가치 네트워크 모델에 기반한 자동차 유통 모드 분석

첫째, 국내 기존 자동차 유통 채널

중국 자동차 유통 채널은 주로 4S 점포, 자동차 거래시장, 자동차대로, 온라인 판매 등을 포함한다.

4S 매장: 프랜차이즈 모델은 유럽에서 유래한 것으로 혼다 자동차가 90 년대 처음으로 중국에 도입했다. 4S 는 4 개의 영어 단어의 첫 글자로 차량 판매, 부품 판매, 애프터서비스, 정보조사입니다. 4S 가게는 외국의 수입품이지만 중국 자동차 판매의 주요 모델이 되었다.

자동차 거래 시장: 여러 브랜드의 자동차 판매상들이 모여 가게를 열어 거래 시장을 형성하는 것으로 이해할 수 있습니다.

자동차 대로: 사실 자동차 거래 시장의 또 다른 형태인데, 유럽과 미국에서 기원했습니다. 수많은 브랜드 판매상들이 고속도로 양쪽에 대량의 4S 매장을 건설하여 자동차 판매, 정비, 음식 오락, 자동차 금융, 부품 등을 포함한 종합 형식을 형성하는 것이다. 현재 상해 태원 보정 소주는 모두 이런 형식을 가지고 있다.

인터넷 판매: 인터넷의 부상으로 자동차 제조업체들도 인터넷 플랫폼을 통해 소비자에게 직접 자동차를 판매하려고 시도하고 있다. 예를 들어 길리 자동차와 벤츠는 모두 비슷한 활동을 시도했다. 벤츠는 이전에 smart 의 가격 대비 성능 공동구매를 했다. 그러나 현재 자동차 제조업체의 오프라인 채널은 이미 매우 성숙했기 때문에 이러한 활동은 오프라인 리셀러의 이익을 잘 균형있게 조절해야 한다. 대대적인 보급을 위해서는 성숙한 체계가 필요합니다.

둘째, 왜 4S 가게인가요?

현재 4S 가게는 중국 주류의 자동차 유통 모델이다. 왜 그럴까요?

첫째, 자동차 판매의 경우, 전체 기계 공장은 직판 또는 중개 판매를 선택할 수 있다. 하지만 직판에는 자금과 재고 위험이 있어 방대한 영업팀이 필요하다. 유통 모드에서 리셀러는 이러한 위험을 감당하며, 전체 기계 공장은 제품 개발 및 개선에 집중할 수 있습니다. 이에 따라 대부분의 전체 기계 공장은 유통 모델을 선택했다.

둘째, 유럽과 미국에 비해 자동차 산업의 발전이 늦기 때문에 중국은 완벽한 산업 체인 체계를 갖추지 못했다. 당시 벤츠와 대중이 중국에 진출해 시장 공급이 부족했다. 판매 후 문제를 감당할 수 있는 기관도 필요하다. 4S 점포 모델은 외국 전체 기계 공장이 중국 시장에 진입하는 데 익숙하지 않고, 서비스 체계가 없고, 자금과 재고 점유 등의 문제를 잘 해결했다.

셋째, 수요 측면에서. 자동차는 고부가가치 제품이다. 그래서 속는 것을 막기 위해 소비자들은 신용도가 높은 상점에서 구매하기를 원한다. 동시에 자동차는 높은 유지 보수 제품이다. 애프터서비스가 없다면 아무도 차를 사지 않을 것으로 예상된다. 가맹점으로서 4S 가게는 신용과 유지 관리 문제를 잘 해결했다.

셋째, 왜 4S 매장에 이렇게 많은 문제가 있나요?

앞서 언급했듯이 4S 매장은 중개상으로서 전체 기계 공장과 사용자 간의 연결 및 서비스 문제를 잘 해결해 줍니다. 이는 매우 좋은 모델인 것 같습니다. 왜 4S 쇼핑몰은 최근 몇 년 동안 늘 이런 문제를 드러내는가?

몇 가지 이유가 있습니다.

1, 중국 자동차 시장의 성장 둔화.

중국 자동차 시장은 다년간의 성장을 거쳐 성숙해지기 시작했고, 성장 공간은 축소되기 시작했다. 20 18 년, 자동차 판매량이 처음으로 감소했다. 전체 시장의 둔화는 전체 기계 공장과 4S 점포의 판매 압력을 증가시켰다.

공급측: 국산 브랜드가 점차 부상하고 있다.

길리, SAIC, 비아디 등 국유브랜드가 부상하면서 소비자들은 더 많은 선택에 직면하고 있다. 자동차는 고부가가치 제품으로서 가격이 해마다 하락하여 이미 일반인의 집에 들어갔다. 20 18 년 우리나라 자동차 보유량은 3 억 2700 만 대, 그 중 2 억 4000 만 대로 6 명당 1 대의 차를 보유하고 있다.

벤츠 등 브랜드가 중국에 진출했을 때 분명히 판매자 시장이었다. 현재 시장 상황은 변화하고 있으며, 업계 경쟁이 치열하여, 전체 기계 공장과 4S 상점의 이익률이 모두 하락하고 있다.

연결부: 채널이 성숙하고 경쟁이 치열합니다.

현재 각 자동차 브랜드는 중국의 4S 매장에서 판매망이 이미 매우 밀집되어 있다. 연간 생산량이 654.38+0 만 달러가 넘는 브랜드는 이미 수천 개에 육박했다. 연간 50 만 ~ 80 만 개의 브랜드로 500 ~ 800 여 개의 네트워크가 있습니다.

일선 도시와 2 선 도시의 모든 브랜드에는 5 킬로미터마다 판매점이 있다. 국산 브랜드는 4,56 선 도시에 밀집되어 있고, 4S 는 중국에 있는 문점 수가 이미 28,000 개 정도에 이르렀다. 현재 자동차 판매망의 적용 면적과 수량이 모두 정점에 이르렀다. 지금의 자동차 판매 분야는 이미 홍해라고 할 수 있다. 따라서 실적과 판매량을 위해 4S 매장이 자신만의 독특한 수를 가지고 있다는 것을 이해하기 어렵지 않다.

수요자: 여행 방식의 다양 화.

고속철도 마일리지가 계속 증가하고 * * * 여행을 즐기면서 중국인들은 자신의 자가용을 사야 하는 대신 더 많은 여행 옵션을 갖게 되었다. 특히 젊은이들은 이런 * * * * 즐기거나 대여할 수 있다. 이것은 어느 정도 자동차 판매에 영향을 미쳤다.

기계 공장 및 4S 워크샵 게임

앞서 말씀드렸듯이 4S 스토어 모델은 재고와 자본 위험을 리셀러에게 이전했습니다. 초기 업계의 이윤이 비교적 높아서 모두들 생활이 비교적 좋다. 현재 시장은 포화에 가깝고, 가격은 상대적으로 투명하며, 선택은 더욱 다양하다. 이런 상황에서, 전체 기계 공장과 4S 작업장 모두 생활이 좋지 않다고 느꼈다.

차량 판매에서 전체 기계 공장과 4S 가게는 제로섬 게임과 비슷한 모델이다. 차량 가격과 관련하여 전체 기계 공장은 지도가격이 있고, 고객이 받은 가격은 정상적으로 지도가보다 낮다. 간단하고 난폭한 이해는 자동차만 팔면 4S 가게의 이윤이 매우 낮다는 것이다.

또한 현재의 자동차 생산은 수요에 따른 유연한 생산이 아니라 여전히 강성하기 때문에 4S 점포는 많은 자금 압박을 받고 있다. 전체 기계 공장이 화물을 압박해야 하기 때문에 재고를 판매상에게 양도해야 하고, 차의 단가가 비싸기 때문에, 판매상에게 강한 자금력을 요구해야 한다.

일반적으로 4S 상점은 자체 자금으로 물건을 가져가는 것이 아니라 은행을 통해 대출을 받는다. 이렇게 해서 일부 이윤을 은행에 양도했다. 오프라인 토지, 자금, 인력, 마케팅 비용을 더하면 리셀러가 스트레스를 많이 받는다고 합니다.

이에 따라 비싼 부품, 금융서비스료 부과, 고객에게 대출 등 각종 수법이 나왔다. 이것은 사실 시장의 정상적인 상황이다. 경제학에서 기차표 가격을 경쟁 수단으로 사용하지 않으면 시장은 줄 서기, 황소, 인맥과 같은 다른 수단을 통해 조절된다. 이렇게 하면 더 많은 불공평을 초래할 수 있다.

넷째, 가치 네트워크 모델

가치 네트워크는 크리스텐슨이' 혁신자의 딜레마' 라는 책에서 제시한 것으로 기업의 생산과 발전에 영향을 미치는 가장 중요한 요소의 조합을 가리킨다. 가치 네트워크는 기업 생존의 필수 요소이며 혁신의 장애물이 될 수도 있다. 가치 네트워크는 일반적으로 고객 가치 네트워크, 친구 가치 네트워크, 공급자 가치 네트워크 및 자본 가치 네트워크를 포함합니다.

가치 네트워크는 한 기업의 생존 구조와 같다. 기업은 초기 단계에서 자신의 상황에 따라 적절한 가치 네트워크를 선택하면 기업의 발전을 빠르게 촉진할 수 있다. 가치 네트워크가 확정되면 기업은 가치 네트워크의 일환으로 외부 가치 네트워크에 적응해야만 생존할 수 있다. 마치 생물이 환경에 적응해야만 생존할 수 있는 것처럼.

동시에, 기업 발전 과정에서 기업 내에서 외부 가치 네트워크 논리와 일치하는 조직 마음이 형성된다.

기업에 있어서 가치망은 쓸쓸한 성공과 쓸쓸한 실패이다.

적절한 가치 네트워크가 없으면 기업은 치열한 경쟁에서 살아남을 수 없다. 그러나 가치 네트워크가 확정되면 기업의 시야가 잠기고 가치 네트워크의 경계가 기업의 경계가 된다. 이것은 "돌아갈 수없는 로우 엔드" 입니다. 이것이 많은 시장과 대기업들이 보고 할 수 없는 이유이기도 하다.

일본 오토바이는 가볍고 유연하며 가격이 저렴하기 때문에 미국 시장에서 인기가 많다. 당시 할리 데이비슨은 자신의 로우엔드 브랜드를 개발해 혼다 등 일본 제조업체와 경쟁할 계획이다. 그러나 결국 할리 리셀러 네트워크의 방해로 인해 시종 땅에 떨어지지 못했다. 리셀러들은 하레가 로우엔드 브랜드를 발전시키는 것이 브랜드 이미지에 영향을 주어 기존 제품의 판매에 영향을 줄 것이라고 생각하기 때문이다.

넷째, 메르세데스-벤츠 딜러 가치 네트워크

세 번째 부분은 공급과 수요 연계의 관점에서 4S 쇼핑몰이 직면한 곤경을 분석했다. 메르세데스-벤츠의 리셀러 네트워크가 어떻게 혁신을 실현하고 방해하는지 살펴보겠습니다.

중국에 들어간 후 벤츠는 유통 모델을 선택했다. 독일 회사로서 새로운 시장에 진출하는 것은 새로운 생존 구조에 직면해야 하고 가치 네트워크를 선택하여 함께 살아야 하는 것과 같다.

이 사고의 이윤 스타는 1980 년대 중국에서 벤츠 자동차를 판매한 것으로 벤츠에서 가장 큰 판매상이다. 20 1 1 년, 벤츠는 중국의 120 개 자동차 판매상 중 약 50 곳이 리성행에 속하며, 벤츠가 중국에서 40% 를 차지하며 거의 독점권에 처해 있다.

리스타의 모회사인 이별은 벤츠 중국의 지분 49% 를 보유하고 있으며 벤츠 중국의 최대 주주였다. 그 법정 대표 인건생도 벤츠 중국의 이사 중 한 명으로 벤츠 중국에서 중요한 지위와 영향력을 가지고 있다. 이후 이별의 주식은 25% 로 감소했지만, 원시 장비 제조업체에 미치는 영향은 과소평가할 수 없다.

벤츠와 이윤의 별은 상호 의존적이며, 가치망이 편성되면 쉽게 분리할 수 없다. 벤츠는 리셀러를 통해 중국 시장에서 큰 성적을 거두었다. 동시에 리셀러가 채널을 통제하면 더 많은 발언권이 생기고 호스트 공장의 전략적 결정에 영향을 미칠 수 있습니다.

20 1 1 년, 벤츠는 새로운 판매회사를 설립하고 벤츠 중국과 베이징 벤츠 * * * * 가 새로운 판매회사를 설립하여 중국 시장에서 벤츠의 채널과 마케팅을 이끌고 있지만, 이성의 이름으로 생산을 중단하는 것은 어렵다. 이성의 거대한 에너지가 한 점을 볼 수 있다.

메르세데스-벤츠 중국의 경우, 가치 네트워크가 형성되면 기업 채널의 혁신이 제약을 받는다. 벤츠가 중국에 진출한 초기에, 이성은 벤츠의 중국 보급과 보급에 큰 기여를 했다는 것은 부인할 수 없다. 그러나 이로 인한 가치망도 기업 후기의 개혁 혁신을 가로막고 있다.

여섯째, 미래의 자동차 판매 모델의 가능한 변화

국내 자동차 제조업체와 리셀러는 20 ~ 30 년의 발전을 거쳐 이미 빽빽한 가치망을 형성하여 서로 얽매여 돌파하기 어렵다. 그러나, 시장의 변화로 인해, 현재의 분배 모델은 큰 어려움에 부딪혔다. 미래의 자동차 유통업계에서 발생할 수 있는 변화에 대해 논의합시다.

1, 브랜드 스토어+오프라인 연결

미래 벤츠 등 유명 자동차 브랜드의 판매 채널은 온라인 판매의 비중을 높일 수 있다. 온라인을 늘리려면 합리적인 이익 분배 메커니즘을 만들어 오프라인 및 온라인을 통과해야 한다. 나이키의 전시점 모델은 참고 자료입니다.

브랜드로서 나이키의 방법은 대리점과 리셀러를 줄이고 오프라인 매장을 체험점으로 전환하여 온라인 판매하는 것이다.

향후 4S 오프라인 매장은 판매 임무를 맡지 않을 수도 있고, 더 많은 경험과 브랜드 전파를 할 수 있다는 얘기다. 오프라인 매장의 운영 비용은 브랜드가 부담하며, 주로 경험과 제품 선택, 애프터서비스를 완성한다. 판매는 온라인으로 할 수도 있고 오프라인으로 할 수도 있다. 그러나 온라인이든 오프라인이든 실제로는 자동차 공장이 소비자를 직접 연결해 유통고리를 줄이고 효율성을 높이며 비용을 절감한다.

물론, 자동차의 단가는 신발보다 훨씬 높으며, 그 채널은 더욱 복잡하고 이익 묶음은 더욱 촘촘하다. 그래서 이 변화는 매우 어렵다.

그러나 유연성 있는 생산이 출현함에 따라 자동차 생산은 주문형 역사용자 정의가 될 수 있습니다. 이렇게 하면 기업은 재고에 대한 압력이 없기 때문에 이런 형태의 변화는 가능한 기회를 갖게 된다.

가치 사슬을 재구성하고 4S 상점 모델을 파괴하십시오.

여행 산업 모델의 변화로 인해 미래에는 여행 회사 (예: 우보) 가 자동차 사용권과 소유권의 분리를 통해 대중에게 여행 서비스를 제공할 수 있다. 이런 식으로, 전체 기계 공장의 역할은 우보와 같은 여행 플랫폼 개발을 위한 백표차가 되었다.

이러한 추세에 따라 자동차 공장의 비즈니스 모델과 역할이 크게 변화할 것이며, 고객은 개인 소비자가 아닌 관광 사업자와 같은 B 단이 될 것입니다.

자동운전, 자동차 시분할 임대, 자동운전의 출현으로 미래에는 언제든지 차를 타고, 부르고, 쓰고, 가는 것이 가능해진다. 이런 상황에서 자가용을 가질 필요는 전혀 없다. 이런 상황이 발생하면 4S 상점과 같은 유통 모델이 사라질 수 있다.

물론, 이 가치 사슬을 재구성하는 데는 아직 갈 길이 멀다. 5G, 자동운전 등 기술의 성숙성, 각국의 관련 보조법규의 개선, 호스트 공장 및 사용자 정신 모델의 전환을 포함한다. 그러나 기술과 소비 추세로 볼 때 앞으로 이런 상황이 발생할 가능성은 비교적 크다.