편의점 확장 추세: 뜨겁고 물은 더 깊다

Alibaba와 JD.com은 모두 '엄마와 팝 상점'에 대한 혁신 계획을 시작했습니다. Alibaba는 1년 내에 10,000개의 'Tmall 매장'을 오픈할 것이라고 발표했습니다. JD.com은 오픈할 것이라고 발표했습니다. JD.com 브랜드 편의점 Wanjiaguan은 향후 3년 내에 100개 "Tmall 매장"이 될 것입니다.

Bianlifeng, Xingbianli 등의 스타트업 기업도 지난 1년 동안 1억 위안의 자금을 지원받았고, 연간 수십 개의 매장을 열었습니다.

…

미친 경마, 자동차 충돌, 그리고 갑자기 중국 편의점 세계는 전쟁에 빠졌습니다. 그러나 이것이 추세인가, 아니면 거짓 화재인가?

현재 기존 편의점의 소위 '정규군'과 새로 진출한 전자상거래 대기업의 '신군'은 모두 수량 경쟁을 기반으로 하며 단기적인 바이러스 복제에 의존하고 있습니다. 빠른 확장을 달성하기 위해.

최근 중국 체인점 및 프랜차이즈 협회와 보스턴컨설팅그룹이 공동으로 발표한 '2018년 중국 편의점 발전 보고서'에서는 2017년 중국 편의점 산업 성장률이 23%에 달했다고 밝혔다. 시장 규모는 1,900억 위안을 초과했고, 개점 수와 동일 점포 매출이 모두 증가했으며, 1선 도시와 2선 도시에는 거대한 시장 공간이 있습니다.

그러나 급속한 성장 뒤에는 거대한 위험이 숨어 있다. 백화점, 대형마트 등 기존 점포 성장률이 점차 마이너스 성장 범위로 빠져들고 있고, 편의점은 소형 매장인 만큼 드물다. 여전히 성장하고 있는 모습을 볼 수 있습니다.

편의점은 소비자와 가깝고 매장이 많기 때문에 온라인 구현과 라스트 마일 문제 해결의 돌파구가 되었기 때문에 편의점이 거대 자본의 표적이 되는 것은 우연이 아닙니다. JD.com 편의점이 대표적인데요.

현재 JD 편의점에는 두 가지 형태가 있는 것으로 파악된다. 하나는 알리바바와 같은 영세 매장을 인수하는 것이고, 다른 하나는 기업과 협력하는 것이다. 즉, 기업 매장을 오픈할 위치를 선택하면 JD.com에서는 소규모 매장보다 높은 타이틀을 부여합니다. 두 가지 형태 모두에서 JD.com은 장식 솔루션을 제공하고 매장 주인은 장식 비용을 부담합니다. 그런 다음 상점 주인이 JD.com의 Zhangguibao라는 구매 플랫폼에서 상품을 주문하면 JD.com의 유통 시스템이 주문한 상품을 그의 집까지 배달합니다. 이런 관점에서 볼 때 JD.com은 실제로 운영 및 관리에 직접 참여하지 않고 B2B 업무를 수행하고 있는 것입니다.

분명히 이러한 협력에 대한 JD.com의 희망사항은 오프라인 트래픽의 진입을 확대하고 증가시키는 것입니다. 그렇다면 이것이 소규모 매장에 어떤 이점을 가져다 줄까요? JD 편의점 주인은 "중국인 및 외국인 경영진"에게 대부분의 상점 주인은 여전히 ​​브랜드에 관심이 있고 고급스럽고 유명해지기를 원한다고 말했습니다. 7-11에 가입하려면 수십만 개의 프랜차이즈 수수료가 필요할 수 있지만 그럴 필요는 없습니다. JD와 협력하면 가맹비도 매장의 등급과 인기를 높일 수 있습니다. 가게 주인의 의견으로는 가게는 JD.com의 로고를 사용하고 JD.com에서 물건을 구매할 뿐이며 JD.com의 다른 개입은 없습니다.

상하이 경영대학원의 Zhou Yong 교수는 "중국과 해외 경영"에 대해 다음과 같이 말했습니다. JD.com, Alibaba 및 기타 여러 거대 기업이 운영하는 '작은 상점'은 긍정적인 관점에서 볼 때 모두 B2B 사업을 하는 것이 핵심은 공급망을 구축하는 것이지만, 실제 핵심은 상품을 공급하고, 도매를 하고, 도매를 활용하여 소매로 이어지는 것입니다. 대기업은 공급망 우위, 가격 우위, 물류 및 유통 우위를 갖추고 있기 때문에 이 사업을 하는 데 아무런 문제가 없습니다. 이러한 통합을 통해 기존의 전통적인 소규모 매장은 공급을 시작으로 점차 표준화되고, 신뢰할 수 있고, 유형적인 형태로 변모하고, 나아가 옴니채널의 허브가 될 것입니다. 이것은 측량할 수 없는 공덕의 문제입니다.

우리나라 소매점과 외국 소매점의 큰 차이점은 이러한 소규모 매장은 매우 효율적이지만 전체적인 이미지는 상대적으로 낙후되어 있다는 것입니다. 인터넷 기업의 역량 강화를 통해 이러한 소규모 매장은 인터넷, 모바일 및 디지털화를 통해 전통적인 비즈니스 형식에서 현대적인 형식으로 변화되었습니다. 이것도 뉴리테일의 중요한 내용 중 하나입니다.

그러나 Zhou Yong은 문제에 또 다른 측면이 있다고 말했습니다. 소규모 매장은 자체 계산이 있으며 매우 실용적이고 유연하며 가격에 매우 민감하며 대형 편의점보다 비용 관리가 더 효과적입니다. 회사. 따라서 그들의 원칙은 간단합니다. 유익하면 하고, 유익하지 않으면 하지 않는 것입니다. 대기업에 속지도 않을 것이고, 안 되면 바로 돌아서서 혼자 가도 여전히 잘 살 것이다.

이렇게 보면 실제로 JD.com은 소규모 매장에 그다지 집착하지 않거나, 소규모 매장의 JD.com에 대한 충성도는 그다지 높지 않습니다.

그러나 JD.com은 소매점의 편의점에만 만족하지 않고 항상 사업 확장을 선호해 왔으며 편의점 분야도 예외는 아닙니다.

사실 JD.com의 '편의' 아이디어는 일본의 원스톱 서비스와 매우 흡사하다. 대부분의 지역 편의점에는 "외관은 비슷하지만 정신은 비슷하지 않다"는 공통된 문제가 있습니다. 그들은 일본 브랜드의 겉모습은 배웠지만 진정한 핵심은 알지 못합니다. 외국 브랜드에 비해 이들 국내 브랜드는 전통적인 식료품점을 업그레이드한 것과 비슷합니다. 제품의 동질성이 심각할 뿐만 아니라 서비스 태도와 품질도 일본, 대만과 비교하기 어렵다. 이와 관련하여 Zhou Yong은 제품 성장과 비즈니스 성장 이론의 관점에서 브랜드, 판매 및 서비스 콘텐츠가 적절하게 확장되면 고객과 기업 모두에게 좋은 일이 될 것이라고 말했습니다.

그러나 중국 소비자들은 서비스 요구 사항에 따라 브랜드 선호도가 다르며 모든 요구 사항을 충족하기 위해 하나의 판매자에 동의하지 않을 것입니다. 따라서 모든 거래를 '원스톱 서비스'로 하겠다는 생각은 실패하는 경우가 많다.

넓은 시장 전망을 보고 출점 속도를 거듭 가속화했지만, 빨리 출점한다고 해서 투자회사가 소비자를 이해할 수 있는지는 알 수 없다. 이익을 얻는 것은 또 다른 문제입니다.

Zebra Capital은 "새로운 소매" 물을 테스트하기 위한 진입점으로 "기술을 기반으로 하는" 혁신적인 편의점 기업으로 정의되는 기업가 프로젝트 "Bianliangfeng"에 3억 달러를 투자했습니다. 소위 혁신은 Bianlifeng이 처음부터 "Store App"의 이중 라인 운영 구조를 구축했다는 사실에 반영됩니다. 쇼핑 경험에는 온라인, "온라인 결제, 방문 배송"의 네 가지 옵션이 있습니다. "온라인 결제, 온라인 배송" 두 가지 옵션이 있습니다. "현장 수령", 오프라인에는 두 가지 옵션이 있습니다. 매장에서 직접 쇼핑하고 상품을 직접 픽업한 후 결제하러 가는 것입니다. 체크아웃할 수 있는 카운터. 그중에서도 택배는 편리성으로 생각하는 경우가 더 많은 것 같습니다. 사실 매장 내 점원 몇 명에게만 의존해서 배송하는 것은 확실히 배송 능력이 부족하지만 어렵습니다. 단기적으로 자체 물류 팀을 구축하십시오.

Bianlifeng은 회사 비전에서 다음과 같이 언급했습니다. “Bianlifeng은 인터넷을 통해 기존 소매 모델을 개선할 것입니다. 빅데이터와 지능형 소프트웨어 및 하드웨어를 사용하여 고유한 편의점 쇼핑 경험을 돌파하고 사용자에게 힘을 실어줄 것입니다. 센터에서는 사용자 개개인을 중심으로 독점적인 서비스를 제공하여 사용자에게 실질적인 편의를 제공합니다.”

편의점의 비즈니스 논리에 어긋나는 듯한 고유한 쇼핑 경험을 돌파하려는 Bianlifeng의 바람입니다. 사람들은 Bianlifeng을 이해할 수 없다고 말합니다. 사실 Bianlifeng의 일명 인터넷 방식은 그저 부가적인 App일 뿐 결제 방식이나 상품 추천 측면에서 기존 편의점과는 다릅니다. 게다가 비안리펑은 앱을 통한 타 편의점과의 차별화된 경쟁력이 부족합니다. 초기 보조금이 중단된 후에도 어떻게 고객을 유치하여 앱을 계속 유지할 수 있을지는 앞으로 Bianlifeng이 고민해야 할 문제일 수 있습니다.

Zhou Yong은 사업을 하려면 실제 요구 사항에 대한 통찰력이 있어야 하며, 환상과 엉뚱한 생각의 결과는커녕 환상도 가질 수 없다고 말했습니다. 단지 "유사 요구"가 "실제 요구"로 간주될 뿐입니다." 따라서 "논리적"인 것이 반드시 작동하는 것은 아니며 작동하는 것처럼 보이는 것이 반드시 가치 있는 것은 아닐 수도 있습니다. 소비자가 혁신을 "기꺼이 받아들일" 수 없다면 모든 것이 "헛된 것"입니다. 실제로 편의점의 기본 속성은 소비자의 기본적인 편의 욕구를 충족시키는 것, 즉 상품을 잘 정리하는 것인데, 이것이 바로 '기본 기술'이다. 다른 기술 혁신에 따르면 모델 혁신이나 IP 혁신이 그 뒤를 잇는다. "기본 기술" 권한 부여.

이에 비해 베이징의 '슈퍼마켓 로손'(슈퍼마켓 Fa와 로손의 협력 결과)은 전통 편의점의 단골 군인으로서 소비자의 요구를 더 정확하게 파악하고 있습니다.

슈퍼마켓이 발전시킨 편의점 포맷은 그야말로 로손과의 협력으로 시작됐다. 지난해 8월 베이징 하이뎬에 '슈퍼마켓 로손'이라는 이름의 편의점 3개가 등장해 단숨에 히트를 쳤고, 현재 9개 편의점이 오픈했다. 매장 오픈 속도는 그리 빠르지 않지만, 매장마다 다르기 때문에 현지 여건과 부동산 배치에 따라 복잡한 사업 형태에 중점을 두는 로손의 '비정형' 특성이 있다는 점은 주목할 만하다.

베이징 사도오커우에 있는 로손 매장을 예로 들면 이 편의점은 전형적인 복합사업 형태로, 그 조합이 매우 대담하다. 그리고 꽃' 모델. 소비자들은 일상생활에 필요한 물품을 구매하는 것 외에도 북바에서 음료를 주문하고 휴식을 취하며 책을 읽을 수도 있다. 이러한 레이아웃 고려 사항은 시도커우 매장의 독특한 지리적 위치와 관련이 있습니다. 매장은 하이뎬구 설원남로에 위치하고 있으며 주변에는 베이징교통대학, 베이징사범대학, 베이징 우편통신대학, 중앙재정대학 등 10개 이상의 유명 대학이 자리잡고 있습니다. 책 공물 차도 타겟이 매우 높아 하루 매출이 20,000 위안 이상에 달할 정도로 인기가 높으며 이는 국내 편의점 중에서 좋은 결과입니다.

현재 편의점이 토지를 두고 경쟁하는 현상에 대해 슈퍼마켓 리얀촨 회장은 '중국과 해외 경영'에 "정책 지원 외에 가장 중요한 것은 자본 유입"이라고 말했다. 무질서한 매장 오픈 상태. 예를 들어 일부 편의점을 개업하는 데 드는 비용은 1평방미터당 하루 20~30위안이다. 물론 지출한 돈은 모두 자본이지만, 이제 그런 가게가 수익성이 있을지는 매우 의심스럽다. . "점포를 오픈할 때 가장 중요한 것은 고객 기반을 파악하여 어떤 제품과 환경을 구성해야 하는지 알 수 있는 것입니다. 누구나 비용에 관계없이 공간을 차지하고 매장을 열고 싶어합니다. 핵심은 침착하게 생각하세요. 이 사업은 현실이 되었습니다.”라고 Li Yanchuan은 한탄했습니다.

10여 년 전, 중국의 오프라인 사업은 영역을 확보하고 미친 듯이 매장을 오픈하는 단계를 거쳤으며, 많은 매장이 문을 닫거나 문을 닫는 등 결과는 이제 분명합니다. Zhou Yong은 다음과 같이 요약했습니다. 중국 사업가들은 일종의 '오만함'과 '황제 콤플렉스'를 가지고 있습니다. 15년 전 그들이 조금 더 커지자 그들은 오만해졌고 '업계의 황제'가 되고 싶었지만 결과는 '제로'였습니다. 그리고 우리 오늘날의 "사업가"는 일종의 편집증을 갖고 스스로에게 이야기하지만 소비자의 실제 요구에 대한 심층적이고 실용적인 통찰력이 없습니다.

사실 편의점 업계 전체의 수익성은 낙관적이지 않다. 공개된 정보에 따르면 현재 수익성을 달성할 수 있는 편의점 브랜드는 패밀리마트, 로손 등 소수에 불과합니다. 잘 알려진 7-11도 중국에서는 안정적이고 지속적인 이익을 얻을 수 없습니다. 앞서 베이징 최대 편의점 체인인 취안시(Quanshi)가 운영 문제로 어쩔 수 없이 인수를 모색했다는 소식이 전해졌다.

편의점은 물이 깊고, 자본 투자가 많이 필요할 뿐만 아니라, 외부 요인의 영향도 많이 받습니다. Zhou Yong은 전 세계 편의점 산업이 대규모 그룹의 지원을 받는 것은 아니라고 생각합니다. 편의점이 제대로 운영되지 않으면 '손익도 없이 돈을 태우는' 사람들도 손실을 두려워하게 된다. 그러므로 편의점이 출구라고 믿는 많은 투자자들은 '대포알'이 되어 아무것도 얻지 못할 것입니다.

결국 이토요카도가 7-11을 만드는 데 40년이 걸렸습니다.