨이에게 올 겨울은 끝이 보이지 않는 긴 겨울이다. 누군가는 "임정페이는 화웨이에서 다가오는 겨울을 예리하게 감지하고 있지만 겨울이 왜 오는지 모르고 봄이 올 것이라는 것을 알지만 면옷만 준비할 수 있지만 어떻게 준비해야 할지 모른다"고 말했습니다. 봄을 창조하세요."

겨울은 춥다. 두꺼운 면옷을 입어도 살을 에는 듯한 찬바람이 느껴진다. 올해 겨울은 화웨이에게도 마찬가지다.

2003년 1월 1일 화웨이 전 직원은 화웨이가 대규모 인력을 대규모로 해고했다고 폭로했다. 직원 수는 약 20%입니다. 여기에는 화웨이가 회사를 떠나 창업을 권유한 직원도 포함됩니다. 일부 유능한 중간급 직원도 '최후 제거 제도'를 통해 해고되었습니다. 상황이 좋지 않을 때 주도권을 잡은 이들도 상당수다."

2003년 1월 24일 시스코는 화웨이의 지적재산권을 불법적으로 침해한 혐의로 법적 소송을 제기하겠다고 발표했다. 지난 6월 미국 텍사스 지방법원은 화웨이에 금지 명령을 내려 화웨이에 대한 중단을 요구했다. Cisco 소프트웨어와 교육 자료를 사용하여 지금까지 이 소송은 여전히 ​​줄다리기를 하고 있습니다.

2003년 5월, Huawei의 전직 고위 직원인 Liu Ping은 그의 옛 고용주를 법정에 데려갔습니다. 화웨이 내 가장 비밀스러운 내부 직원 지분 문제가 대중의 주목을 끌면서 한때 자랑스러웠던 '전사원 지분 보유 제도'가 법적 문제에 직면해 있으며, 최근 화웨이의 발전 기반도 흔들리는 위기에 직면해 있습니다. 화웨이 영업비밀 침해 혐의를 받은 화웨이 전 직원이 검찰이 구속을 공식 승인했다는 소식이 업계에서도 큰 관심을 끌며 화웨이가 다시 한 번 의문을 제기했다.

한때 '신화'와 '기적'을 만들어냈던 화웨이가 단기간에 겨울에 들어간 이유는 무엇일까. 화웨이가 '봄'으로 돌아오는 것을 막는 장애물은 과연 무엇일까? "? "걸림돌은 어쩌죠?"

후계자의 딜레마

대부 '비토 꼴레오네'처럼 카메라에 절대 얼굴을 보여주지 않을 만큼 과묵한 런정페이는 그런 사람이다. 2만 위안부터 등록한 소규모 자본 공장의 사장은 15년 만에 중국 통신장비 제조 분야의 진정한 대부가 된 유명 거물이 됐다.

사람들은 그의 인생 경험에 대해 거의 알지 못합니다. 유일한 간단한 정보는 그의 작품 "나의 아버지와 어머니"에서 나온 것입니다. 그는 시골 교육 가정에서 태어나 7남매 중 장남이었습니다. 1982년 쓰촨성 군부대에서 선전으로 전근한 그는 난유에서 2년간 근무한 뒤 전자회사를 차렸다가 일자리를 구할 수 없게 되자 강제로 화웨이를 찾았다.

다양한 관심사를 갖고 있으며 마오쩌둥의 선집에 정통한 의욕이 넘치는 상사다. 그의 연설은 논리적이고 논리적이다. 실제로 그가 내부 잡지에 게재한 기사는 다른 많은 직원들의 필독서가 되었으며, 그는 화웨이의 확실한 정신적 대부가 되었습니다. 쇼핑몰에서의 전투에서 그는 충성스럽고 용기 있고 예리하며 성격이 확고하지만 공격적이지는 않습니다.

그리고 같은 규모의 대부분의 사람들과 비교할 때 그는 더 관대하고 친절하며 더 온화해 보입니다. 이런 총사령관의 지휘 하에 화웨이는 중국 100대 전자회사 중 매출 1위를 차지했다. 한 옛 Huawei 직원은 "Ren Zhengfei는 점점 더 Huawei와 동일시되고 있으며 Huawei는 점점 더 Ren Zhengfei와 동일시되고 있습니다."라고 말했습니다.

그러나 이것은 분명히 59세의 Ren Zhengfei가 듣고 보고 싶어하는 것이 아니지만 그는 미래학 연구에 열중하고 있으며 외부 세계에 화웨이의 미래 인사 구성에 대한 대략적인 개요를 제공하지 않았습니다. 화웨이의 후계자 문제는 분명 매우 미스터리한 문제이며, 화웨이의 향후 발전을 둘러싼 중요한 문제일 수도 있습니다. 통신 컨설팅 회사인 Frost & Sullivan China의 왕 위취안(Wang Yuquan) 총책임자는 "화웨이에서 누구도 정페이의 클래스를 이어받아 런 회장의 명성을 확립할 수 없다"고 말했습니다.

이 문제에 대해 동료들과 함께 , 중국 100대 전자회사의 선두주자인 레노보와 비교하면 화웨이는 분명히 뒤쳐져 있다. 2001년 57세의 류촨즈(劉泉zhi)가 38세의 양위안칭(楊康智)에게 권력을 넘겨주고 뒷전으로 물러난 것이다. 고위 권력의 전환을 완료하기 위해. 그러나 올해 59세인 런정페이(Ren Zhengfei)는 아직 뚜렷한 후계자가 없다. 일반적으로 말하면 안정성으로 유명한 대기업에서도 자격을 갖춘 후계자를 양성하는 데 수년, 심지어 수십 년이 걸린다. 또한 회사에 불필요한 내부 마찰과 혼란을 가져오는 경우도 많습니다. 분명히, 승계 문제는 실제로 화웨이에게 중요한 문제가 되었습니다.

그러나 현재 화웨이에서는 후계자 문제가 매우 민감해 논의를 회피하고 있다. 한 기자는 최근 화웨이 고위 경영진의 후계자 문제를 언급했고, 그들이 받은 답변은 다음과 같았다. "모든 직원은 후임자가 될 수 있습니다. '화웨이 기본법' 조항에 따라 화웨이의 후임자는 직원과 모든 당사자 중에서 다음을 통해 선정됩니다. 고위 간부들 사이에서 자연스럽게 등장하는 지도자들. "여기서 후계자는 넓은 의미에서 물러나는 고위 지도자들의 교체가 아니라, 매 순간, 모든 일, 모든 직위에서 일어나는 교체이다. 그리고 모든 과정에서 모든 사람의 입장은 누군가가 지켜보고 있습니다. 자신이 할 수 없으면 다른 사람이 하게 됩니다. 이것을 '전임 승계 시스템'이라고 합니다. 원래의 단순한 상위 수준 교체가 더 복잡하고 이상해 보이게 만들어 사람들을 혼란스럽게 만드는 것은 이러한 개념의 변화입니다. 회사 내에서 나온 Huawei의 후임자들에 ​​따르면 현재 Huawei의 박사, 학사, 석사 학위를 보유한 직원은 1,500명이 넘고 전체 직원의 70% 이상을 차지하지만 대부분은 광범위한 전략을 갖춘 기술 시장 인력입니다. 비전과 뛰어난 경영능력을 갖춘 인재는 드물다.

런정페이도 이 문제를 알고 있으면서도 "화웨이가 감마글로불린을 도입하고 싶다"는 말을 자주 한다. 특정 성적 면역을 생성합니다). 그가 표현하고 싶은 것은 화웨이가 외부 인재를 영입해 내부 메커니즘을 유지하겠다는 것이다. 그러나 많은 관찰자들은 Ren Zhengfei가 외국 인재 영입의 문제를 알고 있지만 Huawei의 '집단 투쟁'의 문화적 영향으로 인해 Huawei의 기업가가 성공을 누리는 '공수 군인'을 받아들이기 어렵다고 생각합니다. 외부 세계에서는 Huawei의 미래 후속 제품이 결국 Huawei에서 생산될 것입니다.

현재 화웨이 내부 고위 간부들을 살펴보면 매우 적합한 후임자를 찾기가 어렵습니다. Huawei의 고위 경영진 중 Sun Yafang은 외부 세계에 깊은 인상을 남겼으며 현재 회장직을 맡고 있으며 Huawei에서 마케팅, 인사, 해외 개발, 고위 경영진 교육 및 기타 업무를 총괄하고 있습니다. Harvard EMBA를 공부했으며 그녀는 온화하고 섬세하며 균형 잡힌 경영 스타일을 가지고 있습니다. 그러나 이미 1999년에 Huawei는 대출 문제와 마케팅 방식으로 인해 외부 세계의 공격을 받은 적이 있습니다. 회사의 법적 대리인이 되기에 더 적합했기 때문에 그녀는 Huawei의 내부 직원으로 일하기 시작했으며 이 견해에 따르면 그녀를 Ren Zhengfei의 후계자로 인정하는 사람은 많지 않을 것입니다. 한때 일부 사람들은 Huawei의 재무 이사인 Ji Ping도 인기 있는 후보라고 믿었습니다. 그녀는 Huawei의 기업가 정신과 발전에 매우 중요한 역할을 했지만 결국 그녀는 여성이었고 기술 및 통신 시장을 이해하지 못했고 가진 것이 거의 없었습니다. 외부 세계와 상호 작용하므로 Ren Zhengfei를 성공시키기가 어렵습니다.

이 밖에도 Zheng Baoyong 부사장, Hong Tianfeng 인사담당 부사장, Guo Ping 공급망 관리 부사장, Fei Min R&D 담당, Xu Wenwei 마케팅 담당 부사장 등도 유력 후보로 꼽힌다. , 그러나 외부 세계는 그들에 대해 거의 알지 못하며 Ren Zhengfei가 요구하는 전략적 비전을 완전히 보유하지도 않습니다.

임정페이를 잘 아는 한 통신 전문가는 런정페이가 자신과 같은 성격을 지닌 똑똑하고 직설적이며 약간 편집증적이며 장점과 단점이 분명한 사람들을 동경한다고 말했다. 전략적 비전을 가진 사람을 선택하는 것이 가장 좋습니다. 강점과 약점이 분명한 사람이 그 자리를 맡을 것입니다. 런정페이는 클라우제비츠의 『전쟁에 관하여』에서 “광활한 어둠 속에서 생명의 빛을 밝히고 팀을 승리로 이끈다”라는 유명한 말을 존경했다고 한다. 고위 장군의 역할? 잘 보이지 않는 광활한 어둠 속에서 자신을 이용해 한 줄기 빛을 발산하고, 그리스 신화의 단코처럼 팀을 이끌어 미래 세대에게 앞길을 밝히는 마음을 불태우는 것입니다. 아마도 이것이 Ren Zhengfei가 그의 후계자로 선택하고 싶은 것인데, 이 사람은 언제 어디서 나타날 것입니까? 분명히 이것은 예측할 수 없는 문제이다.

화웨이의 '겨울'은 아직 끝이 보이지 않는다. 정년을 맞이한 런정페이는 어쩌면 런정페이의 후계자가 될지도 모른다. 마음 미래에는 상황이 바뀔 수 있습니다. 비록 예측할 수는 없지만 그날이 오면 화웨이는 '겨울'에서 벗어날 수 있다는 희망을 갖게 될 것입니다.

문화적 딜레마

화웨이 후계자 문제는 런정페이는 물론 화웨이 전체에게도 문제이자 혼란이 됐다. 그보다 더 깊은 이유는 화웨이 특유의 기업 문화에 있다.

'화웨이 기본법' 설명에 따르면 화웨이 문화는 화웨이의 핵심가치로 '추구: 전자정보 분야의 세계적 선도 기업, 지속 가능한 발전, 직원 : 고품질 직원 그룹은 가장 중요한 부이며, 집단적 투쟁입니다. 기술: 핵심 기술의 독립적인 개발을 기반으로 한 개방성과 협력 정신: 헌신, 혁신, 단결, 기업가 정신: 자원은 고갈되고 문화만이 끝납니다. 책임: 산업에 봉사한다. "과학과 교육을 통해 나라에 봉사하고, 나라를 부흥시키며 끊임없이 노력하라." 이 기본법은 기업문화의 초석이자 지도이다.

관찰자들은 오랫동안 화웨이 기업 문화의 핵심은 런정페이의 단호하고 단호한 군사적 성격과 군사화된 스타일을 가장 심오하게 반영한 것이라고 지적해 왔습니다. Huawei를 개발하는 동안 Ren Zhengfei는 특히 위기에 주의를 기울였으며 그의 경영 철학은 다소 '혈기왕성'했습니다. 그는 사업을 운영한다는 것은 늑대 집단을 발전시키는 것을 의미한다고 믿었습니다. 늑대가 생존할 수 있는 세 가지 특성이 있기 때문입니다. 첫째, 예민한 후각, 둘째, 완강하고 완고한 공격 정신, 셋째, 집단 투쟁입니다. Ren Zhengfei는 또한 약간 "교활"합니다. 그는 단지 늑대처럼 되는 것에 만족하지 않고 Huawei의 각 부서에 공격적인 늑대와 계산적인 늑대가 모두 필요한 늑대 조직 계획을 갖도록 요구합니다. 화웨이를 다국적 대기업조차 잠도 못 자고 밥도 못 먹는 '코요테'로 만드는 것은 바로 이런 치열한 기업문화 때문이다.

화웨이의 군사화된 경영은 외부 세계와 언론에 대한 의도적이고 절제된 접근 방식에도 반영됩니다. 런정페이(Ren Zhengfei)가 1987년 화웨이를 설립한 이후 그를 긍정적으로 인터뷰한 언론은 없었다. 사람들이 보는 것은 통신 장비 제조 시장을 장악하고 있는 화웨이이며, 런정페이와 화웨이에 대한 대부분의 댓글은 분석과 추측의 결과입니다. 그러나 런정페이의 군사 스타일이 항상 화웨이의 핵심 발기인이라는 것은 부인할 수 없습니다. 침묵 런정페이(Ren Zhengfei)는 자신과 화웨이에 대한 외부의 비판에 대응하지 않을 뿐만 아니라 화웨이 직원들이 밖으로 나가서 다른 사람들과 토론하는 것을 허용하지 않습니다. 런정페이(Ren Zhengfei) 회장은 화웨이의 최고 지도자로서 '장병의 평등'을 강조했다. 심지어 화웨이의 고위 지도자들도 회사에서 식사와 치료를 위해 줄을 서고 직원들과 동일한 비용을 지불해야 한다.

군사 스타일은 화웨이 경영에서 가장 생생하게 드러난다. 보도에 따르면 창업 초창기에는 모든 화웨이 직원의 책상 밑에 군용 캠프 침대처럼 매트가 있었다고 한다. 점심시간 외에 직원들이 야근을 할 때 잠을 자는 용도로도 사용됩니다. 이 관행은 나중에 화웨이 직원들에 의해 '매트 문화'로 불렸습니다. 명령에 복종하는 것은 군인의 의무이다.

1999년 화웨이는 지역 무선전화 기술에 대한 연구를 조직했지만, 당시 화웨이 경영진은 이 기술에 미래가 없다고 판단해 결국 관련 연구를 철회했다. 그러나 2000년 Zhejiang Yuhang Telecommunications Bureau가 중국 최초로 무선 지역 전화 기술을 PHS 네트워크로 전환했을 때 PHS 네트워크의 개발은 통제 불능 상태였습니다. 항상 선견지명으로 알려져 있던 화웨이는 이러한 발전 기회를 잃었습니다. Huawei의 현지 경쟁사인 ZTE는 2001년에 UTStarcom과 시장을 공유할 수 있었으며 PHS 매출은 23억 9,600만 위안에 달했고 그 이익은 그 해 전체 이익의 25.74%를 차지했습니다. 이때 화웨이는 깊은 후회를 했습니다. 다른 하나는 3G 연구 개발에서 화웨이가 GMS의 후속 제품인 WCDMA에 투자했다는 것입니다. China Unicom은 궁극적으로 3G로의 전환을 위해 CDMA 네트워크를 채택했으며 이로 인해 Huawei는 China Unicom의 CDMA 입찰에서 두 차례에 걸쳐 실패했습니다. ZTE는 입찰에서 두 번 승리했으며 최소 10억 위안 이상의 주문을 받았습니다. 이러한 훌륭한 기회의 상실은 분명히 "계란을 한 바구니에 담는다"는 Huawei의 기업 문화와 밀접한 관련이 있습니다.

또한 화웨이가 자체 문화를 유지하는 중요한 방법인 문화적 세뇌에 대해서도 점차 의문이 제기되고 있습니다. 화웨이는 매년 대졸자를 대거 채용한다. 이들이 화웨이에 입사하면 가장 먼저 통과해야 할 관문은 '문화적 세뇌'다. 자연스러운 방법을 사용하여 새로 온 사람들이 시장 판매를 늘리기 위해 하는 모든 일이 상대방에 대해 "스크러빙"하는 것을 포함하여 정상이라는 것을 받아들이도록 합니다. 외부인이 화웨이 문화에 미치는 영향에 대해 Ren Zhengfei는 "화웨이 직원 대부분은 교육 수준이 높으며 자신의 생각과 의견을 쉽게 형성할 수 있습니다. 이해가 통일되지 않으면 잘못된 방향이 많이 발생하고 경영 갈등이 발생할 수 있습니다. 따라서 , 그는 "문화 동화"를 매우 중요하게 생각합니다. "문화가 주입될 수 있기 때문에 성격이 변화될 수 있습니다." 문화를 강제로 주입하려면 관련 제도적 보장이 필요합니다. 화웨이 문화에 동의하지 않는 사람은 그렇게 할 수 없다”고 말했다. “화웨이 컨설턴트가 기자들에게 화웨이의 경영 시스템이 건전하지 않다고 설명했지만, 이 문화는 본질적으로 허점을 보완하는 역할을 한다. 그러나 화웨이를 떠난 일부 직원들은 이러한 '문화 통합' 시스템이 본질적으로 직원의 개성을 말살하고 화웨이 발전에 좋지 않다고 생각합니다.

화웨이의 문화를 보면, 창업 초기에는 매우 효과적이었던 권력 독재, 폐쇄적 경영, 문화적 결속 등의 문화적 조치가 회사가 안정적으로 발전하는 단계에서는 부적절해 보인다. 이런 문화적 조치 혼란은 화웨이의 겨울에 더욱 두드러지는 것 같습니다.

인센티브의 딜레마

독특한 인센티브 메커니즘은 항상 화웨이 직원들을 자랑스럽게 만들어 왔습니다.

화웨이의 기업가 정신 초기에는 문화적 인센티브가 중요한 역할을 했습니다. '화웨이 기본법' 1장 6조는 "자원은 고갈될 것이며 문화만이 계속 번성할 것입니다. 모든 산업 제품은 인간의 지혜로 창조됩니다. 화웨이는 의지할 천연자원이 없습니다. 큰 경우에만 가능합니다."라고 명시하고 있습니다. 유전, 큰 숲, 큰 탄광이 인간의 두뇌에서 발견되면 정신이 물질로 전환될 수 있습니다. 물질문명은 정신문명을 공고히 하는 데 도움이 됩니다. 우리는 정신문명으로만 물질문명을 촉진하는 정책을 고수합니다. , 경영, 정서... 뿐만 아니라 생산성 발전을 촉진하는 모든 무형 요소도 포함됩니다. "'마오쩌둥의 작품'에 익숙한 모든 기업가와 마찬가지로 Ren Zhengfei도 문화에 대한 깊은 이해를 바탕으로 합니다. 사업을 운영하는 것은 전투이자 문화 혁명으로서 Ren Zhengfei는 뛰어난 연설과 선정적인 글쓰기를 사용하여 개인적인 권위를 창출했습니다. Ren Zhengfei는 Huawei 직원을 위한 목표를 세웠습니다. Huawei는 언젠가 세계적 수준의 회사가 될 것이며 Huawei는 이를 위해 인내할 것입니다. 그 결과, 런 사장의 개인적인 권위와 인용문에서 파생된 아이디어가 화웨이 전체에 남아 있습니다. 노텔에서 일했던 한 옛 화웨이 직원은 이렇게 회상했다. "그 분위기에서 우리는 세뇌된 것 같았고 런 상사가 말하는 모든 것이 매우 합리적이라고 느꼈습니다. 게다가 당시 우리도 아주 어렸고 막 대학을 졸업했습니다." 저는 학교를 졸업하고 바로 화웨이에 입사했는데, 처음부터 화웨이의 문화를 받아들였습니다. 게다가 직장도 너무 바빠서 야근도 자주 했기 때문에 생각할 시간도 없었습니다.

"이런 정신적 동기부여 방식이 화웨이 발전 초기 화웨이의 급속한 발전을 이끈 원동력이었습니다.

화웨이가 점차 성장하면서 런정페이는 현대 비즈니스에 유행하는 무기인 '사주 소유'를 두었습니다. , 직원들의 손에.. 이 무기의 힘은 직원들을 열정적으로 최전선으로 돌진하게 만들기에 충분합니다. 결과적으로 높은 압박감, 높은 임금, 높은 업무량에 시달리는 화웨이 직원들은 무한한 열망에 빠져들게 됩니다. 더 나은 미래를 위해 많은 직원들이 런정페이에 의해 살해됐다. '나의 아버지와 어머니'라는 기사는 눈물을 흘리며 런정페이의 최전선 동원은 매우 흥미로웠다.

그리고 "사주 소유"는 화웨이에 급속한 발전을 가져왔습니다. Ren Zhengfei는 일종의 대부와 같은 끈기와 인내로 사자 주변의 영토를 계속 침범하는 사나운 하이에나 무리를 훈련시켰습니다. Ren은 그의 뒤에 있는 늑대들에게 말했습니다. : 사자 주위의 영토를 차지하면 자신의 몫을 갖게 됩니다. - 이것이 화웨이가 처음에 완전 지분을 확보하도록 추진한 원동력이었습니다. 그러나 점점 더 많은 직책을 확보함에 따라 코요테는 실제로는 그렇지 않다는 것을 막연하게 발견했습니다.

화웨이에서 10년 동안 근무한 베테랑 기업가인 리우 핑(Liu Ping)은 자신의 전 상사를 부두로 몰아넣었습니다. 이번 소송은 화웨이의 내부 직원 지분 문제로, 오랫동안 미스터리로 남아 있던 화웨이의 지분 구조가 무너지고 처음으로 화웨이의 인센티브 메커니즘에 의문이 제기됐다. 이번 소송의 주인공인 Liu Ping은 Huawei의 기술 혁신과 제품 개발에 큰 공헌을 했습니다. Liu는 1993년 2월 Huawei에 입사하여 기술에 의존하여 소프트웨어 엔지니어 및 스위칭 사업부의 수석 엔지니어로 시작했으며 점차적으로 자리를 잡았습니다. 회사의 핵심 기술 인물입니다. 1995년 화웨이는 데이터 통신 분야에 진출하기 시작했으며 당시 설립된 데이터 통신 프로젝트 팀의 리더를 역임했습니다. 베이징 연구소, 화웨이의 인기 제품 시리즈인 Camp, QUIDWAY8010 액세스 서버, QUIDWAY 시리즈 라우터 및 이더넷 스위치, IDSL 단말기 제품은 모두 Liu가 총괄 관리자로 있는 베이징 연구소에서 생산됩니다. Liu는 2002년 1월에 완전한 데이터 통신 제품 체인을 만들었습니다. 8월에 Liu는 Huawei R&D 부서 부사장으로 회사를 떠났으며 동시에 수년간 성과 및 보너스로 구매한 회사 지분을 다음 비율로 청산하도록 요청했습니다. 1999년 리우가 보유했던 주식 354만주를 기준으로 1:1이다. 주식 회수액을 계산해 보면 리우에게 지급한 현금은 354만위안으로 화웨이의 '검토'를 거쳐 354만위안을 돌려받았다. : 10. 지난 몇 년 동안 Huawei의 등록 자본금은 7,005만 위안에서 32억 위안으로 증가했으며, 총 자산은 거의 100억 달러에 달했습니다(2000년 Goldman Sachs의 Huawei 평가에 따르면). Liu는 자신의 보너스를 사용하여 주당 1위안의 가격으로 3억 5400만 위안을 구매했습니다. 10,000주의 지분은 어떤 가치도 얻지 못했습니다. 회사 지분을 구매한 다른 동료들처럼 Liu의 가장 큰 희망은 회사의 발전이 가치를 높이는 것이었습니다. 그가 보유한 지분의 "선전 회사 내부 우리사주 소유 규정"에 따르면, "3년 이상 주식을 보유하고 회사를 떠난 직원과 3년 미만 주식을 보유하고 양도된 직원이 보유한 지분"입니다. , 퇴직 또는 사망한 자는 전년도 말 해당 자본의 회사 장부 순자산을 기준으로 계산합니다. 류 회장이 떠날 당시 화웨이의 주당 순자산은 3.28위안이었다. 이를 토대로 자신이 받아야 할 자사주 매입 대금은 2001년 배당금 19만위안을 포함해 1200만위안 이상이 되어야 한다고 믿었다. Liu Ping은 자신의 권리와 이익이 존중되지 않는다고 느꼈습니다. 더욱이 이것에 불만을 품은 사람은 Liu Ping뿐만이 아니었습니다. 창업 초기 단계의 '코요테' 그룹이 불안해지기 시작했습니다.

2000년 초, 화웨이의 가장 젊고 유망한 '젊은 마샬' 리 이난(Li Yinan)이 화웨이를 떠나 자신의 사업을 시작했을 때, 그의 순자산이 수억 달러에 달할 것이라는 외부 추측은 사실로 산산조각이 났습니다. 화웨이의 기업가들은 더 이상 행복하지 않습니다. 그들은 화웨이의 발전이 신화일지라도 신화 이후에는 신화적인 부의 분배가 없다는 것을 점차 깨달았습니다.

일부 노사원은 “화웨이에서 보낸 10년 동안 내 피는 상사님의 불붙은 에너지와 열정으로 가득 차 있었다”고 말했다.

그런 분위기에서 우리는 일 외에는 상사가 우리에게 말하는 모든 것이 중요하다고 항상 믿었습니다. 사장님께서 우리에게 지분매수를 요청하셨을 때 좋은 말씀을 주셨고, 향후 상장 가능성도 언급까지 하셨습니다. 그 분위기에서는 의심의 여지가 거의 없었습니다. 창업 시절 대부분의 노년층 직원들은 매년 쌓은 자본이 회사가 성장하면 상당한 부로 변할 것이라고 믿었고, 이 꿈은 결국 회사를 떠나면서 산산조각이 났다. 이러한 현금화 방법은 많은 기업가 베테랑들에게 피해를 입혔고, 다른 Huawei 직원들에게도 피해를 주며, Huawei 직원들의 업무 열정에 영향을 미치고 있습니다.

우리사주 소유가 화웨이 창립 기간 동안 결속력을 강화하여 수만 명의 화웨이 직원이 비즈니스 기적을 창출하기 위해 모든 젊음과 열정을 바칠 수 있게 되었다는 것은 부인할 수 없습니다. 이제 '세계'를 획득한 지금, 우리사주와 기업가 베테랑은 화웨이의 중대한 도약에 가장 큰 장애물이 된 것으로 보이며, 이는 화웨이 신규 직원과 기존 직원 사이에도 균열을 일으켰습니다.

화웨이의 실적이 급상승했던 1998년부터 2000년까지 화웨이의 주식 인센티브 메커니즘은 끝없이 매력적이었다. 특히 2000년에는 회사 매출이 1999년 120억 달러에서 220억 달러로 거의 두 배나 뛰어올랐다. 완전주주 열풍도 그해 최고조에 달해 배당금이 70%에 달했다. 그러나 화웨이의 성장세는 2001년 이후 둔화되기 시작했다. 2001년 화웨이의 매출은 255억 달러로 전년 대비 16% 증가에 그쳤다. 동시에 화웨이가 옹호하는 옵션 인센티브 메커니즘도 새로운 시험에 직면하기 시작했습니다.

화웨이의 인센티브 메커니즘이 큰 영향을 받는 상황에서 화웨이는 새로운 우리사주 보유 계획을 준비하고 있다. 구체적인 운영 방법은 다음과 같습니다. 화웨이는 10억 주를 뽑아 회사의 핵심 백본에 주당 2.74위안의 가격으로 판매할 예정입니다. 1인당 평균 청약 금액은 100만 주입니다. 자본금의 15%는 직원이 직접 출자하고 나머지는 화웨이가 보증했으며 직원 개인 명의로 은행에서 대출을 받았다. 회사는 화웨이가 3년 내에 상장될 것이며, 인수한 주식은 상장 후 3년이 지나면 매년 상환될 수 있다고 약속했습니다. 이와 관련하여 일부 분석가들은 화웨이의 움직임이 분명히 '백본'을 유지하기 위한 것이라고 믿고 있지만 이러한 분배 방식은 모든 직원의 열정을 자극하지 않는 것 같습니다. 더욱이, 전직 Huawei 임원이 언급한 바와 같이, 역사적 자산은 Huawei를 딜레마에 빠뜨렸습니다. 실제로 Huawei 내에 있는 직원들은 엄청난 양의 주식을 보유하고 있습니다. 반면에, 역사적 자산의 이 부분은 Huawei의 혁신적 발전에 영향을 미쳤습니다. 높은 사기를 유지하는 구성원은 업무를 수행할 수 있는 공간이 점점 줄어들고 있다고 느끼고, 고가의 주식을 적시에 현금화하여 창업에 나설 의향이 있는 사람도 있습니다. 게다가 화웨이 직원들에게 이 대규모 지분 보유 계획에 포함되기 위한 전제조건은 화웨이의 상장이다. 그러나 화웨이의 상장은 이미 연기와 거울이다. 일부 Huawei 관계자는 Huawei의 상장이 Huawei에 대해 여러 가지 우려 사항을 안고 있다고 말했습니다. 즉, 우리사주 소유에 대한 제한과 노령 직원의 현금화 위험입니다.

두툼한 솜옷을 통해 매서운 찬바람이 화웨이를 강타했을 때, 늘 중국 기업들에게 최초로 여겨졌던 인센티브 메커니즘도 '전직원'에게 시험대를 맞았다. 주식 보유' 접근 방식이 점차 희미해지고 있는 상황에서, 앞으로 나아갈 의욕을 되찾고 추운 겨울을 빨리 이겨내고 봄이 오는 것을 환영하기 위해 어떤 종류의 인센티브 메커니즘을 선택할 수 있습니까?

후계자 문제, 경직된 경영 및 문화, 쇠퇴하는 인센티브 메커니즘은 모두 화웨이의 '겨울'에 표면화되어 '화웨이의 봄'이 도래하는 데 걸림돌이 되었습니다. 아마도 이러한 문제가 마침내 해결되면 화웨이의 봄이 올 것입니다.