공급망 관리 유연한 공급망에는 위기관리가 필요합니다

많은 연구자와 사용자가 공급망이 어떻게 최적의 결과를 얻을 수 있는지 지속적으로 연구하고 탐색하고 있지만 연구는 일반적으로 정상적인 조건에만 중점을 둡니다. 그러나 실제로는. 공급망은 재난이나 갑작스러운 장애물에 직면하게 됩니다. 공급망 절차는 어떻게 대응해야 합니까? 사스(SARS) 사태, 미·이라크 전쟁, 테러 등을 겪으면서 이 이론은 더욱 주목을 받았다. 미국의 경영 전문가 쿤츠는 “기업은 정상적인 사건을 걱정하는 것이 아니라 비상사태를 가장 걱정한다”고 말했다. 공급 체인도 마찬가지입니다.

물류 선진국인 미국에서도 공급망과 물류 모두 취약한 측면이 있다. 미시간대학교 공급망관리학과의 페이 지(Fei Zhi) 교수와 취커(Qu Ke) 교수는 이를 입증하기 위한 설문조사를 마친 후, 그들은 공급망이 항상 취약한 이유를 물류나 공급망 사용자가 효과적인 위기 대응 전략을 거의 수립하지 않기 때문에 긴급 상황에 직면할 때 즉시 무력화한다는 점을 꼽았습니다. , 공급망 관리에도 위기가 필요합니다.

1. 공급망에 숨어 있는 위기 위기관리 이론에 따르면, 먼저 공급망에 어떤 위기가 숨어 있는지 분석해야 합니다. 공급망 위기는 간단히 말해서 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

1. 자연 재해, 태풍, 지진, 홍수, 눈보라, 질병 및 기타 자연 재해 및 공격. , 항상 공급망의 보안을 위협합니다. 필립스 회사의 화재는 자연 파괴로 인해 발생했습니다. 폭풍으로 인한 전압 상승으로 인해 작업장에 불꽃이 발생하고 화재가 발생했습니다. 또 다른 예로 글로벌 IT업계에 충격을 안긴 대만 '9.21' 지진을 들 수 있다. 사스(SARS) 사태로 많은 기업이 전례 없는 위기에 직면했고, 항공, 요식업, 관광 등 서비스 산업이 큰 타격을 입었다. 인류는 현재 환경 파괴 문제에 직면해 있으며, 자연재해의 빈도가 증가하면서 불가항력으로 인해 공급망의 치명적인 킬러가 될 것입니다.

2. 인적 요소

(1) 공급망의 연쇄 반응. 완전한 공급망 시스템은 비용을 절감하고 제품 생산 및 개발 속도를 높일 수 있지만 공급망은 공급업체, 제조업체, 유통업체, 심지어 고객까지 동시에 연결하기 때문에 구조가 점점 복잡해지고 모든 링크에 위험이 도사리고 있습니다. 기업 중 하나에 문제가 생기면 연쇄반응이 일어나 공급망 내 많은 기업에 영향을 미칠 수 있으며, 특히 산업 공급망 내 일부 기업이 독점 공급업체일 경우 피해는 그 어느 때보다 커질 것이다. 잠재적 공급망 내 독점 공급업체의 출현은 다양한 이해 상충의 결과입니다. Ericsson의 사례를 보면 독점 공급업체 정책을 채택하는 것이 큰 위험을 안고 있음을 알 수 있습니다. 링크하면 전체 체인이 무너집니다.

(2) IT 기술의 결함으로 인해 공급망의 역할이 제한됩니다. 네트워크 전송 속도, 서버 안정성 및 작동 속도, 소프트웨어 설계 결함, 방역하기 어렵고 곳곳에 도사리고 있는 바이러스 등.

(3) 정보 전달상의 문제. 공급망의 규모가 확장되고 구조가 복잡해짐에 따라 공급망 내에서 정보 입력 오류, 오해 등 정보 오류가 발생할 가능성도 증가합니다.

(4) 기업 문화 문제. 다양한 회사에는 일반적으로 회사 경영 개념과 문화 시스템은 물론 직원의 전문적인 품질과 전문성에 반영되는 고유한 기업 문화가 있습니다. 기업 문화가 다르면 동일한 문제에 대한 견해도 다르며, 이에 따라 처리 방법도 다르고 결과도 달라집니다. 공급망 구성원들 사이에서 서로 다른 기업 문화를 어떻게 조율하는지도 공급망 내 제조업체에게는 골치 아픈 문제입니다.

(5) 정치적, 경제적 혼란. 가장 명백한 것은 테러 공격과 파업입니다. '9.11' 사건 이후 미국의 모든 공항과 항구가 며칠간 폐쇄됐고, 항공편과 배송 일정도 모두 지연돼 물품이 곧바로 미국으로 들어오지 못했다. 9.11 사건 이후 몇 년 동안 세계는 남미 금융위기, 미국 해운 노동자 파업, 이라크 전쟁 등 많은 위기를 겪었다. 세계화 시대, 미국의 해운 노동자 집단이 파업에 돌입해 글로벌 공급망에 차질이 빚어졌다. 또한, 급속한 경제 성장은 기업의 원자재 공급 부족으로 쉽게 이어져 정상적인 생산에 영향을 미칠 수 있으며, 경기 불황으로 인해 제품 재고 비용이 증가할 수 있습니다.

2. 공급망 위기 대응 방안 위에서 언급한 공급망 위기를 보면 통제 가능한 위기도 있고 통제 불가능한 위기도 있음을 알 수 있다.

우리는 위기의 다양한 특성에 따라 다양한 대응을 취할 수 있습니다.

일반적으로 공급망 위기관리는 위기예방과 비상관리로 나눌 수 있다. 위기예방은 위기 발생을 예방하는 방법을 말하고, 비상관리는 위기에 직면하여 위기를 줄이거나 전가하고, 위기로 인해 발생할 수 있는 피해를 최소화하기 위해 취해야 하는 수단을 말한다. 핵심 인력, 기술, 핵심 고객, 제품 평판, 계약 위험 등의 일부 위험은 위기 예방 방법을 채택함으로써 예방할 수 있지만, 테러 공격, SARS와 같은 예상치 못한 위기는 비상 관리를 통해서만 적절하게 해결할 수 있습니다. 공급망 위기 관리를 위해 취할 수 있는 조치는 다음과 같습니다.

1. '걱정에서 비롯된' 위기 인식을 확립합니다. 위기의식은 일반적으로 기업의 위기를 예방하고 대응할 수 있는 모든 경영인식을 의미하는 것은 아닙니다. 오히려 기업의 위기를 예방하고 대응하려는 함축적 사고를 구체적으로 가리킨다. 빌 게이츠의 "마이크로소프트가 파산하는 데는 18개월밖에 걸리지 않는다", 장루이민의 ​​"매일 내 기분은 마치 살얼음 위를 걷는 듯 심연을 마주한 듯하다", 런정페이의 "화웨이에는 항상 겨울이 있기 때문에 솜옷을 준비하는 것이 아무것도 준비하지 않는 것보다 낫다”고 말했다. 그리고 국내 뛰어난 재계 리더들의 위기관은 각 성공 기업의 위기의식의 핵심이다.

2. 여러 공급 채널, 여러 지역의 공급 채널을 개발하고 공급업체의 상태를 추적 및 평가합니다. 안정적인 제품 공급을 보장하려면 공급망에서 여러 공급 채널을 개발해야 하며 이에 의존할 수는 없습니다. 그렇지 않으면 제조업체에 문제가 발생하면 필연적으로 전체 공급망의 정상적인 운영에 영향을 미치게 됩니다. 동시에 특정 공급 자재나 제품에 의존할 때는 지리적 위험도 고려해야 합니다. 예를 들어, 전쟁으로 인해 일부 지역에서는 원자재 공급이 중단될 수 있으며, 다른 지역에서 공급이 없으면 필연적으로 위기가 발생할 수 있습니다. 각 공급업체에 대해 알아보고 언제든지 공급업체의 상태를 파악하세요.

3. 공급업체와 전략적 파트너십을 형성합니다. 공급망에서 전략적 파트너십은 제조업체와 공급업체가 단순한 구매자와 판매자가 아니라 파트너 또는 심지어 친구가 되어 장기적인 공급망 협력 관계를 구축한다는 의미입니다. 공급업체와의 신뢰, 협력, 열린 소통을 위해서는 먼저 시장 경쟁 환경을 분석하고, 공급망 협력 관계를 발전시키기 위해 어떤 제품 시장을 목표로 삼을 것인지를 알아야 합니다. 제품의 종류와 특성은 무엇인지, 사용자의 요구사항을 파악하기 위해 공급망 협력 관계 수립이 필요한지 확인하고, 공급망 협력 관계가 수립된 경우 공급자의 실적, 장비 관리, 인적 자원 개발, 통제, 비용 통제, 기술 개발, 사용자 만족도, 배송 계약 등의 품질 측면도 철저히 조사되어야 하며 공급망 보안에 영향을 미치는 요소가 될 가능성이 높습니다. 공급업체에 문제가 발견되면 적시에 공급망 전략을 조정해야 합니다.

4. 정보 위험을 방지하기 위해 다양한 정보 전송 채널을 구축합니다. 제조업체-소비자-공급업체는 공급망에서 다양한 역할을 수행하며 이들 간의 관계는 날로 가속화되고 있습니다. 복잡합니다. 그러므로 더욱 복잡합니다. 이를 위해서는 지원 네트워크 인프라가 공급망에서 요구하는 데이터의 무결성, 신뢰성 및 보안을 보장해야 합니다.

5. 기업은 긴급 상황에 대처하기 위한 긴급 관리 조치를 마련해야 합니다. 공급망 관리에서는 일부 긴급 상황이 발생하기 쉽습니다. 만일의 사태에 대비하기 위해 만반의 준비를 하십시오. 가끔 발생하지만 파괴적인 일부 주요 사건의 경우 비상 대책을 미리 수립하고, 긴급 상황에 대응하기 위한 작업 프로세스를 개발하고, 위기 관리팀을 구성할 수 있습니다. 기업은 가능한 한 빨리 내부 위기관리팀을 구성하고 위기대응 계획을 신속하게 시작해야 하며, 동시에 변화에 적응하고 위기관리 전략을 언제든지 수정하고 강화해야 합니다.

6. 제3자 물류에 의존하고 긴급 물류를 개발하며 공급망 위험을 줄입니다. 정상적인 상황에서 물류는 기업이 공급망 관리를 구현하는 데 어려움이자 장애물입니다. 많은 회사는 일반적으로 자체 물류에 익숙합니다. 이런 물류는 전문성이 부족해 재난이나 긴급 상황이 발생하면 위기 대처 능력이 제한돼 회사가 즉각 당황하게 된다. 제3자 물류 서비스 제공업체는 일반적으로 특정 경로에 문제가 발생하면 즉시 경로를 변경하여 정상적으로 운영할 수 있는 광범위하고 전문적인 물류 네트워크를 보유하고 있습니다. 따라서 기업은 제3자 물류업체와 협력하고 공급망 내 합리적인 노동 분업을 구축함으로써 운영 비용을 절감하고 운영 수준을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 위험을 효과적으로 분산하고 위기 대처 능력을 향상시킬 수 있습니다. 그래도.

위기관리의 목적은 위기를 100% 회피하는 것이 아니라, 어떤 위기에 직면하게 될지, 어떤 위기를 예방할 수 있는지, 위기 발생 시 위기를 줄이거나 전가하기 위해 어떤 조치를 취해야 하는지 이해하고, 위기로 인해 발생할 수 있는 결과를 줄이는 것입니다. 위기가 최소화됩니다.

3. 공급망 위기 관리를 사용하여 "위기"를 "기회"로 바꾸는 방법. 1. 델의 위기 인식 '9.11' 위기를 처리하면서 델은 최악의 상황을 고려하고 관련 계획을 세웠기 때문에 마침내 위험을 모면했다. '9.11' 사건 이후 미국은 즉각 공항 봉쇄를 발표하고 모든 항공편을 중단했다. . 미국에 입국하는 비행기. 이는 의심할 여지없이 글로벌 조달을 기반으로 하는 Dell에게 가장 큰 위기입니다. 그러나 Dell이 구성한 위기관리팀과 글로벌 공급망 감독팀이 즉시 투입되어 에이전트 처리 제조업체와 긴밀히 협력하여 우회 화물기를 식별하고 주로 항공으로 운송되었던 노트북 및 기타 제품을 다른 부품으로 운송했습니다. SARS 위기 동안 Dell은 공급망 중단 가능성에 대비하여 SARS 이전부터 파운드리 재고를 늘렸습니다. 발생. Dell의 위기 관리는 매우 완벽했지만 여전히 항상 높은 수준의 위기 인식을 가지고 있습니다. 그래야만 Dell이 절박한 상황에서 살아남고 "위기"를 "기회"로 바꿀 수 있습니다. 위기가 발생할 때마다 Dell의 위기 관리 팀의 처리 능력은 지속적으로 향상되고 있습니다. 어쩌면 위기는 Dell과 같은 기업에게 새로운 기회의 시작일 수도 있습니다.

2. 효율적인 비상관리. 1999년 9월 21일 대만 지지진에서 규모 7.3의 지진이 발생해 대만에서 웨이퍼 공장 밀집도가 가장 높은 신주하이테크파크의 칩 생산이 갑자기 중단됐다. 정지. TSMC 등 제조사 장비가 파손돼 세계 최대 웨이퍼 장비 공급업체인 어플라이드머티리얼즈가 혹독한 시험대에 올랐다. 어플라이드 머티어리얼즈는 사건 발생 3분 만에 긴급대응팀을 재난 현장으로 긴급 출동해 이날 오후 7시쯤 회사의 피해 복구 작업을 즉시 완료했다. 미국 본부에 보고하라. 본사는 즉시 18명으로 구성된 안전 평가팀을 구성하고 테스트 장비를 가지고 대만에 도착하여 고객의 재해 후 재건을 적극적으로 지원했습니다. 또한 본사는 고객이 조속히 생산 복구 작업을 완료할 수 있도록 일본, 한국 및 기타 지역의 장비 엔지니어를 대만으로 즉각 동원했으며, 대만 지진 복구 프로젝트 팀을 구성하여 글로벌 자재 공급을 조정하여 대만의 사후 지원을 지원했습니다. 재해 복구. 어플라이드 머티어리얼즈 미국 본사는 항상 위기관리 비상대응팀을 운영해 왔으며, 비상대응팀이 즉각 대응할 수 있도록 팀원별 태스크그룹을 비상근으로 구성하고 매달 정기훈련을 실시하고 있다. 조직 내에서는 법률적 긴급상황 및 재난상황이 발생할 경우 조직적이고 효율적으로 처리됩니다. 회사는 한 단계 더 나아가 '지속적 운영계획'을 수립하고 비상운영 내역을 정리했다. 세부 규정에는 회사가 직면할 수 있는 위기의 유형을 정의하고, 회사와 고객이 가장 빠르고 효율적으로 위기에 대처할 수 있도록 다양한 위기 처리 절차, 비상 연락 담당자 및 연락 방법, 비상 계획을 미리 수립합니다. 영향을 최소화합니다.

3. 노키아는 준비됐다. 2000년 3월 미국 앨버커키에 있는 필립스 반도체 공장에 번개가 쳐 화재가 발생하고 먼지가 발생하여 공장에서 생산 준비 중인 수백만 개의 칩이 파괴되었습니다. 화재로 인해 공장이 거의 파괴되었고 유럽 최대 두 휴대폰 제조업체의 운명이 바뀌었습니다. 공장에서 생산되는 무선 주파수 칩의 40%가 Nokia와 Ericsson에서 주문되었기 때문입니다. 당시는 시장 수요가 가장 많았던 때였다. 1990년대 중반 에릭슨은 비용 절감을 위해 기본적으로 백업 공급업체를 제외하고 공급망을 단순화했다. 필립스의 칩 공장에서는 몇 주 동안 정상적으로 공급할 수 없는 칩이 발생해 에릭슨의 휴대폰 생산이 중단됐다. 부품 부족과 생산 중단으로 어려움을 겪고 있습니다. 느린 동작으로 인해. 시기적절하고 효과적인 대응 없이 Ericsson은 수백만 대의 휴대폰 시장이 급속도로 사라지는 것을 지켜보았습니다. 휴대폰 사업은 그해 7억 달러의 손실을 입었고 마침내 마지못해 휴대폰 제조를 아웃소싱해야 했습니다. 막강한 물류력 덕분에 노키아는 다행히 이번 재난에서 벗어날 수 있었다. 갑작스러운 위기 상황 속에서도 노키아의 칩 조달 부서는 긴급 상황에 신속하게 대응하고 다른 공급 채널을 적극적으로 고려했다. Nokia CEO Ollila는 덴마크 기업을 설득하여 일부 공장을 Nokia의 공급 백업으로 제공하는 동시에 핀란드인도 휴대폰 관련 모듈과 칩을 재설계하고 일본과 미국에서만 칩을 찾았습니다. 주문 접수부터 제작까지 5일 정도 소요되었습니다.

이후 Nokia는 Ericsson으로부터 큰 시장 점유율을 차지했습니다. 위기로 인해 두 경쟁자 사이의 시장 지배력이 이동합니다.

IV.결론 공급망 내 기업 간 협력은 정보 비대칭, 정보 왜곡, 시장 불확실성 및 기타 자연적, 정치적, 경제적, 법적 및 기타 요인으로 인해 다양한 변화를 가져올 것입니다. 따라서 위기 상황에서는 공급망에 위기 관리가 필요합니다. 위의 내용은 공급망 관리에 대한 예비적인 이론적 논의일 뿐이며, 실제 적용에서는 공급망 관리 시스템의 구축도 포함되므로 추가 연구가 필요합니다.