조직 구조 최적화

1. 기업의 세 가지 일반적인 조직 형태

"전략 경영에 관한 12가지 필수 자료"에서는 세 가지 일반적인 조직 모델에 라인 기능 시스템, 부서 시스템 및 매트릭스 조직 구조가 포함됩니다.

(1) 조직 특성

1. 라인 기능 체계

직선을 기준으로 각급 행정 감독자 산하에 해당 기능 부서를 설치하여 본급 행정감독관의 직원으로서 전문경영에 종사하며, 감독관의 통일된 지휘와 기능부서의 직원지도를 수행한다. 선형 기능 시스템은 단일 제품, 판매량이 많고 의사 결정 정보가 적은 회사에 매우 효과적입니다. 제품 다각화 전에 선형 기능 조직을 구현하는 것이 좋습니다. 전략적 개발의 필요성.

2. 비즈니스 부서 시스템

계층적 관리, 계층적 회계 및 자체 자금 조달을 통해 지역 또는 제품 카테고리별로 여러 비즈니스 부서를 분할합니다. 이는 전문 장비의 사용에 도움이 되며 기업의 확장 및 비즈니스 다각화 요구 사항에 쉽게 적응할 수 있으며 대규모, 다양하고 복잡한 기술을 갖춘 대기업에 적합합니다.

3. 매트릭스 시스템

은 매트릭스 구조 내에 두 가지 수준의 조정이 있기 때문에 다양한 기능 부서 간의 협업을 강화하는 데 도움이 됩니다.

상위 관리자의 부담을 줄이면 고위 경영진이 전략적 목표, 결정 및 계획 수립과 실행 감독에 집중하는 데 도움이 되며, 기능 부서와 사업 부서 또는 프로젝트 회사가 서로를 제한하고 회사 전체의 실현을 보장하는 데 도움이 됩니다. 목표.

(2) 사업부와 매트릭스 조직 모델의 비교

1. 사업부와 매트릭스 조직 모델의 장단점 비교

1) 사업부

장점

? 본사의 고위 경영진이 일상적인 업무를 없애고 전반적인 업무에 집중할 수 있습니다.

? 운영 및 관리에 대한 열정을 더 잘 발휘할 수 있는 방법은 전문적인 생산을 조직하고 기업 내부 협업을 실현하는 데 더 도움이 됩니다. 경쟁은 기업 발전에 도움이 됩니다

고위 경영진의 개입이 필요한 선형 기능 시스템과 달리 사업부 내에서 공급, 생산 및 판매 간의 조정이 용이합니다.

? 사업부 총책임자는 사업부 전체의 관점에서 문제를 고려해야 하며, 이는 경영 인재를 양성하고 양성하는 데 도움이 됩니다.

단점

? 회사와 사업부의 기능적 조직이 중복되어 관리 인력이 낭비됩니다.

? 사업부 시스템이 경영진의 의사결정 효율성을 떨어뜨립니다. 본사

? 사업부는 독립적인 회계를 구현하고, 각 사업부는 자신의 이익만 고려하므로 일부 비즈니스 접촉 및 커뮤니케이션이 경제적 관계로 대체되는 경우가 많습니다.

2) 매트릭스 시스템

장점

? 매트릭스 플랫 구조는 시장 변화에 대한 신속한 대응, 관리 수준 단축 및 의사 결정 효율성 향상에 도움이 됩니다.

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? 전문적인 분업을 유지하면서 다양한 부서와 관리자 간의 협력과 조정을 촉진하고 접촉과 의사소통을 강화할 수 있습니다.

? 생산, 판매 및 지역 시장 요인을 모두 고려하고 자원을 합리적으로 배분하여 동일한 이익 목표를 달성하는 것이 가치 사슬의 각 링크에서 전문적인 경영을 실현하고 각각의 경쟁력을 향상시키는 데 도움이 됩니까? 가치 사슬의 연결

단점

? 다수의 리더십은 쉽게 비효율성을 초래할 수 있습니다. 부적절한 조정은 쉽게 관리자 간의 갈등으로 이어질 수 있습니다. 이런 종류의 조직 구조는 R&D, 품질 관리, 마케팅 및 기술 요구 사항이 높은 분야에 더 적합합니다.

프로젝트에 참여하는 사람들은 서로 다른 부서 출신이기 때문에 책임자가 권한보다 책임이 더 큽니다. 인센티브와 처벌 수단이 충분하지 않습니다

프로젝트에는 일반적으로 많은 전공이 포함되므로 지역 담당자는 높은 조정 능력과 풍부한 관리 경험은 물론 내부의 완전한 조정 및 관리 메커니즘이 필요합니다. 회사

? 전체적인 시각, 무결성 및 연속성이 부족합니다.

2. 부서 시스템 및 매트릭스 시스템 본사와 사업부 간의 책임 분배

1) 부서 시스템

본사

? 중앙 집중식 관리는 행정, 재무, 인사, 투자 관리, 기술의 5가지 측면에 반영됩니다.

그 중 행정관리 측면에서는 본사(모회사)의 기능부서장과 사업부장이 지점에 대해 이중적 리더십을 행사하고 있다.

자금관리 측면에서는 본사가 승인한다. 각 사업부서의 총 자금은 본사가 승인한 금액에 따라 일정 금액만 보유할 수 있으며, 초과되는 금액은 본사에 예치해야 합니다.

투자관리에 있어서는 본사 경영진의 검토 및 승인을 거쳐야 하며, 각 사업부서는 본사 계획에 따라야 합니다. 실행

기술적인 측면에서는 품질 확보를 위해 각 사업부는 본사의 감독과 지도를 받습니다.

사업부

? 각 사업부는 독립적인 역할을 합니다. 모든 손익 센터는 엄격한 원가 및 이익 회계를 구현하고 일정한 생산 및 운영을 갖고 있습니다. 사업 부서 간 협력 시 시장 거래를 시뮬레이션하고 시장 규칙에 따라 운영해야 합니다.

사업 부서 책임자는 사업 단위의 부서장을 임명하고 해임할 수 있는 권한을 갖습니다.

사업부 산하 부서와 본사(모회사)의 기능부서는 위에서 아래로 해당 관리를 실시하지 않고, 사업부 담당자에게만 책임을 진다. 사업부 리더의 자율성을 충분히 보장하기 위해

2) 매트릭스 시스템

본사

매트릭스 종자 생산 본부의 기능 부서는 다음과 같은 역할을 수행합니다. 표준화 및 감독, 지원 및 지도 역할

? 책임 측면에서 보면 회사가 투자 주체이고, 일선 사업 부서가 관리 주체입니다. 완전히 분리되어 있습니다

? 회사는 서로 다른 사업을 하고 있습니다. 각 링크의 서로 다른 참여 깊이가 매트릭스 시스템의 강점을 결정합니다. 자동차 제조 산업의 경우 생산 및 제조 기술이 복잡합니다. 이 모듈에 부서가 더 많이 참여하고 관리가 더 세부적으로 이루어집니다.

사업부

비즈니스 관리는 운영 및 관리 주체로 자리 잡고 비즈니스 책임은 다음과 같습니다. 일선 사업부. 회사의 운영 및 관리의 중심은 일선 사업부를 중심으로 이루어집니다.

매트릭스 종자 생산 부문에서는 회사가 코디네이터 및 커뮤니케이터 역할을 수행하지만, 지역 기업의 권한이 너무 빡빡하면 비효율성이 생기고 왕자 간 구분이 너무 느슨해진다

일선 사업부서의 권한은 주로 인력 이동, 자원 배분, 업무 관리 등 행정 관리에 있다? 3. 제품, 브랜드, 가치사슬의 세 가지 사업부 조직 모델의 장단점 비교

1) 제품 부문

적용 상황

? 회사의 원래 조직 구조는 주로 제품 유형 또는 브랜드별로 구성되었습니다.

? ) 상대적으로 독립적인 시장 부문과 브랜드 특성을 가지고 있습니다.

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각 제품(브랜드) 부서의 운영에 필요한 자원이 독립적이거나 구체적입니다.

장점

? 전문적인 운영은 자원의 합리적인 배분과 전문적인 역량 향상에 도움이 됩니다.

? 각 제품(브랜드) 부서는 명확한 책임과 권리를 가지고 수익 센터 역할을 합니다.

? 동일한 제품(브랜드) 부문 내에서 관련 기능 활동을 조정하는 것이 더 쉽고, 기능별 부서 관리를 완전히 채택하는 것보다 더 유연합니다.

기업의 확장 및 비즈니스 다각화 요구 사항에 쉽게 적응할 수 있습니다.

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단점

? 더 많은 기술이 필요합니다. 종합적인 관리 기술을 갖춘 인재는 흔히 얻기 어렵습니다.

각 제품 부서에는 때로는 어려운 특정 독립적인 권한이 있습니다. 고위 관리자가 통제할 수 있도록

? 활용

2) 지역 사업부

적용 상황

? 회사의 사업 확장 영역이 크고, 본사에서 직접 사업을 관리할 시간이 없습니다. 각 지역별 시장

? 지역별 시장차이가 크며, 본사의 통일된 시장전략 수립에는 효율성이 부족합니다.

장점

? 사업 확장 면적이 크고, 각 지역 시장에서 본사가 직접 사업을 관리할 시간이 없습니다

? 각 지역 시장은 성숙되었으며 R&D, 조달, 생산 등을 포함한 기능 모듈을 완료했습니다.

단점

? 재능 어려움에 직면하고 있습니까

?

분리세력으로 인해 본부 관리 및 통제가 어려워진다

지리적 제약이 본부 전략 실행 및 실행에 도움이 되지 않는다

3) 가치사슬 부문

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적용 조건

? 가치 사슬 통합 능력

? 저비용 운영 모델

? 다양한 사업 단위의 이해관계

장점

? 완전한 산업 체인 모델을 구축하고 가치 사슬의 핵심 링크를 효과적으로 제어하는 ​​데 도움이 됩니다.

? 원가분석 및 링크사업단위별 통제를 통해 총비용 최소화

핵심 생산원자재 수급안정 및 운영리스크 위협 감소

단점

? 효율적인 프로세스 관리가 필요합니다. 시스템과의 통합은 회사 관리에 대한 과제입니다.

산업 체인의 다른 링크에 대한 회사의 참여에는 전문성과 규모의 이점이 부족합니다.

? 사업부 간 이해관계 균형이 필요합니다.

2. 조직 최적화 원칙

1. 조직 설계 원칙

1) 전략/고객 지향 원칙: 조직 설계는 전략적 목표와 시장에 초점을 맞춰야 합니다. 변화하고 고객 요구 사항을 지속적으로 충족해야 합니다.

2) 권리, 책임 및 이익의 상호주의 원칙: 각 관리 수준, 부서 및 직위의 책임, 권한 및 인센티브 회사는 이에 부합해야 한다

3) 효과적인 관리 범위의 원칙: 관리자가 직접 관리하는 부하직원의 수는 합리적인 범위 내에 있어야 합니다

4) 명확한 관리의 원칙: ~까지 다수의 명령과 책임자 없음을 지양

5) 간결하고 효율적으로 운영 원칙: 회사의 업무 완수를 전제로 간결한 조직, 역량 있는 인력, 효율적인 관리를 이루도록 노력합니다

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6) 실행과 감독의 분리 원칙: 감독 기관이 본연의 역할을 수행하도록 보장

7) 전문적인 업무 분업 및 협업의 원칙: 전문 관리의 효율성 고려 그리고 회사 목표와 업무의 통일성

8) 유연성 원칙: 외부 환경 변화에 적시에 적절하게 대응할 수 있도록 보장 대응

2. 기타 요소

1) 조직 전략: 조직의 창설과 설계의 가장 중요한 목적은 조직의 전략적 목표를 달성하는 것입니다. 조직의 전략은 조직 구조의 설계에 결정적인 영향을 미칩니다. 구조는 조직의 주요 전략적 조정에 따라 조정되어야 합니다.

2) 조직 환경: 환경의 복잡성

3) 사람과 문화: 회사 직원의 가치, 태도, 기대 및 능력 등 .

4) 조직 규모: 조직의 규모가 계속 확대됨에 따라 기업의 경영 시스템은 리더십 위기, 자율성 위기, 그리고 자율성 위기에 직면하게 될 것입니다. 변화

5) 기술: 기술의 복잡성이 증가함에 따라 기계 자동화의 정도도 증가하고 있으며 이는 변화와 새로운 요구 사항을 가져옵니다. 조직 관리 범위와 중앙 집중화 및 분산

3. 비즈니스 기반 조직 최적화 아이디어 및 방법

(1) 조직 최적화의 "1, 3, 4" 방법

하나: 하나의 도구 - 가치 사슬. 가치 사슬은 조직 설계 및 최적화를 위한 체계적인 분석 도구를 제공합니다. 가치 사슬의 각 링크의 상관 관계는 기능 통합 또는 분리를 위한 직접적이고 강력한 기반을 제공합니다.

3단계: 3단계 - 경영 진단 및 벤치마킹 연구, 조직 설계, 기능 설계.

4: 4가지 주요 요소 - 외부 환경, 개발 전략, 내부 운영 및 벤치마킹.

(2) 조직 최적화 방법 적용

1. 프로세스 기반 조직

1단계: 내부 운영 문제 진단

사례 1: 조기진단의 핵심 결론은 일반부서가 업무부서와 영업부서 간의 프로세스 효율성 및 의사소통을 제한하는 중요한 병목현상이 되었다는 점과, 지연기간이 발생한 원인을 분석하였다.

2단계: 주요 프로세스 최적화

사례 1: 기한이 지난 이유를 분석한 후 프로젝트 팀은 프로세스를 최적화하고 해당 조직을 조정하는 것이 핵심이라고 판단합니다. 프로젝트 주요 작업.

3단계: 핵심 프로세스 최적화를 기반으로 조직, 부서 및 직위 조정

사례 1: 많은 분석, 조사, 토론 및 기타 작업을 거쳐 프로젝트 팀 회사는 꼭 필요한 주문을 처리할 때 영업부서, 일반부서, 사업부서의 기능을 최적화하여 프로세스를 최적화할 수 있다고 믿습니다.

4단계: 전략 및 가치 사슬 분석

사례 1: 기업 가치 사슬의 각 연결과 핵심 기능을 명확히 하고, 다양한 비즈니스 부서 간의 상호 관계를 명확히 합니다.

5단계: 조직 최적화의 핵심 결론 도출

사례 1: 조직 구조 최적화 측면에서 '주문 흐름'을 중심으로 '8개 부서, 4개 센터'를 구축하는 것이 좋습니다. " 기능 최적화 측면에서는 판매 영역 기능을 개선하고 견적, 계약 검토, 기술 지원, 고객 불만 사항 등의 기능을 판매 영역으로 이전하는 것이 좋습니다.

2. 매트릭스 조직

1단계: 조직 진단. 구조, 부서, 직급 ​​측면에서 기존 조직을 진단

2단계: 전반적인 조직 조정 아이디어를 명확하게 합니다.

사례 2: 부동산 회사 프로젝트를 예로 들어, 여러 프로젝트 개발 중에 특정 회사가 단일 프로젝트 회사에서 다중 프로젝트 회사로 전환했습니다. 기존 프로젝트 기반 조직 구조가 더 이상 전략적 개발 요구 사항을 충족하지 못하여 프로젝트 기반 조직에서 조직으로 전환해야 합니다. 매트릭스 조직.

세 번째 단계: 특정 기능 분석. 가치사슬을 기반으로 부서 및 직위 설정을 명확히 한다

사례 2: 가치사슬 가치분석에 따르면 부동산 가치사슬에서는 전단에서 후단으로 이익기여도와 위험도가 단계적으로 감소한다. 백엔드 링크는 가장 큰 가치를 기여하지만 의사 결정의 위험도 높고 관리 권한이 상대적으로 집중되어 있는 반면 백엔드 링크의 가치 기여는 상대적으로 적습니다. 의사결정 규모가 상대적으로 적기 때문에 분산화된 통제가 필요합니다. 현재 특정 기업의 조직구조와 부서 직책 설정으로 볼 때 투자의사결정, 비용통제, 마케팅 기획 등 가치사슬의 핵심 기능이 누락되거나 부족하다. 대행사, 자산관리회사 등의 개선이 필요하며, 인적 기능 강화도 시급하다. 기업의 부동산 개발 모델에 따르면 기획, 설계, 시공, 판매, 부동산 관리 등의 서비스가 아웃소싱되는 측면에서 기업은 아웃소싱 공급업체 관리를 강화해야 한다. 따라서 기업의 핵심 기능은 투자 관리, 비용 관리, 엔지니어링 관리, 마케팅 관리, 공급업체 관리 및 인적 자원 관리로 결정됩니다.

동시에 회사의 발전 전략과 발전 단계에 따라 향후 회사는 본사와 프로젝트 회사(부서)의 2단계 조직 구조를 구축하는 것이 좋습니다. 높은 가치를 지닌 핵심 링크를 통제하는 원칙과 관리 및 제어 모델을 기반으로 다음을 권장합니다. 회사 본사는 비즈니스 의사 결정, 모니터링 및 지원 플랫폼으로 위치해야 하며 프로젝트 회사는 비즈니스로 위치해야 합니다. 관리 및 실행 플랫폼으로, 공급자는 아웃소싱 사업 실행 플랫폼으로 자리매김해야 합니다.

관리 및 통제 모델과 본사/사업회사의 포지셔닝을 바탕으로 본사와 사업회사의 기능을 다음과 같이 권고한다.

본사 : 투자관리, 비용 관리, 프로젝트 관리, 마케팅 관리, 공급업체 관리 및 인적 자원 관리.

프로젝트 회사: 엔지니어링, 영업, 재무, 관리.

이전 분석에 따르면 향후 3~5년 내에 회사의 조직 구조 및 부서 구성(10개 주요 부서)을 권장합니다: 엔지니어링 관리 센터, 비용 관리 센터, 투자 개발 센터, 재무 관리센터, 행정인사센터, 마케팅관리센터. 이 단계에서는 단순성과 효율성의 원칙을 바탕으로 투자 개발부, 비용 관리부, 엔지니어링 관리부, 마케팅 기획부, 인사부, 재무부 등 6개 주요 부서를 구성하는 것이 좋습니다. 이를 바탕으로 투자의사결정, 기획 및 설계관리, 프로젝트 엔지니어링 관리, 프로젝트 마케팅 관리, 비용관리, 운영통제, 행정인력, 재무 및 자금 등 본사의 8가지 핵심기능이 구성되어 있습니다.

프로젝트의 규모, 위치, 중요도에 따라 대형 프로젝트 회사, 중 프로젝트 회사, 소규모 프로젝트 회사(부서)를 구성하는 것이 좋습니다. 그 중 대형 프로젝트 회사에는 엔지니어링 부서, 마케팅 부서, 회계 부서 및 사무실이 있으며, 중형 프로젝트 회사에는 엔지니어링 부서, 마케팅 부서 및 종합 부서가 있으며 소규모 프로젝트 회사에는 엔지니어, 영업 관리 전문가, 종합 부서만 있습니다. 관리 전문가 등 직위, 부서 없음.

3. 사업부 조직

첫 번째 단계: 아이디어의 조직적 조정.

사례 3: 기업의 조직 구조 최적화 계획 설계는 주로 경영 진단 및 발견, 전략적 요구, 관리 및 제어 모델 요구 사항, 자원 및 역량 매칭, 기업 경험 벤치마킹 등 5가지 측면에서 수행되었습니다. 학습.

1) 경영 진단 결과:

사례 3: 기업의 조직 구조는 사업 발전과 일치해야 하며, 본사의 핵심 기능 약화와 불합리한 부서 분할 문제를 해결해야 합니다. 노동.

2) 개발 전략적 요구

사례 3: "마이크로 지향, 세단 중심, 상용 애플리케이션 개발 및 서비스 확장"이라는 다각적인 사업 개발 전략을 실행하는 조직 구조 더 높은 요구 사항을 제시하십시오.

3) 관리 및 제어 모델 요구 사항

사례 3: 비즈니스 특성에 따라 사업 단위의 차별화된 분산 관리로 인해 조직 구조에 대한 새로운 요구 사항이 제시됩니다.

4) 자원과 역량의 매칭

사례 3: 각 사업부의 전략적 위치를 결정하고, 이를 기반으로 해당 기능 할당과 권리 및 책임 할당 계획을 설계합니다. 따라서 기능 수행 방식에 영향을 미치는 다양한 요인을 기반으로 현재 기업의 운영 복잡성이 증가하고 내부 비즈니스 개발 요구가 증가함에 따라 기업은 중앙 집중식 조직 형태에서 분산형 조직 형태로 전환해야 합니다.

5) 벤치마크 기업 경험 참고자료

사례 3: 업계를 선도하는 기업의 관점에서 볼 때 대부분의 기업은 선형 기능 조직에서 부서 시스템 또는 매트릭스로의 전환을 경험했습니다. 체계.

두 번째 단계, 조직 조정의 전반적인 결론

사례 3: 다중 제품 및 지역 간 개발과 향후 국제 비즈니스 요구로 인해 회사의 현재 조직 구조는 직면하게 됩니다. 도전. 향후 조직 구조 선택 측면에서는 기존 조직 구조를 최적화하는 것 외에도 부서 시스템과 매트릭스 시스템 중 하나를 선택하는 것도 고려할 수 있습니다. 프로젝트팀은 매트릭스 체계를 부문별, 3개 부문별 체계와 비교하여 중장기적으로는 제품(브랜드) 부문별 체계를 도입할 것을 당초 권고했다. 현재의 현실에서 볼 때, 기업은 설정된 전략적 목표를 달성하기 위해 각 사업부의 생산역량을 육성하고 방출하는 데 중점을 두고 있으며, 사업부를 결합한 제한된 사업부 시스템과 매트릭스 시스템이 이러한 전략적 요구를 더 잘 충족시킬 수 있습니다. 실제로 각 사업의 R&D, 생산, 마케팅 등 기능 모듈을 제품별로 구성·분할해 사업단위 체제를 시행할 수 있는 여건을 마련했다. 특정 기업의 현재 상황과 자동차 산업에서의 경험을 고려하여 사업부와 매트릭스 시스템의 장점을 결합하여 생산과 마케팅을 통합하는 제한된 사업부 시스템을 구축하는 것이 좋습니다(R&D 및 조달은 다음과 같이 관리됩니다). 매트릭스 시스템). 그러나 본사 역량, 사업단위현황, 인재구조, 조직문화 등으로 볼 때 기업이 부문별 제도를 시행하기 위한 조건과 시기는 아직 성숙되지 않은 상태이다. 프로젝트팀은 1단계로 본사 역량 배양과 인가 시스템 구축을 통해 특정 기업이 부문 시스템 구축을 위한 여건을 마련할 것으로 보고 있다. 솔루션을 선택하고 결정할 때 제품, 브랜드, 생산과 마케팅의 통합, 생산과 마케팅의 분리라는 4가지 차원을 기반으로 다음 4가지 조직 모델 중에서 선택하십시오. 생산과 마케팅이 통합된 제품 부문, 생산과 마케팅이 분리된 제품 부문 마케팅, 생산, 마케팅 부서를 통합한 브랜드 사업으로, 생산, 판매를 브랜드 부문으로 분리하고 있습니다.

3단계는 본부부서 조정

사례 3: 1단계를 바탕으로 사업부 체계 고도화 필요에 따라 조정이 이뤄져야 한다. 생산·마케팅 통합사업부를 채택하면 본사는 사무실, 시장관리부, 제조관리부, 물류부, 품질부, 과학기술정보부, 합작협력부, 감사 등 16개 부서로 조정된다. 부서, 법무 부서, 당 및 대중 그룹 작업 부서, 전략 기획 부서, 투자 및 자금 관리 부서, 인사 부서, 재무 부서, 조달 센터 및 R&D 센터. 생산과 판매의 분리 사상에 따라 본사의 기존 물류부를 생산부로 분산해 사무국, 시장관리부, 제조관리부, 품질부, 과학기술정보부 등 15개 부서로 조정할 수 있다. 부서, 합작협력부, 감사부, 법무부, 사무부, 당군공작부, 전략기획부, 투자융자관리부, 인사부, 재정부, 조달센터, 연구개발센터 등으로 구성되어 있습니다.

네 번째 단계는 사업부 계획 수립입니다.

사례 3: 플랜 1은 생산과 마케팅이 통합된 제품 부문이고, 플랜 2는 생산과 마케팅이 분리된 제품 부문입니다. 판매, 계획 3은 생산과 마케팅 브랜드 부문을 통합하는 것입니다. 계획 4는 생산과 마케팅을 브랜드 부문으로 분리하는 것입니다. 프로젝트 팀은 네 가지 옵션의 적용 가능성과 장단점을 비교하여 기업이 통합 생산 및 마케팅 제품 부문에 우선순위를 둘 것을 권장했습니다(제품별로 공장을 분할하는 것도 권장함).