기업 커뮤니케이션 사례 분석

서론: 기업의 커뮤니케이션은 경제적 이익을 목적으로 한다는 점에서 다른 조직의 커뮤니케이션이나 대인 커뮤니케이션과 다릅니다. 즉, 언어 커뮤니케이션과 정보 전달이 비즈니스 가치를 창출하는 역할을 합니다. 더 큰 이익을 추구하는 운영자에게는 항상 기업의 가장 중요한 관리 작업 중 하나로 간주되어 왔습니다. 기업 커뮤니케이션 사례 분석 1

대고객이라면 관리 비법이 있을까?

샤오왕은 과거 B음료 지역영업부장을 지냈다”고 말했다. 왜냐하면 그가 최근에 직장을 잃고 그 일을 할 수 없다는 것이 그가 계속할 수 없는 근본적인 이유이기 때문입니다. B음료는 지난해 초 자신이 위치한 화동 지역 공략을 준비하던 중 현지 대형 유통업체인 X를 대리점으로 찾았다. 이 유통업체는 탄탄한 네트워크 역량을 갖추고 있어 빠르게 200만 명 이상의 고객에게 제품을 판매하게 됐다. 90개 지역 매장. 동시에 제조업체들은 매장 입장료와 판촉비에 막대한 돈을 투자하기 시작했고 100명이 넘는 광학 쇼핑 가이드를 고용했습니다. 많은 투자를 거쳐 큰 인기를 끌었지만 마트에서는 품절과 바코드가 잦아 회사는 벌금을 물고 브랜드 품절도 여러 차례 당했다. 유통업체들의 불만이 끊이지 않았고, 비음료는 막다른 골목에 빠졌다.

1. 유통업체의 도움으로 매장에 입점했으나 매장 유지, 진열, 홍보 등 자체 투자에 의존했다. .주문을 받아도 배송이 안 될 수도 있어요

2. 딜러들이 슈퍼마켓에서 결제를 요구해서 계속해서 B Drinks에서 상품을 외상으로 판매했는데, 그 금액이 많이 차지했습니다. 제조업체에서 돈을.

3. 네트워크는 딜러의 손에 있고, 대금은 딜러의 손에 있습니다. 슈퍼마켓과 계약을 맺은 B씨도 딜러가 되었습니다. 계속 돈을 쓰지만 돈을 돌려받지 못하고, 영업사원을 많이 보내야 하는 불운한 남자. 단말기를 직접 관리하고 딜러에게 빨리 배달해달라고 애원하는 불운한 남자.

샤오 왕은 이러한 문제를 깨닫고 딜러들과 흥정을 시작했지만 딜러들은 지역 관리자에게 전혀 관심을 기울이지 않았고 종종 본사 이사에게 "아니요"라고 위협했습니다. 나는 정책을 따르지 않을 것인가? 이런 식으로 수천 번 학대를 당한 후 Drink B는 중국 동부에서 실제로 판매를 시작하지 못했고 Xiao Wang도 직장을 그만뒀습니다.

심층 분석:

기업이 대형 고객이 사업을 억압한다고 불평할 때, 비슷한 일을 피하기 위해 이 대형 고객을 직접 키웠는가? B음료처럼 또 이런 일이 생기면 어떡하지

1. 통일된 기준 *** 외부

가격은 영업부장 손에, 가격은 하나 손에? 지역 이사의 가격, 그룹 본사의 단일 가격 단일 가격, 이러한 상황은 기업 간에 비교적 일반적이지만 특정 지역의 판촉에 중점을 둘 때 기준이 통일되어야 합니다. 가장 이상적인 방법은 큰 고객이 더 높은 직급의 리더를 찾아 정책 지원을 요청할 때, 그 리더가 의사 결정 권한을 큰 고객과 접촉하고 있는 영업 관리자에게 능숙하게 이양하여 정책의 권한을 보장하는 것입니다. 그의 말은 그렇지만 고객은 실제로 그것을 의지하지 않습니다. 저렴한 가격을 원한다면 문제 없습니다. 칩을 버리고, 구매량을 늘리고, 지불 기간을 단축하거나, 몇 년 더 계약을 체결하십시오. 교환을 통해 가격.

2. 양손에서 네트워크 자금 확보

제조업체가 터미널 네트워크를 자체적으로 제어하도록 요구하는 것은 현실적이지 않을 수 있으며, 특히 많은 소규모 기업의 경우 이는 더욱 어렵습니다. 그러나 고객은 자체 터미널 네트워크를 가질 수 있고 제조업체도 자체 고객 네트워크를 가져야 합니다. 큰 고객을 확보하는 동안 새로운 고객 소스 개설을 포기하지 마십시오. 큰 고객으로부터 위협을 받는다면, 그래야만 더 많은 기동의 여지를 갖게 될 것입니다. 동시에 두 온라인 자금을 모두 사용할 수 있도록 합리적인 마진 시스템을 구축하는 것이 좋습니다.

3. 위협은 요람에서 목을 졸라 버립니다

대규모 고객을 정기적으로 모니터링하십시오. 일단 큰 호랑이가 발견되면 식인 호랑이가 될 조짐은 없습니다 (예 : 상품구매) 횟수가 갑자기 늘어나 구매량이 갑자기 늘어나는데 단말기가 잘 안되어 저렴한 가격에 상품이 교차판매되기 시작하고 단품판매도 나타나기 시작한다면 제조사는 가능한 한 그를 정복하거나 죽여라.

그 사람을 죽이는 방법은 여러 가지가 있습니다. 그 사람이 문제를 풀 수 있도록 3개월을 주면 다시는 할 수 없습니다. 그렇다면 '관계를 끊는 것'이 합리적이다.

다른 사람을 대할 때 중요한 것은 체면입니다. 제조업체가 대기업을 잘라낼 때는 체면을 갖도록 해야 합니다.

그를 식사에 초대하고, 저녁 식탁에서 건배를 하고, 옛날 이야기를 하고, 그가 이렇게 행동할 수밖에 없다는 것을 이해시키십시오. 지도자가 와인 한 잔으로 자신의 감정을 표현하고 군사력을 방출할 수 있다면 더 좋을 것입니다. 기업 커뮤니케이션 사례 분석 2

갑자기 무시하는 고객을 대할 때 올바른 소통 방법은 무엇일까요?

온라인상에서 한 네티즌이 보낸 도움의 편지입니다.

저는 2012년 10월부터 Fortune 20대 고객과 연락을 취해 왔으며 여러 채널을 찾아 마침내 회사의 PCO(구매 위원회 이사)와 연락을 취했습니다. PCO와 저는 약 두 달 동안 매우 원활하게 소통했고, 우리 제품이 상대방의 CIO(최고 정보 책임자) 사무실로 전달되었습니다. 그들은 계속해서 관심을 보였고 제품에 대해 많은 질문을 했으며, 이에 대해 당사 제조업체의 엔지니어들이 답변해 주었습니다. 그러나 우리를 당황하게 만드는 것은 약 2주 전에 모든 통신이 완전히 중단되었다는 것입니다. 나는 프로젝트 진행 상황을 이해하기 위해 몇 분 동안 그 사람과 대화하기를 희망하면서 여러 개의 이메일과 음성 메일을 보냈습니다. 이 편지의 내용은 매우 좋은데 상대방의 답장은 없습니다.

무슨 일이 일어나고 있는 걸까요?

심층 분석:

이 네티즌의 이야기를 통해 판매원이 매우 성실하고 자신감이 넘쳤다는 결론을 내릴 수 있습니다. 고객의 질문에 답변했지만 상황을 이해하는 데 도움이 되는 질문을 하지 않았습니다. 구체적으로 다음과 같은 측면이 포함되었습니다.

또 누구와 이야기하고 있나요? 아니면? 다른 옵션이 있나요?

?유사 제품을 주로 어떻게 구매하시나요?

조달 프로세스의 단계는 무엇입니까? 이 조달 프로젝트의 우선순위는 무엇입니까?

이 프로젝트의 영향력자와 이해관계자는 누구이며 그들에게 우리 솔루션을 소개할 기회가 있습니까?

후속 조치가 없다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 이러한 측면에서 고객들이 의사소통을 잘 하게 되고, 이는 결국 이러한 불확실한 상황으로 이어지게 됩니다. 반대로, 만약 그가 이러한 문제를 미리 잘 알고 있었다면, 고객이 왜 갑자기 자신을 무시하는지 궁금해하지 않았을 것입니다.

이제 문제가 이 지점에 이르렀으니 다음에는 어떻게 문제를 해결해야 할까요? Bonsimai는 다음과 같은 제안을 했습니다.

일주일 정도 기다렸다가 수신자에게 이메일을 보내세요. :

안녕하세요, xx입니다. 이전에 음성 메일과 이메일을 몇 번 보냈는데 답장이 없었습니다. 여러 가지 이유를 생각해 보았지만 가장 큰 이유는 당신에게 나쁜 일이 생긴 것은 아닌지 걱정이 되었다는 것이었습니다. 우리는 대화를 잘 나누었고 당신이 갑자기 사람을 차버릴 사람처럼 보이지 않았기 때문입니다.

제 메일을 보시고 답장을 주시면 좋을 것 같으니 걱정하지 않으셔도 됩니다. 귀하의 일에 행운이 있기를 바라며 최선을 다하겠습니다. 회복을 기대합니다. ?고객에 대한 배려를 강화하세요. 대부분의 경우 답변을 받고 실제 상황을 알게 됩니다. 그래도 문제가 해결되지 않으면 귀하가 할 수 있는 일은 해당 회사의 다른 사람들에게 연락을 시도하는 것뿐입니다. 기업 커뮤니케이션 사례 분석 3

고객의 핵심 의사결정자가 돈을 지불할 가치가 있다고 느끼게 하려면 어떻게 해야 할까요?

M 브랜드 가전제품은 국제적으로 새로운 하위 브랜드입니다. 유명 가전 브랜드 H. 좋은 배경을 가지고 있지만, M 브랜드의 기반이 불안정하고 그 자격이 여전히 얕기 때문에 딜러와 협상할 때 항상 판매가 유리하지 않습니다. 특히 맥락에서요. 글로벌 경제 변동에 따라 그 영향은 더 커질 것입니다. 본사에서는 M의 개발 속도가 예상보다 느리다고 판단하여 H 브랜드 홍보에서 좋은 성과를 거둔 지역 영업 관리자를 같은 지역의 M 브랜드 판매를 담당하도록 파견했습니다. 그 매니저는 많은 지역 딜러들과 거래를 했고, 대형마트의 중, 고위 간부를 알고 있지만, 문제는 H 브랜드와 M 브랜드의 고객 기반이 전혀 달랐고, 다른 두 회사도 그런 점을 알고 있다. M과 동일한 타겟 그룹 포지셔닝. 잘 알려진 브랜드.

심층 분석:

M 브랜드가 모 브랜드의 지원을 받고 있지만 실적이 좋지 않습니다. -known, 즉 소비자의 인지도가 낮고, 동일한 타겟 그룹 포지셔닝을 가진 잘 알려진 브랜드가 2개 있다는 사실로 인해 판매 상황이 낙관적이지 않음을 알 수 있습니다.

고객에게 깊은 인상을 주고 싶다면 고객의 핵심 의사결정 수준에 도달하는 것이 핵심입니다. 이 과정에서 탁월한 장점을 보여주고 고객이 돈을 쓸 가치가 있다고 느끼게 해야 합니다.

보통 새로운 브랜드가 자리를 잡으면 딜러들에게 다양한 할인 혜택을 제공하고, 자체 광고 홍보를 약속하는 경우가 많은데, 이는 요즘 필수 단계가 되기도 합니다. 그러나 커뮤니케이션에 침투하고 제품 가치를 효과적으로 전달하기 위해서는 아직 숙달해야 할 몇 가지 핵심 사항이 있다고 생각합니다.

1. 둘 다 다르고 H 브랜드와 관련이 있습니다.

차이점은 외부 판매에서 서로 혼동될 수 없다는 의미입니다. 그렇지 않으면 타겟 포지셔닝이 쉽게 왜곡됩니다. 그리고 H 브랜드의 가격 앵커 포인트; 그러나 딜러에게 깊은 인상을 줄 때 이 둘은 연결될 수 있습니다. 첫째, H 브랜드의 명성과 인기는 M의 품질 보증을 뒷받침하는 데 사용될 수 있습니다. 또한 H 브랜드와 적절하게 매치하여 딜러에게 깊은 인상을 남길 수도 있습니다.

2. 협력과 경쟁은 명확히 구분되어 다르게 대우받는다

협력의사를 선뜻 밝히는 딜러에게는 특별할인을 해주고, 기회를 이용해 가격을 낮추고 거절하는 딜러에게는 특별할인을 해준다. 협력하는 것은 한편으로는 할인을 통해 파트너를 유인할 수 있고, 다른 한편으로는 다른 상인과의 협력을 협상 카드로 사용하여 그들을 위협할 수도 있습니다. H 브랜드의 홍보와 함께 딜러들은 장기적인 관점에서 의식적으로 문제를 고려할 수 있습니다.

3. 소비자는 작은 트릭을 사용하는 것을 좋아하지만 강제로 소개합니다

적합한 소비자 그룹을 고용하고 M 브랜드를 소개하지 않은 딜러를 방문하여 반복적으로 만듭니다. 특정 판매자가 M 브랜드 프로모션 등을 하고 있으며 유사한 "작은 트릭"을 통해 딜러가 재고를 하도록 강요합니다.