기업에는 엄격한 선발 및 고용 기준이 있습니다.

기업 인재 선발의 기준과 특징(총 7개 조항)

인재 선발은 기업이 새로운 힘을 주입하고 활력을 갱신할 수 있는 유일한 방법이다. 기업마다 회사의 성격, 리더의 취업철학, 기타 사유로 인해 인재 선발 기준이 다릅니다. 엄밀히 말하면 보편적인 인재 선발 기준은 없습니다. 회사에 맞는 인재 선발 기준을 어떻게 선택하느냐가 가장 중요합니다. 다음은 제가 정리한 기업 인재 선발의 기준과 특징에 관한 내용입니다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 1편 인재 선발 과정에서 선발 기준은 관점에 따라 다르게 나누어진다. 일반적인 인재 선발 기준에는 낮은 기준과 높은 기준, 넓은 기준과 엄격한 기준, 엄격한 기준과 부드러운 기준, 일반 기준과 개인 기준의 네 쌍이 있습니다.

1. 낮은 기준과 높은 기준

어떤 직책에 인재가 부족한 경우 채용 부서에서는 기준을 약간 낮출 수 있습니다. 동일한 유형의 인재가 많아지면 해당 유닛이 인재 선발 기준, ​​즉 높은 기준을 향상시킬 수 있습니다. 인력시장의 수급구조 변화에 따라 고용주 고용기준도 이에 맞춰 조정됐다.

2. 엄격한 기준과 관대한 기준

'리더십과 퇴사 엄격'은 인재 선발에 있어 옛말입니다. '리더십'은 채용 시 최대한 많은 인재를 채용하는 것을 의미합니다. 그래서 추가 심사를 위해 "엄격한 선발"은 가능한 한 실제로 요구 사항을 충족하는 인재를 신중하게 선별하고 선택하는 것을 의미합니다. 따라서 처음에는 기준을 넓게 정할 수 있고, 실제 선발과정에서는 엄격한 심사를 거쳐야 한다. 그러나 엄격한 기준과 폭넓은 기준은 절대적으로 반대되는 것이 아니며 동시에 채택될 수도 있다.

3. 엄격한 기준과 부드러운 기준

엄격한 기준은 채용 요건에서 충족해야 하는 특정 기준을 의미합니다. 예를 들어 석사 학위 이상 또는 5개 이상의 학위가 필요합니다. 수년간의 업무 경험이 필요합니다. 소프트 표준은 리더십, 분석 기술, 협업 기술 등이 요구되는 추상적이고 유연한 표준을 의미합니다. 하드 표준은 구별하고 판단하기 쉬운 반면, 소프트 표준은 상대적으로 모호하고 구별하기 어렵습니다.

실제 과정에서 하드 표준과 연성 표준을 사용하는 데에는 일정한 원칙이 있어야 합니다. 일반적으로 엄격한 표준이 더 자주 사용되며 일반적으로 선택 범위를 설명하는 데 사용됩니다. 소프트 표준은 주로 "개인-직무 매칭", 즉 정의된 범위 내에서 회사의 직위와 요구에 가장 적합한 사람을 선택하는 데 사용됩니다.

4. 일반 기준과 특별 기준

일반 기준은 특정 직위에 대한 일반적인 요구 사항을 말합니다. 예를 들어, 서로 다른 회사에서 인사 관리자를 채용할 때 근로자에 ​​대한 능력 및 품질 요구 사항, 즉 일반적인 표준은 유사하지만 실제로는 회사마다 특정 표준인 직무 요구 사항에 일정한 차이가 있습니다.

일반적인 기준은 대부분 직위 자체의 요인에서 파생되는 반면, 특별 기준은 대부분 회사의 채용 및 개인 요구 사항에서 파생됩니다. 보다 성숙한 기업에서는 직원들이 일과 삶의 균형을 유지해야 하며, 발전 단계에 있는 기업에서는 직원들이 야근을 자주 하고 헌신과 업무 효율성에 더 많은 관심을 기울여야 합니다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 2부 현재 기업이 인재를 선발할 때, 기업이 인재를 선발할 때 선택하는 출발점과 설정하는 기준은 크게 두 가지 관점에 기초하고 있다.

직위 관점에서 볼 때, 즉 직위에 따른 자격관리는 개인이 직무를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 자질과 능력을 말한다. 이 직위의 작업을 완료하기 위한 기본 요구 사항입니다.

취업 관점, 즉 '우수 후보자'를 선발하는 기준으로 생각해 보자. 동일한 직책에 대한 두 명의 후보자 중 더 나은 성과를 낸 사람이 채용의 기준이자 기준이 됩니다. 이 표준은 기본 요구 사항뿐만 아니라 후보자의 자질에 대한 더 높은 요구 사항에 중점을 둡니다.

두 가지 관점의 차이점은 전자는 기본적인 자질만 요구하는 반면, 후자는 높은 성과를 창출하는 능력을 요구한다는 점이다.

1. 적격 후보자 선발 기준

적격 후보자 선발 기준은 해당 직위의 자격을 기준으로 한 채용 기준입니다.

직업 자격 중 KSAO 모델은 직업 자격, K(지식), 지식, A(능력), 기타 요소를 상위 수준으로 요약한 것입니다. 비즈니스 관리 관행이 계속해서 풍부해짐에 따라 KSAO 모델은 새로운 콘텐츠로 지속적으로 보완되고 있습니다.

실제로 직무 자격을 기반으로 선발 기준을 설정할 때, 즉 '자격을 갖춘 후보자'를 선발할 때 기업은 다섯 가지 측면에 중점을 두는 경우가 많습니다.

그 직책에 있는 근로자가 알고 있는 지식 (지식)을 소유해야 하는 필요성에는 크게 두 가지 범주가 있는데, 하나는 전문 지식이고 다른 하나는 산업 지식입니다. 회사가 관리직을 채용하는 경우 지원자는 전문 지식과 산업 지식을 모두 갖추고 있어야 합니다. 예를 들어, 부동산 업계의 인사관리자는 부동산 개발, 운영, 관리 전반에 대한 이해가 필요한데, 이는 해당 직위 자체가 관리자이기 때문에 이에 상응하는 인사 관련 전문지식도 갖춰야 한다. 관리.

그 직책에 있는 사람이 갖춰야 할 능력에 초점을 맞추고, 요구사항은 역량보다는 직무에 더 중점을 둔다. 예를 들어, 영업 이사로서 회사의 마케팅 계획을 수립해야 할 뿐만 아니라 강력한 분석적 판단과 계획 및 조직 기술도 필요합니다.

해당 직위의 직원이 얼마나 많은 업무 경험과 기술(기술)을 보유해야 하는지에 중점을 둡니다. 예를 들어, 특정 직책을 맡으려면 5년 이상의 업무 경험이 필요한 경우가 많습니다. 아주 좋은 후보자의 근무 경력이 5년 미만인 경우 대부분의 회사는 선발 과정에서 이를 고려할 가능성이 높습니다. 다른 후보자가 이전 후보자보다 훨씬 더 나은 자격을 갖추고 있지만 근무 경력이 적을 경우 차이가 더 클 경우 회사에서는 여전히 이를 고려할 수 있습니다.

채용 담당자가 채용 담당자의 경력에 ​​주목하는 이유는 근속 연수에 주목하는 것이 아니라, 해당 채용 담당자가 과거 직장에서 주로 어떤 일을 했는지, 그리고 어떤 일을 했는지에 주목하기 위함입니다. 그리고 회사에서는 어떤 경험과 경험을 더 중요하게 생각하는지.

선발 과정에서는 후보자의 이익에 주의를 기울여야 한다. 무엇이 행복이고 무엇이 성공인지에 대해서는 사람들마다 의견이 다릅니다. 사실, 가장 관심 있는 일을 하면서 행복을 경험할 수 있다는 것이 가장 행복한 일입니다.

선발 과정에서 적합한 후보자를 선택할 때 개인의 관심사는 매우 중요한 참고 조건으로 간주되어야 합니다. 관심 있는 일을 해야 자신의 최고의 능력을 발휘할 수 있습니다.

그 자리에 있는 직원들이 어떤 인품을 갖춰야 하는지 주목해주세요. 가능한 최고의 업무를 수행하기 위해서는 성격 특성이 직업 특성과 결합되어야 하는 경우가 많다는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 예를 들어, 영업직에서는 직원들이 외향적이고 활기차고 명랑해야 합니다. 실제로는 그렇지 않다는 것이 입증되었습니다. 특히 대량 제품, 산업 제품, 대형 장비 등을 판매하는 사람들의 경우 영업 사원은 내성적이고 안정적인 성격을 요구합니다. 너무 쾌활한 사람들은 관심이 너무 광범위하고 부족합니다. 사람을 대할 때 집중력이 부족하고 거리감이 부족하여 고객에게 책임감이 부족하고 불안정하다는 인상을 남기기 쉽습니다.

선정 시에는 어떤 사람이 해당 직책에 적합한지 성격 측면에서 생각해야 합니다. 자신의 상상력에만 의존할 수는 없다는 점을 꼭 유의하시기 바랍니다. 결론을 내리다.

2. 우수기업 선정 기준

역량자 관점에서 우수기업을 선정할 때에는 우수기업 관점에서 이를 벤치마킹 및 목표로 활용할 필요가 있다. 선택 기준을 설정합니다. 주로 두 가지 측면을 조사합니다:

품질 지표의 차이 관리자는 특정 직위에서 가장 좋은 성과를 내는 직원과 평균적인 성과를 내는 직원 간에 어떤 품질 지표가 분명히 다른지 연구해야 합니다. 의사소통 능력, 조정 능력, 자기 관리 능력 등과 관련이 있나요?

품질 지표의 범주 관리자는 품질의 범주와 지표를 연구해야 합니다. 첫 번째는 의사소통 능력, 조정 능력과 같은 자질의 범주입니다. 둘째, 의사소통능력, 기획력 등 품질지표가 있는데, 이 두 가지 능력을 개별적으로 단순하고 효과적으로 평가하기는 어렵기 때문에 평가기준-역량모델 및 자격기준을 확립할 필요가 있다.

실제로 같은 능력이라도 사람마다 서로 다른 이해와 기준을 갖고 있다. 어떤 사람들은 의사소통 능력이 말하는 능력을 의미한다고 믿고, 어떤 사람들은 의사소통 능력이 말할 수 있는 것뿐만 아니라 듣는 것도 필요하다고 믿습니다. 양방향으로 교환되고 전달됩니다.

지표를 심층적으로 분해하려면 추상적인 지표를 구체적인 지표로 분해하는 작업이 필요합니다. 예를 들어, 행동범주에는 다양한 수의 전형적인 행동이 포함되며, 전형적인 행동을 바탕으로 평가기준이 정해진다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 3부 실무상 선발 기준에 많은 문제가 발생하는데 그 이유는 크게 세 가지이다.

1. 직무 설명 부족

선발 기준의 첫 번째 문제는 많은 기업이 선발 기준을 연구한 적이 없으며 해당 직위에 대한 직무 설명조차 없다는 것입니다. 자격 시스템. 직무기술서를 기반으로 목표기반 행동분석 모델을 활용하여 해당 직무자질과 능력 요구사항을 분석할 수 있습니다. 직무기술서조차 없거나 기업의 실제 요구사항을 충족하지 못하는 기업의 경우 효과적인 선택기준을 마련하기 어렵습니다.

2. 통일된 기준이 부족하다

선발 과정에서 각 선발자는 서로 다른 기준을 가지고 있다. 인사부에는 관점이 있고, 사업부서는 또 다른 관점이 있습니다. 모호한 기준이 있어도 수량화할 수는 없습니다. 많은 취업지원자들은 의사소통 능력, 기획 능력, 조직 능력, 심지어 조정 능력까지 요구합니다. 그러나 각 능력에 대한 요구 사항의 구체적인 수준과 단계는 무엇인지, 이를 측정하는 방법은 많은 회사에서 해결하지 못한 문제입니다. .

3. 효과적인 실행 부족

일부 기업에서는 통일된 표준을 제정했지만 실제 운영에서는 표준에 맞게 실행하지 않습니다. 선발에 앞서 채점지표와 문항 등 많은 준비작업을 했고, 자격기준도 마련하고 평가센터 방식까지 설계했지만, 적용할 때 핵심사항을 파악하지 못하고 어떻게 해야 할지 모르는 경우가 많았다. 작동합니다. 이는 인사 관리자의 경우에 해당되며, 인사 부서에 몸담아 본 적이 없는 사업부서장에게는 더욱 그렇습니다. 따라서 효과적인 구현은 해결해야 할 시급한 문제입니다.

기업 인재 선발의 기준 및 특성 4부 선발된 인재가 기업에서 정당한 역할을 수행할 수 있는지 여부는 주로 매칭 정도에 따라 결정됩니다. 주로 인재가 직위에 부합하는지, 인재가 기업에 부합하는지 여부 기업, 재능이 다른 사람과 일치하는지 여부.

1. 인사-직무 매칭

'개인-직무 매칭'은 인사 관리의 전문적인 개념입니다. 모든 사람은 다양한 직위에 적합하므로 쓸모가 없습니다. 재능, 오직 잘못된 재능만 있습니다. 직위에 따라 필요한 사람도 다르며 각 직위에 적합한 사람을 찾는 것이 필요합니다.

이론은 고전적이지만 실제로는 근본적인 문제와 현상을 해결할 수 없습니다. 예를 들어 동료들과 사이가 매우 좋고 원만한 관계를 유지하고 있는 조수가 결국 사직을 하게 되었는데, 그 직원은 퇴사 면접을 통해서야 거의 없다고 느꼈습니다. 회사의 발전, 기회 및 발전을 위한 공간입니다.

예를 들어, 어떤 사람이 자신의 직위에서 훌륭한 업무를 수행하고 회사에 대한 애착이 높지만 여전히 집에서 너무 멀리 떨어져 있다는 이유로 사임하기로 결정했습니다. 공부하고 싶어, 지금 공부 중이야. 방법은 다양하고, 반드시 풀타임 공부일 필요는 없어. 결국 진짜 이유는 새 리더와의 은밀한 경쟁이었다. 비록 표면적인 갈등은 없었지만 둘 사이에 소원함이 있었기 때문에 그들은 떠나고 다른 직업을 찾기로 결정했다.

2. 개인-기업 매칭

'개인-직업 매칭' 이론을 계승하는 것에 기초하여, 우리는 또한 '개인-기업 매칭'을 강조해야 합니다. '사람-기업 매칭'이란 개인의 특성이 기업의 특성과 유기적으로 결합, 매칭되어야 한다는 뜻이다.

'사람과 기업의 매칭'에서 가장 중요한 것은 기업의 유전자와 개인화 특성을 분석하고, 기업에 어떤 인재가 필요한지 분석하는 것이다. 전문적인 교육에 익숙하고 직장에서 어려움을 겪은 전문 관리자는 창업 회사에서 일하기에는 적합하지 않은 경우가 많습니다. 기업가에게 꼭 필요한 것은 초능력을 가진 사람이 아니라 자신의 일에 전념할 수 있는 '워커홀릭'이다. 전문경영인들은 9시부터 5시까지 근무하는 생활에 익숙해져 있어 풀타임으로 전념하기 어려운 경우가 많다.

사업이 꾸준하게 발전하고 모든 업무가 순조롭게 진행되는 성숙한 기업의 경우 야근을 자주 하는 '워커홀릭' 역시 부적절하고 배제되는 경우가 많다.

3. 모두가 일치합니다

'같은 가족에 속하지 않으면 같은 가족에 속하지 않습니다. 같은 가족이면 다 같은 사람이 되어야지." 관리자는 회사에 어떤 유형의 사람이 필요한지 알고 그 유형을 판단해야 합니다. Niu Gensheng과 Zheng Junhuai가 대표적인 예입니다. 채용기준을 정할 때에는 해당 직무 보유자가 어떤 직위와 직접적인 관련이 있는지, 해당 직무 보유자와 직속 상사의 성격 특성도 고려해야 합니다. 선택 과정에서 목표에 맞는 선택을 하십시오.

기업 인재 선발의 기준과 특징 5편 인재 선발 기준을 마련할 때 주목할 만한 점이 많다. 비즈니스 리더는 직무 표준부터 시작하여 구직자의 지식, 능력, 기술 및 경험에 주의를 기울여야 합니다. 회사의 기준에서 시작하여 구직자의 인성과 가치관에 주목해야 합니다. 대상의 기준부터 '모두 일치'에 주목해야 하며, 두 사람이 조화롭게 어울려 효과적인 상호보완 능력을 발휘할 수 있는지 고민해야 한다.

일반적으로 채용기준의 형성과 선정에는 직위요인, 기업요인, 대상요인이라는 세 가지 측면이 포함된다.

1. 직무기준에는 지식, 능력, 기술, 경험 등이 포함되며, 인재선발 기준을 선택할 때 외부인적자원의 구조, 즉 그에 상응하는 인재를 선정한다. 위치에 따라 고려해야 할 사항이 부족합니까? "많고 최선을 선택하라"는 인재가 충분하고 공급이 수요를 초과하는 경우 리더가 설정한 기준이 적절하게 높아질 수 있음을 의미하며, "적고 평균적인"은 외부 인재 공급이 적으면 기준이 높아질 수 있음을 의미합니다. 리더가 설정한 값을 적절하게 낮출 수 있습니다.

2. 기업 표준

기업 표준에는 성격, 가치, 태도가 포함됩니다. 채용 시 먼저 낮은 표준과 엄격한 표준을 사용하여 더 큰 범위를 정의해야 합니다. 선택할 수 있는 개체입니다. 100명에게 면접을 통보하면 보통 10명까지 오게 되어 구직자의 가장 기본적인 성실성이 결여되어 전적으로 회사 자체의 영향력에 좌우되는 당황스러운 현실을 많은 인사담당자들이 경험해왔습니다. 관련 소식통에 따르면 매우 매력적인 국영 기업에서도 구직자의 30%가 여전히 결석하고 있습니다.

구직자 부재 문제를 해결하려면 기업이 할 수 있는 일은 양적으로 승리하는 수밖에 없다. 보통 100명 신고하면 10명만 오는데, 500명이 오도록 통보하면 그 50명 중에서 10명을 선택해서 최종적으로 2명을 결정하는 경우가 대부분이다. 안녕히 계세요. 이런 현상은 매우 흔합니다.

3. 개체 표준

개체 표준에는 성격 및 능력 특성이 포함됩니다. 인재를 선발할 때는 높은 기준, 엄격한 기준, 부드러운 기준을 채택해야 합니다. 선택은 최고의 선택, 선택, 심사 및 선택의 과정입니다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 6부 인터뷰를 보면 다국적 기업이 인재 채용에 있어 갖는 가치 기준도 엿볼 수 있다.

중국 런민대학교에서는 모의 취업박람회가 열리고 벨연구소, 프록터앤드갬블(중국)유한회사, 제너럴일렉트릭(제너럴일렉트릭) 등 유명 다국적 기업들이 대거 참여한다. China) Co., Ltd.에서 현장지원자를 모집하고 있습니다.

면접관은 "당신은 배에 앉아 짐을 짊어지고 있다. 이 짐에는 힘과 건강, 돈과 정직이 담겨 있다"며 "당신의 안전을 보장하기 위해 갑자기 강한 바람이 불고 있다"고 말했다. 이 상황에서 당신은 어느 것을 먼저 버릴 것인가?

동창 A : 권력과 돈은 물론 건강까지 버리고 궁극적으로 정직함을 유지하세요. 그는 정직하게 사회에 공헌해야 한다고 말했다. 그렇게 할 수 있다면 건강을 희생하더라도 그만한 가치가 있을 것이다.

동급생 B: 돈을 버리는 것을 선택하는 그녀는 희망한다. 그녀가 원하는 것을 자신의 노력으로 얻으세요.

동급생 C: 정직함을 버리기를 선택하세요. 그는 직원에게 가장 중요한 것은 회사를 위해 무언가를 성취하는 것이고, 성공하는 사람은 왕이라고 믿습니다! 권력과 돈을 갖고 나면 정직은 아무 것도 가져올 수 없습니다. 그것을 버리는 것은 사실 현대의 반항 정신입니다.

“현대 기업에서는 팀 정신에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 사람이 정말로 정직함을 포기한다면 그것은 모든 사람과 진심으로 소통할 기회를 포기하는 것을 의미합니다.

"질문에 답한 제너럴 모터스(GM) 인사담당 이사는 다국적 기업이 인재를 선발하는 공통 기준을 제시했다. 기업들이 대학생을 채용할 때 점점 학생의 가치 지향을 중시하는 경향이 늘어나고 있다는 점이다.

마이크로소프트 리서치 부국장 아시아 학장 Shen Xiangyang은 인터뷰를 보러 온 기자들에게 "때때로 하루에 10명 이상 인터뷰를 해야 할 때도 있는데, 모든 구직자에 대한 인터뷰는 매우 엄격하다. 실패한 지원자 중 상당수는 뛰어나지도 않지만 실력도 좋지 않다"고 말했다. 일부 측면." Microsoft의 문화적 정신과 가치 기준을 준수합니다. ”

심샹양은 얼마 전 인터뷰 사례를 들었다. A씨는 중국 일류 대학의 대학원생으로 학교 성적이 우수하고 연구 프로젝트 논문 대상을 받았다. 심향양은 오랫동안 그와 이야기를 나눈 끝에 결국 거절당했다. 그 이유를 묻자 심향양은 A씨가 여러 질문에 답변한 내용이 불만족스럽다고 말했다. 그 연구 프로젝트에 대해 묻자 A는 이렇게 대답했습니다. 튜터가 제가 왜 연구를 하고 싶은지 모르겠어요. 프로젝트를 바꿔도 괜찮다고 하더군요. 창의적이면서도 연구에 관심이 많고 열정적이었습니다.

——A가 Microsoft를 과거에 인턴했던 회사와 어떻게 비교하는지 물었습니다. .A는 마이크로소프트를 높게 평가하고 과거를 비교하면서 이런 회사를 얕볼 수 있다고 말했고, 회사에 대한 그의 태도에서는 그의 객관성과 충성심을 볼 수 없습니다. p>

—— A가 자신의 멘토와의 관계를 어떻게 평가하느냐는 질문에 A는 자신의 멘토가 자신의 이름을 자신 앞에 내세운 방식과 기타 "비열한" 말을 포함하여 멘토에 대해 많은 나쁜 말을 했습니다. Microsoft 문화의 측면은 관용과 협력입니다.

International Paper Company의 인사 관리자인 Shun Xiangyang처럼 인터뷰에서 이렇게 물었습니다. 뛰어난 인재가 방해 없이 다국적 기업에 들어갈 수 있을까? "이 질문에 대한 대답도 '아니요'입니다. 최고와 가장 적합한 것은 모두 필수입니다. Hong Ying은 기자들에게 뛰어난 인재는 전공, 업무 배경에 따라 더 쉽게 판단할 수 있다고 말했습니다. , 학력 등 하지만 우리가 더 걱정하는 것은 그가 적합한 인재인지 여부입니다. 직설적으로 말하면 그가 International Paper Company의 환경에 적응하고 인터뷰에서 개인적인 재능을 활용할 수 있는지 여부를 의미합니다. 후보자들에게 개인 발전 계획이 무엇인지, 어떤 근무 환경을 좋아하는지 자주 묻습니다. 예를 들어 어떤 사람들은 대기업을 좋아하지만 International Paper Company는 유선형 직원과 소규모 조직을 좋아합니다. 많은 사람들이 좋은 일을 할 수 있지만 몇 년 안에 그렇게 하지 못할 수도 있습니다. 그러나 본토 시장이 성장함에 따라 International Paper Company의 작업량은 점점 더 많아질 것이므로 압력을 견딜 수 있는 능력이 강한 사람들은 회사 환경에 적응해야 합니다. 그러나 International Paper는 이제 막 중국에 진출했으며 급여와 복지 혜택이 일부 첨단 기술 기업만큼 좋지 않을 수 있습니다. , 그래서 사람을 모집합니다. 이때 회사는 돈을 위해 일하지 않는 사람에게 주의를 기울일 것입니다.

홍잉은 자신만만한 면접관, 즉 똑똑함을 지닌 '귀국자'를 막 거부했다고 말했습니다. 마인드, 유창한 외국어, 풍부한 경험 그리고.. 명문대학 MBA 자격증을 가지고 있으며, 베이징, 상하이 등에서 업무를 담당하길 희망하며 해외여행은 거의 하지 않습니다. ; 그는 자신과 함께 중국으로 돌아온 인터넷 회사의 이사와 같은 급여를 요구합니다. Hong Ying은 미소를 지으며 말했습니다. 나는 그에게 그가 우리 회사에 적합하지 않은 이유를 설명했고 그는 이해했습니다. 나중에 나는 그에게 더 적합한 다른 회사에 입사하는 아이디어도 제공했습니다.

지멘스 채용은 필기시험이나 심리검사가 없고 면접만 진행된다. 그러나 면접관들은 모두 엄격한 교육을 받았으며 각 직위에 필요한 능력과 자질을 매우 명확하게 이해하고 있습니다. 지멘스는 글로벌 인적 자원 문제 은행을 가지고 있으며 1시간 동안의 인터뷰를 통해 처음 5분 동안 테스트하는 것, 마지막 10분 동안 테스트하는 것은 매우 엄격하며 결국 결론이 있습니다.

지멘스는 주로 지식, 경험, 능력이라는 세 가지 관점에서 대학생을 채용한다.

지식은 주로 기술 지식, 비즈니스 지식, 시장 지식의 세 가지 측면을 살펴보고, 경험은 프로젝트 관리 경험, 리더십 경험, 전문적 경험, 다문화 경험의 네 가지 측면을 살펴봅니다.

HP의 인사 운영 이사인 게용지는 다음과 같이 말했습니다. "학력 자격이 매우 중요할 수 있습니다. 더 높은 학력을 보유하고 있으면 회사에 입사할 수 있지만 입사 후에는 성과가 달라질 것입니다." 더 중요합니다. 아무리 학력이 높아도 이를 보여주지 못하면 적합한 직책을 맡을 수 없습니다.

전공은 상대적인 개념일 뿐이다

전공과 외국어 수준의 경우, 많은 다국적 기업에서도 단순히 전공과 외국어를 사용하기보다는 종합적인 평가 틀에 넣기도 한다.

기업인재선발 7부 충성도의 기준과 특징

기업은 이직을 앞두고 지원자의 의견을 충성도에 중요하게 여기는 경우가 많다. 특히 일부 대규모 국영 기업은 직원의 충성도에 더 많은 관심을 기울입니다. 최근 콘카그룹 채용에서 면접관은 "전문적 능력과 충성심 중 어느 것이 회사에 더 중요한지 분석해달라"는 질문을 했다.

실무 능력

많은 기업에서는 학생의 학업 성취도에 중점을 두면서 지원자의 실무 경험을 매우 중요하게 생각합니다. 예를 들어 GE(General Electric (China) Co., Ltd.)는 그들이 모집하고 싶은 것이 결코 단순한 "학습 기계"가 아니라고 밝혔습니다. 인턴십, 아르바이트, 학교에서의 과외 경험은 모두 좋은 기회입니다. 사회적 경험을 축적하기 위해서는 회사의 관심이 필요합니다.

팀워크 정신

대규모 사업을 운영하는 유명 기업에서는 직원의 팀워크 정신을 매우 중요하게 여기는 경우가 많습니다. 예를 들어, Lenovo Group의 인사 부서 담당자는 회사가 특히 팀워크 정신을 갖춘 지원자를 환영한다고 말했습니다.

혁신 정신

대기업의 경우 지속적인 혁신이 없으면 활력을 잃는 것과 같습니다. 따라서 후보자가 혁신 정신을 가지고 있는지 여부도 검토해야 할 핵심 사항입니다. 예를 들어, Lenovo Group은 면접 시 지원자의 혁신 정신과 능력을 매우 중요하게 생각합니다.

기업 문화 인식

기업은 채용 과정에서 직원들이 회사의 가치와 기업 문화를 인식하고 적응할 수 있는지를 고려하는 경우가 많으며, 이는 직원들이 쉽게 봉사할 수 있는지 여부를 결정합니다. 기업 잘. 예를 들어 SONY는 채용 과정에서 직원들이 일본 문화, 특히 소니의 기업 문화에 적응할 수 있는지 여부를 핵심 평가 내용으로 간주합니다. 제너럴 일렉트릭(General Electric Co., Ltd.)은 채용 시 학생들이 GE의 가치관, 즉 '성실함을 주장하고 성과에 집중하며 변화를 열망하는 것'에 대해 좋아하고 동의하는지 여부도 살펴본다.

대인관계 능력과 좋은 의사소통 능력

예를 들어 SONY에서는 대인관계 능력을 핵심 평가 내용으로 간주하고 있으며, BearingPoint Management Consulting Co., Ltd의 인사부 관리자는 이렇게 말합니다. . BearingPoint는 채용 과정에서 학생들의 의사소통 능력을 매우 중요하게 생각합니다. 왜냐하면 미래의 컨설턴트로서 후보자는 고객과 의사소통하고 조율할 수 있는 능력이 있어야 하기 때문입니다.

새로운 지식과 새로운 능력에 대한 지식 추구 태도와 학습 능력

한 기업 담당자는 갓 졸업한 졸업생들이 사업 운영과 업무를 직접 수행할 능력이 없는 경우가 많다고 말했습니다. 기본적으로 체계적인 훈련을 받아야 하므로 학습능력과 호기심이 시험의 중심이 되어야 합니다. 많은 회사들이 이 원칙을 고수하고 있습니다. General Electric의 홍보 이사는 회사가 지식과 학습 능력에 대한 강한 갈증을 갖고 있는 한 교육 시스템에 대해 매우 자신감을 갖고 있기 때문에 신입생과 회사 요구 사항 간의 격차에 크게 신경 쓰지 않는다고 말했습니다. 체계적인 교육을 통해 확실히 눈에 띄기 때문에 면접 시 이 두 가지 평가가 매우 중요합니다. 또한 UTStarcom, L'Oreal, Ernst & Young은 모두 기업이 좋은 학습 능력과 지식에 대한 강한 열망을 갖는 것을 매우 중요하게 여긴다고 밝혔습니다.

이 외에도 모두가 선배나 자신의 경험을 요약해야 한다. "진실을 검증하는 유일한 기준은 실천이다!"

법적 근거: "중국 공산당 지도 간부의 청렴과 청렴을 위한 여러 지침"

제9조 각급 당 위원회(당 단체)는 이 지침의 구현. 주요 책임동지들은 반드시 모범을 보이고 이 강령을 준수하는 동시에 각자의 지역, 부문, 단위에서 강령관행을 훌륭히 수행해야 한다.

당의 규율검사기관은 동급 당위원회(당그룹)의 이 지침 집행을 협조하며 감독검사를 책임진다.

제10조 각급 당 위원회(당 단체)는 당원 및 지도 간부들의 정치적 청렴 교육을 강화해야 하며, 이 지침을 당원 및 지도력 교육 훈련의 중요한 부분으로 포함시켜야 한다. 간부.