실행력이 없으면 어떻게 경쟁력을 갖출 수 있나요?

경영의 가장 큰 블랙홀 채우기 소개 Tang Mingzhe (국립대만대학교 국제경영학과 교수) 실행은 아마도 경영의 가장 큰 블랙홀일 것입니다. 경영에는 눈부신 이론이 많이 있습니다. 변화에는 인재를 선택하고 육성하고 유지하는 방법, 자본 예산을 책정하는 방법, """ 방법이 포함됩니다. 그러나 이러한 아이디어를 구현하는 방법은 종종 당연한 것으로 간주되며 누구도 그렇게 하지 않았습니다. 그것에 대해 논의했습니다. 따라서 경영학부에서는 매우 훌륭한 직원 인재가 될 수 있는 사상가를 많이 양성했습니다. 그러나 높은 수준의 관리자가 되려면 사상가가 되는 것만으로는 충분하지 않고 일을 할 수 있는 행동가가 되어야 합니다. . 즉, 전략은 차별화를 만들 수 있고, 실행은 이를 실현할 수 있다는 것입니다. 둘 중 어느 것이 버티는 것보다 더 중요한가? 최종 결론은 없다. 저자의 관찰에 따르면, 회사의 성공은 30%는 전략에 달려 있고, 40%는 실행에 달려 있습니다. 물론 행운이죠. 행운은 가르칠 수 없지만 전략과 실행은 가르칠 수 있습니다. 이 책은 아마도 실행을 자세히 설명하는 첫 번째 책일 것입니다. 전략 경영학자들에게 이 책은 확실히 전략 실행을 보충하기 위한 좋은 책입니다! 중국어 번역이 나오기 전에 저자는 이 책의 원문을 참고했습니다. EMBA 전략 경영에 관한 책. 전략은 똑같은데 성과는 왜 이렇게 다른 걸까요? 실행이 중요한가요? 길거리 편의점 중에 눈에 띄는 것은 세븐일레븐뿐이고, 길거리 커피숍 중에는 스타벅스만이 손님으로 붐비는 것을 볼 수 있었습니다. 편의점과 커피숍의 전략은 거의 같지만, 성과는 매우 비슷합니다. 왜일까요? 핵심은 실행에 있습니다! 많은 기업의 성공은 전략적 혁신과 새로운 비즈니스 모델에 기인할 수 있지만, 실행이 충분하지 않으면 따라잡는 사람들이 분명 있습니다. TSMC는 경쟁사로부터 멀어지기 위해 실행 능력을 사용한 예입니다. 웨이퍼 파운드리는 훌륭한 전략적 혁신이지만 경쟁사는 빠르게 이를 따랐습니다. 경쟁의 초점은 더 이상 비즈니스 모델이 아니라 수율입니다. 6개의 표준편차가 이동하는 것처럼 수율 향상도 조금씩 누적되며, 그 결과는 시간이 지나면서 나타나게 됩니다. 수율을 높여야 한다는 것은 누구나 알고 있지만, 경쟁사와의 격차는 실행력에 있습니다. 외국 사례도 흔히 볼 수 있는데, 책에서는 2장에서 제록스(Xerox) 회사가 실행력 부족으로 망한 사례를 많이 언급한다. 전략적 전환점에서 Quanlu는 IBM의 혁신과 동일한 전략을 선택했습니다. 고객 파일을 위한 완전한 솔루션 제공자를 제공하고 IBM의 최고 재무 책임자(CFO)를 CEO로 영입했지만 당시 Quanlu의 조직은 고려하지 않았습니다. 시간이 부족하여 실행력이 부족하여 결국 실패로 끝났습니다. 실행에 의존한 가장 성공적인 외국 사례는 미국에서 백화점 산업이 오랫동안 성숙 산업이었던 것으로 나타났습니다. 그러나 웨이밍 백화점 ​​창업자인 샘 월튼은 시골에서 도시를 포위하기 시작하면서 점차 경쟁자들과의 격차를 벌려나갔다. 예를 들어, 웨이밍 백화점은 도난 손실로 인해 경쟁사보다 1% 포인트 손실을 입었는데, 순이익이 3%인 것과 비교하면 이 결과는 실로 상당한 기여이며, 이는 실행력을 구체적으로 보여주는 것입니다. 또한 웨이밍백화점은 중앙집중형 배송창고를 활용해 매일매일 저가 상품을 제공하고 있으며, 국가 위성으로 연결된 관리정보시스템 등을 활용해 평범해 보이는 이런 경영기법을 활용해 세계 최대 규모의 백화점을 만들어낸다. . 지난 40년 동안 어떤 회사도 Wei-Mark를 성공적으로 모방할 수 없었습니다. 실행 외에는 성공할 수 있는 방법이 없습니다. 성공하고 싶다면 『실행』을 읽어보세요. 많은 기업의 실패는 실행력 부족에 기인하는 경우가 많습니다. 하지만 모두 말만 하고 실천은 하지 않으며, 모두 '슬로건'에 빠지게 됩니다. 관리." 이들 기업은 전략과 비전을 목표와 전술로 구현하지 못했고, 목표와 실행 방법을 나열하지 않았으며, 성취도에 따른 상벌 기준도 설정하지 않았다. 그 결과, "조직 말초 신경 마비"가 자주 발생합니다.

결국, 딜리는 풀뿌리 수준으로 올라갈수록 회사의 정책이 덜 고통스러워집니다. 머리가 지나간 후에도 여전히 자신의 길을 가고 있는 또 다른 영웅이 있습니다. 이는 처형 실패의 징조입니다. 많은 상사들이 "그렇습니다. 하지만 우리가 무엇을 할 수 있을까요?"라고 말합니다. 이 책을 읽으면 몇 가지 답을 얻을 수 있습니다. 이 책의 저자 중 한 명인 바오시디(Bao Xidi)는 GE그룹 출신으로 GE CEO 자리를 물려받기 전 얼라이드 시그널(Allied Signal) CEO를 거쳐 허니웰 인터내셔널(Honeywell International) CEO를 역임했다. 이 회사의 CEO는 풍부한 경영 경험을 갖고 있다. GE의 전 CEO인 잭 웰치(Jack Welch)의 모습이 책에서 어렴풋이 드러난다. Bao Xidi는 풍부한 관리 경험을 바탕으로 조직 실행을 확립하기 위한 원칙을 제안했습니다. 이러한 원칙은 평범해 보일 수 있지만 심층적으로 연구하면 중요한 의사 결정 순간에 결정적인 역할을 할 것입니다. 아래에서 이에 대해 자세히 설명하겠습니다. 실행을 기업문화에 통합시키자. 우선, 실행의 핵심은 조직을 통해 사람들의 행동에 영향을 미치는 데 있다. 예를 들어, Formosa Plastics Corporation의 실제 직원 수는 50,000명입니다. 회사가 업무 프로세스를 개선하고 업무를 더 잘 수행할 수 있는 방법을 생각하는 데 각 직원이 하루에 10분만 더 투자할 수 있다면 자연스럽게 상사의 지시가 완전히 이행될 것입니다. 하지만 문제는 어떻게 직원들이 기꺼이 더 열심히 일하고 더 나은 성과를 내도록 만들 것인가 하는 것입니다. 핵심은 문화, 사람, 조직 절차에 있습니다. 조직에는 실행 문화가 있어야 하지만, 많은 조직에는 회사 결정을 무시하거나 달성하기 너무 어렵다고 말하는 이유를 찾는 사상가들로 가득 차 있습니다. 그렇지 않으면 세세한 부분까지 어떻게 처리해야 할지 신중하고 신중하게 생각하지 않고 그냥 아무렇게나 일을 처리하게 됩니다. 실행력이 강한 회사에서는 직원들이 '마음을 다해' 일을 해야 하며, 속도와 세부 사항, 규율에 주의를 기울여야 합니다. 극단적인 예를 들자면, 상사는 아침에 맡은 일을 하지 않으면 집에 가지 않을 것이다. 또한, 기사의 3장에서는 실행력이 있는 기업은 끝까지 규명하는 문화가 있어야 한다고 언급하고 있습니다. 기업의 문제는 차례로 발생합니다. 당신이 맨 아래에 있다면 문제를 피하고 문제가 더 커질 때까지 기다려야 해결되고, 당신이 중간 수준에 있다면 표면적인 문제를 해결하게 될 것입니다. 최상위 레벨에서는 문제의 근본 원인을 찾아 하나씩 해결해 나가게 됩니다. 실행력이 강한 기업은 솔직한 소통을 통해 문제의 핵심을 찾아 해결해 나가겠습니다. CEO의 질문 스킬 제3장에서는 이 점을 특히 강조한다. 날카로운 질문을 통해 CEO는 문제의 근본 원인을 파악하고 해결할 수 있다. 실행문화를 육성하기 위해서는 회사의 CEO가 『A부터 A﹢까지』의 무능하고 리더가 없는 CEO가 아니라, 회사의 운영에 직접 참여하여 회사의 운영 내용을 최대한 이해해야 하며, 성공적인 국내 기업의 CEO는 모두 자신의 비즈니스를 잘 알고 있습니다. 또한, 가장 중요한 것은 기업의 보상체계와 실행력을 연결하는 것입니다. 회사가 관리자의 실행 능력을 ABC 3단계로 나눈다고 가정해 보겠습니다. 다음으로, 회사는 실행 능력 문화를 함양하기 위해 감정에서 벗어나 세 단계 사이의 보상 격차를 넓혀야 합니다. 그러나 대부분의 회사의 상사는 눈에 띄지 않고 상사의 호불호에 따라 보상이 이루어지며, 시간이 지나면 직원들은 상사를 기쁘게 하는 방법만 알고 성과에는 관심을 기울이지 않게 됩니다. "정서적 강인함"이라고 부릅니다. (3 장 참조) 실행력 있는 사람도 채용해야 한다. 실행력 있는 사람도 필요하다. 그래서 사람을 채용하는 것이 CEO의 주요 업무가 됐다. 그러나 인재를 채용하려면 최고의 인력을 채용해야 할 뿐만 아니라 보완적인 재능도 있어야 합니다. 예를 들어, 최고 경영진의 개인 IQ의 가장 좋은 조합은 125일 수 있지만, 가장 좋은 변수 수는 10이며, EQ는 125 이상이어야 합니다. 다양한 관리 능력(리더십, 조정, 의사결정, 의사소통, 판단력) , 혁신, 안정성 등) 각각 고유한 균형이 있습니다. CEO가 개인의 능력을 어떻게 평가하고, 개인에게 실행력을 어떻게 가르치는가가 회사 전체의 실행력의 핵심입니다. 지난 몇 년간 국내 첨단제조업체들은 해외 인수합병(M&A)에 열중해 왔다. 해외 인수합병이 최고의 실행력을 요구하는 경영활동이고, 그들이 직면한 문제들이 완벽하게 성공하기 위해서는 뛰어난 경영능력이 필요하다는 사실을 거의 알지 못했다. . 한 IC 설계 제조업체는 두 회사의 칩 설계를 SOC(시스템 온 칩)에 통합하기 위해 업계의 외국 파트너를 인수했습니다. 이 회사의 전략은 맞았지만, 합병 후 인원이 줄고 신제품 출시가 늦어지는 등 당초 기대에 완전히 미치지 못했다. 많은 기업의 해외 인수가 실패하는 이유는 합병 후 통합을 실행할 수 있는 고위 관리자가 없기 때문입니다.

이 책은 CEO가 부하직원의 실행력을 얕잡아 볼 여지가 전혀 없다는 점을 거듭 강조한다. 문제가 생기면 CEO는 그 자리를 대신하게 된다. 올바른 사람을 올바른 위치에 배치하는 방법은 간단해 보이지만 이 책에는 상식을 뛰어넘는 예가 많아 독자들의 주의 깊은 이해가 필요하다. 예를 들어, 흔한 '조직 왜소증'에 대한 처방을 이 책에서 찾을 수 있습니다. 소위 '조직 왜소증'은 조직의 관리자가 부하 직원으로 대체되는 것을 두려워하여 자신이 고용한 부하 직원이 자신보다 더 나쁜 사람이 될 것이라는 사실을 말합니다. 본부장보다 나쁘고, 차장이 고용한 대리도 더 나빠질 것이다. 결국 조직은 계층별로 현재 직위를 거의 수행할 수 없는 평균적인 능력의 관리자들로 가득 차게 된다. 6장에서 저자는 '경영자원 평가'라는 운영 메커니즘 하에서는 조직 왜소화가 발생하지 않을 것이라고 설명한다. 6장에서 언급한 인사 관련 사례 중 상당수는 반직관적인 방법으로 해결되는 경우가 많다. 이 책을 읽지 않으면 경영자의 실행력을 평가하는 본질을 알 수 없다. 6장은 또한 인사 정책이 회사 전략과 일치해야 함을 강조합니다. 인사 평가를 위한 일련의 절차가 있어야 하는데, 이는 과거 성과를 살펴볼 뿐만 아니라(이것은 대부분 인사 관리자의 일반적인 문제임) 관리자의 능력이 회사의 미래 전략 요구 사항을 충족할 수 있는지 여부에 따라 달라집니다. 예: 회사는 아웃소싱을 채택해야 합니다. 비용 절감의 수단으로 구매 능력을 갖춘 인재가 필요합니다. 따라서 회사는 미래전략의 지침에 따라 미래에 요구되는 경영능력을 먼저 추정한 후, 기존의 높은 수준의 경영능력을 평가하여 잠재성, OK, 개선필요의 3단계로 분류하는 규칙이 있습니다. 프로모션을 위해 팔로우하세요. 이러한 접근 방식은 대부분의 국내 기업이 인사 기능을 간접비나 발생해야 하는 비용으로 간주하고 있다는 관점과는 매우 다르다. 조직 프로세스를 개선해야만 경쟁력을 높일 수 있습니다. 실행 문화와 실행 인재를 갖춘 다음 단계는 실행 정신을 회사의 조직 절차에 구현하는 것입니다. 이 책은 항상 조직 절차의 중요성을 강조해 왔습니다. 인사 프로세스, 전략적 프로세스, 운영 프로세스의 세 가지 핵심 프로세스를 별도로 설명하는 세 개의 장이 있습니다. 결국 기업이 지속되기 위해서는 가장 중요한 것은 기업의 능력이 상대방을 능가할 수 있는지 여부입니다. 기업의 역량은 조직 프로세스에서 나옵니다. 기업은 조직 프로세스를 통해 인적 자원, 재무 자원과 같은 자원을 조직 역량으로 전환합니다. 따라서 조직 프로세스는 기업 경쟁력의 결정적인 요소가 되었습니다. '조직 프로세스는 기업 내에서 업무를 수행하는 공식적 또는 비공식적 방식을 의미합니다. 기업은 일련의 활동을 통해 가치를 창출하며, 조직 프로세스는 이러한 활동이 수행되는 방식입니다. 예를 들어, 조직은 고객의 평생 가치를 얻기 위해 애프터 서비스 활동을 수행해야 합니다. 애프터 서비스를 제공하는 방법은 서비스 담당자가 고객 불만 사항에 어떻게 답변하는지, 고객에게 기술 지침을 제공하는 방법 등입니다. 모든 프로세스 집합. 이러한 프로세스는 명확하게 정의된 표준 운영 절차(표준 운영 절차)일 수도 있고 고정된 관행일 수도 있습니다. 방법은 같지만 결과는 다릅니다. 이러한 프로세스가 시스템을 형성하면 조직의 역량과 성과도 나타나게 됩니다. Formosa Plastics Group을 예로 들면, 비용 절감은 Formosa Plastics Group의 고유한 역량 중 하나입니다. Formosa Plastics는 연동형 조달 프로세스, 생산 일정 프로세스 및 자산 관리 프로세스를 구축하여 비용 선두 위치를 달성했습니다. 노키아를 다시 보면 신제품 개발 과정은 재즈 밴드와 같다. 신제품 개발팀에서는 한 사람의 혁신이 곡을 연주하면 다른 멤버들도 그의 톤에 맞춰 함께 발전한다. 개발 프로세스는 하향식 프로세스와 매우 다릅니다. 조직 프로세스도 계층적입니다. 하위 레벨 프로세스는 업무 레벨에 초점을 두고 있으며 직원 휴가 프로세스, 출장 절차 등과 같은 "운영 프로세스"라고 할 수 있습니다. 더 높은 수준은 기능적 조직 프로세스이며, 고객 관계 관리 프로세스, 공급업체 관리 프로세스, 지식 관리 프로세스 등과 같이 조직의 성과에 더 큰 영향을 미칩니다. 이러한 프로세스는 "기능적 프로세스"라고 할 수 있으며, 관련 프로세스입니다. 마케팅, 생산, R&D 등 다양한 기능 부서에 미국 대기업은 일반적으로 회사의 과거 경험과 정보를 다양한 프로세스에 구현합니다. 이러한 프로세스는 실행에 의존하는 가장 높은 수준의 프로세스로 전략 형성 프로세스와 전략 평가 프로세스를 포함합니다. . 이 책의 저자는 전략과 실행의 관계를 소개하는 두 장을 할애합니다. 전략은 기업의 미래 발전을 위한 지침이며, 기업 의사결정의 연동 특성과 결합하여 상위 수준 전략은 전략 실행을 위한 마케팅, 생산 및 재무 계획을 결정합니다. 전략과 기업의 의사결정은 밀접하게 연결되어 있지만 전략은 한 페이지에서 명확하게 설명되어야 합니다.

가장 중요한 것은 전략적 초석을 갖는 것입니다. 소위 전략적 초석은 구현하려는 전략의 전략적 초점에서 다양한 실행 계획이 도출됩니다. Formosa Plastics 전략의 초석은 장비 활용도를 향상하고 비용을 조금씩 줄이는 것입니다. TSMC 전략의 초석은 고급 프로세스의 수율로 고객 서비스 수준을 향상시킨 다음 생산 능력 활용률을 향상시키는 것입니다. 국내 기업들은 전략이 중요하지 않다고 생각하는 경우가 많다. 제품을 올바르게 선택하고 전력을 다해 전략을 실행하면 전략 목표는 달성될 수 있다. 따라서 전략은 대개 직원이 쓴 이야기일 뿐이다. 그리고 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지 전략 회의에서 논의해서 사업이 완성될 수 있도록 하겠다. 이 전략은 실행할 수 없으며 단순히 선반에 앉아서 먼지를 모을 것입니다. 이 책에서는 전략의 형성은 남이 할 수 있는 것이 아니라 관리자의 몫이어야 한다는 점을 강조한다. 운영계획 역시 전략을 바탕으로 수립되어야 하며, 전략체계를 형성하기 위해서는 긴밀하게 연결되고 논리적으로 일관성이 있어야 한다. " 실행 가능한 전략 수립 프로세스. 일반 기업의 실행력 부족 현상을 뼈저리게 일깨워주는 정말 유용한 책이다. 실행 부진 현상은 국내 기업에서 흔히 볼 수 있는 현상이자 조직의 일반적인 문제이지만, 일부 국내 기업에서는 실행 부진 증상을 치료하기 위해 공포 관리를 활용하기도 합니다. 이런 회사들은 먼저 높은 수준의 목표를 세운 뒤 수단이 아닌 목표만 묻고, 가차 없이 목표를 달성하지 못하는 관리자를 해고한다. 관리자들은 매일 떨며 상사의 압박에 시달린다. 이런 테러 관리는 실행력을 향상시킬 수 있지만 상사가 없으면 직원들의 실행력이 즉각적으로 위태로워진다. 대개 상사의 처형, 이는 조직의 실행능력이다. 실행문화를 확립하고, 경영인재를 양성하고, 적임자를 선발하고, 프로세스 기반의 조직을 구축하여 장기적인 조직실행을 유지하는 책과는 사뭇 다르다. 사실 많은 기업이 국제 무대로 도약하지 못하는 진짜 이유도 바로 이것이다. 물론 이 책 저자의 경험은 GE 일렉트릭 같은 대기업에 집중돼 있어 국내에 맞게 조정해야 한다. 하지만 글로벌 기업이 되기 위해서는 국제적인 경영, 문화, 시스템 구축, 모두의 지혜를 모아 노력하는 회사를 만드는 것은 빼놓을 수 없는 경영의 우선순위입니다. 또한, 책 전체에서는 인사, 전략, 업무 프로세스를 막론하고 모두 사실을 직시하는 솔직한 소통이 실행력 확립의 초석임을 늘 강조해왔다. Tiantian Chengti에 따르면 이 지점은 실행 능력이 서로 상쇄되어 확립될 수 없기 때문에 내부적으로 내부자와 외부적으로 외부인과 투쟁하는 조직에게는 불가능한 상태입니다. "From A to A﹢"라는 책을 가지고 여기 오세요. 이 책은 분명히 훨씬 더 실용적입니다. 'A부터 A﹢까지'라는 책에서 연구한 11개 기업은 15년 동안 좋은 실적을 거뒀지만, 그 이후에는 더 이상 실적이 존재하지 않았다. 이 가운데 A﹢부터 B까지 서킷시티, 질레트, 킴벌리-클라크, 크로거, 누코르 등이 모두 정상 공연으로 복귀했다. 이 책을 위해 선택된 샘플이 의심스러운 경우 결론이 허용됩니까? 『실행』이 미국 베스트셀러 목록에서 『A부터 A﹢까지』를 능가한 것은 당연하다. 서문 실행 만세! Zhang Mingzheng(트렌드마이크로 회장) 지난 10년 동안 하이테크 산업은 격동의 시대였으며 많은 놀라운 변화를 경험했습니다. 컴퓨터는 메인프레임에서 노트북 컴퓨터, 개인 데이터 시스템(PDA)으로 바뀌었습니다. 지배자는 IBM에서 Microsoft로 바뀌었고, 네트워크 시스템은 Netware와 NT에서 인터넷으로 바뀌었습니다. 네트워크 산업과 통신 그러다가 주식시장이 호황을 누리면서 여러 가지 단점이 점차 드러나게 되었고, 엔론과 월드컴의 스캔들은 국민의 마음을 가득 채웠던 탐욕을 폭로했고, 마침내 버블붐이 터지고 신경제의 신화가 무너졌다. 더 이상 대만의 주식 배당 시스템은 비용 회피의 불공평함을 드러냈고 해외 기업 주주들로부터 의문을 제기했습니다. 중국이든 외국이든 기업의 고위 경영진은 주식 배당을 통해 자신을 부자로 만들고 이전 영웅을 곰과 CEO로 만듭니다. 부시 대통령의 강력한 요청에 따라 미국 내 수천 개 상장 기업의 CEO들은 회계 명세서가 정직해야 한다는 계약에 공개적으로 서명했습니다. 예전과는 다릅니다.

나는 운 좋게도 이 격동의 시대에 개인적으로 1988년 3인 스타트업(나, Yi Zhen과 Yi Fen)에서 전 세계 26개국에 2,000명의 동료를 둔 다국적 기업으로 트렌드마이크로를 이끌었습니다. 대만에 본사를 둔 바이러스 소프트웨어 회사가 도쿄 증권 1부 및 닛케이 225 지수에 상장된 회사로 성장하는 과정은 많은 우여곡절을 겪었고, 그 여정은 외부인이 이해하기 어려운 다국적 기업의 CEO입니다. Zhiyin은 실제로 매우 외로울 때가 있으며, 어려움과 혼란에 빠질 때 그를 지도할 사람이 없고 따를 만한 선례가 없는 경우가 많습니다. 다행히도 Yuanyuan이 출판한 새로운 책은 시대에 발맞춰 새로운 지식을 제공합니다. 업계 사례 수년 동안 책이 나의 중심이었습니다. 출장은 힘든 여행이라고 생각하지만, 장거리 비행은 10시간 이상 집중해서 읽을 수 있는 시간입니다. 눈깜짝할 사이에 지나갔다. 가끔 비행시간이 너무 짧다고 한탄하기도 했다. 2002년 봄, 실리콘밸리에서 새 책을 잔뜩 사서 곧바로 도쿄로 날아가서 열흘 만에 한 권의 책을 읽었다. 시간.) 그리고 Ram Charan 씨, 나는 그 책에 감탄하고 한숨을 쉬었습니다! 나는 경영에 관한 많은 책을 읽었고, 이 책은 그 모든 개념과 가장 일치합니다. 이 황금률에 따라 트렌드 테크놀로지가 성장하고 있는 것 같습니다. 읽고 또 읽어도 감동이 넘칩니다. 특히 탐구와 직관을 통해 구현한 전략과 경영이 여기에 담겨 있어서 뿌듯합니다. 나는 이 책의 실용적인 접근 방식이 현재의 경기 침체 속에서 기업이 반성하고 배워야 할 것이라고 생각합니다. 경영진은 꼭 이메일을 보내야 합니다. 그 결과, 트렌드 내에서 트렌드를 만들어냈고, 대만의 R&D 부서에서도 여러 차례 독서 모임을 열었고, 모두가 실제 업무 경험을 바탕으로 자신의 경험을 공유했습니다. 결과적으로 어느 부서든, 어느 계층이든 모두가 깊이 관여하고 있어서 그때 대만트렌드 동료들이 다 두꺼운 영어판을 읽어서 많이 유익을 얻은 것 같아요. 문화가 이 책을 읽기 쉽고 이해하기 쉬운 중국어 버전으로 신속하고 정확하게 번역한 것은 독자들에게 정말 큰 축복입니다. 이 책을 대만 기업들이 함께 읽고 유익을 얻었으면 좋겠습니다. 나는 그것이 대만 기업의 경쟁력을 향상시키고 트렌드가 영웅을 만들 것이라고 믿습니다. 저자 중 한 명인 Bao Xidi는 "모든 훌륭한 리더는 실용적이어야 합니다. "소위 철저한 실행이란 일을 완수한다는 것을 의미하지 않습니다. 더 중요한 것은 문제가 무엇인지, 작업의 중요성이 무엇인지 이해하는 것입니다. 기업의 성공 스토리를 보도할 때 대부분은 전략 개발의 성공에 초점을 맞추지만, 이 책에서는 기업 성공의 뿌리가 실행에 있음을 지적한다. . 많은 사람들이 기업의 실패를 잘못된 경영전략 때문이라고 비난하지만, 저자는 '실행력'이 기업의 성패를 좌우한다고 분명히 지적한다. 닷컴버블이 최고조에 달했던 시절, 많은 명문 MBA 졸업생들이 검증되지 않은 아이디어에 의지해 소위 드림경영팀을 구성하고, 뛰어난 입담을 구사해 벤처캐피탈 자금을 성공적으로 확보한 것은 정말 신나는 일입니다! Favor는 엄청난 돈을 모은 후 운영의 본질로 돈을 태워버립니다. 상장 후에는 이익을 창출하거나 계획을 실행할 필요가 없지만 주가는 여전히 급등할 수 있습니다. 성장을 최우선으로 하고 비전을 가장 귀하게 여기는 신경제이론의 아름다움을 믿고 싶지만, 이익으로 검증되지 않은 경영방식에 대해서는 늘 의구심을 갖고 있습니다. 트렌드마이크로는 또한 이러한 인터넷 꿈의 물결의 경쟁자이자 수혜자 중 하나입니다. 1998년 전성기에 일본 상장에 이어 이듬해에도 또 한번의 성공을 거두며 미국 첨단주 격전지인 나스닥(Nasdaq)에 상장했습니다. 주가와 시장가치는 항상 높은 수준을 유지했고, 주가수익률은 한때 500에 가까웠습니다. 그때는 안주감도 있었지만 한편으로는 두려움도 경계했어요. 나는 기업이 이익을 추구하지 않고 돈만 태우려고 한다는 이론이 오래 지속될 수 있다고 믿지 않으며, 실행 없이 창의성만이 자금을 사취할 수 있다는 환상도 지속될 수 없다고 믿습니다. 따라서 분석가와 투자 회사는 트렌드마이크로의 보수적인 지출과 높은 수익에 대해 종종 의문을 제기하지만 저는 여전히 현실적이고 전략 실행을 최우선으로 생각합니다. 가짜 창의적 제휴나 합병은 제쳐두세요. 그동안 트렌드마이크로는 연평균 50% 이상의 성장률과 30% 이상의 순이익을 씩씩하게 유지해왔습니다.

버블 이후, 우리의 주가와 시장 가치는 필연적으로 줄어들었습니다. 이제 주가 수익 비율은 약 50으로 돌아왔고, 시장 가치는 약 NT$1000억입니다. 저는 트렌드의 글로벌 고위 경영진 15명에게 "안심하고 마음이 편해졌습니다. 우리의 비전과 전략은 명확합니다. 우리에게 필요한 것은 일관된 하향식 개념과 철저한 실행을 위한 문화 강화뿐입니다. 그리고 이것은 이는 우리 모두의 책임이자 사업 운영에 있어 가장 중요한 결정적 힘이기도 합니다. 이런 말은 단순하고, 승리를 위한 놀라운 전략도 없고, 조금은 지루하고 영감을 주지 않는 개념인 것 같습니다. , 그러나 그것은 내 기대 이상입니다. 게다가 모든 사람들이 진심으로 확신하고 고개를 끄덕입니다. "실행" 이론이 실용적이지만 트렌드의 마음을 사로잡은 것처럼, 리더들은 단순히 위임할 수 없습니다. 회사의 비전을 설명하고, 제휴 전략을 결정하고, 좋은 경영진을 고용하고, 투자자 관계를 잘 수행할 수 있다면 나머지 실행 세부 사항은 완전히 승인될 수 있습니다. 『실행력』에서는 관리자가 어떻게 팔을 걷어붙이고 책임을 질 수 있는지 설명하고 있습니다. 이 책은 기업이 성공이나 실패에 책임이 있다는 점을 보여 주는 것이 매우 신선합니다. 큰 환경 속에서 진짜 문제를 인식하고, 갈등을 두려워하지 않고 용감하게 맞서는 것, 상아탑 안에서만 싸울 줄 아는 경영, 직접 고객을 방문하거나 외부를 찾지 않는 경영의 모든 면이 저의 철학과 일치합니다. 나는 또한 고위 경영진의 성숙도 때문에 실행을 무시하는 것이 필요하다고 잘못 생각했습니다. 전략을 실행할 수 없다는 것을 알게 되면, 권한을 부여하더라도 여전히 마스터할 수 있어야 한다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 핵심 프로세스는 실행의 초점이 인사 프로세스, 전략 프로세스, 운영 프로세스라는 세 가지 프로세스에 있다고 지적합니다. 인사 프로세스의 중요성은 특히 전략 및 운영 프로세스보다 우수합니다. 회사의 성공은 얼마나 많은 "A" 인재를 육성하고 개발할 수 있는지에 달려 있기 때문입니다. 가장 중요한 것은 협력 관계입니다. 리더는 이 세 가지 핵심 프로세스에 전념해야 하며 다른 사람에게 의존할 수 없습니다. 어쩌면 일부 리더는 "맙소사!"라고 외치지 않을 수 없습니다. 내 시간을 계획하는 데 사용해야 하는 것 아닌가요? 장기적인 전략!” 리더들은 마음을 진정시키고 “회사가 직면한 사람, 운영, 문제를 더 잘 이해하는 사람은 누구인가? ”리더만이 위의 문제를 포괄적으로 이해할 수 있는가? 모든 계획이 과장되거나 현실에 뿌리내리지 않도록 각 조직마다 까다롭고 정확한 질문을 제기할 수 있는 사람은 비즈니스 리더뿐입니다. 매 단계마다 미리 정해진 목표를 실행하고 달성할 수 있는 능력이 있다면 당신은 무엇입니까? '문화를 바꾸고 회사를 움직이게 하라' 책의 4장 역시 트렌드 테크놀로지가 지난 6개월간 추진해온 '정점 도달'(파라마운트 프로젝트)과 맥을 같이한다. 세상은 오래된 것과 새로운 것 사이에 동등하게 나누어져 있으며, 초기 기업가 팀과 나중에 채용된 전문 관리자는 사람을 고용하고, 돈을 사용하고, 업무를 수행하는 데 있어 매우 다른 접근 방식을 가지고 있으며, 부서별 갈등, 노동 분업, 인력 부족이 전례 없이 나타났습니다. 협력으로 인해 우리가 수립한 계획과 전략이 지연되었습니다. 회의에서 여러 번의 고통스러운 자체 검토를 거쳐 마침내 가장 큰 문제는 문화적 차이에 있으며 이를 해결하는 유일한 방법은 재창조를 강화하고 집단을 만드는 것이라는 데 동의했습니다 ***. 지식. 정상에 오를 계획이 탄생했습니다. 원래 마케팅을 담당했던 Yi Zhen은 문화 리엔지니어링을 구현하는 데 노력을 기울이고 모든 고위 경영진과 협력하여 회사의 비전, 업무, 전략적 구현 목표, 문화 및 핵심 가치를 공식화했습니다. 그런 다음 모든 고위 경영진이 동원되었습니다. 20세기부터 직접 전국을 여행하며 2020년 10월 8일부터 독일 뮌헨을 기점으로 파리, 스톡홀름, 런던, 미국, 아시아, 남미 등을 여행할 예정입니다. 모든 직원을 직접 만나 회사의 비전, 전략, 문화, 홍보 등에 대해 이야기할 것입니다. 전체 팀의 초기 이해를 얻은 후, 중간 경영진은 계속해서 팀과 협력하여 최고의 지침 원칙에 따라 연간 목표와 구현 계획을 결정합니다. 이러한 연결은 개인의 연간 업무 목표 및 계획이 전체 전략 목표와 일치하고 개인 교육 개발 목표도 회사의 장기적인 개발 요구와 일치할 때까지 계층별로 이루어집니다. 이러한 실행 과정은 통일성을 이루기 위해 서로 연동되어야 하며, 평가 방법은 수시로 수립, 검토 및 수정되어야 하며, 이후 해마다, 매주 계속해서 실행되어야 전략이 실행되고 비전이 달성될 수 있습니다. 실현될 수 있습니다. 작가 Xidi Bao가 말했듯이 "당신의 훌륭한 아이디어를 완성하는 방법을 알면 그것은 좋은 아이디어일 뿐입니다."

전 세계 임직원들이 회사의 경영철학과 목표를 이해하고 공감하지 못한다면 각자의 노력은 물거품이 되고 결국 회사 운영의 위기로 이어질 가능성이 높습니다. 아무리 실행이 완벽해도 회사의 비전 및 전략과 통합되지 않으면 회사를 성공의 길로 이끌 수 없습니다. 기업의 비전과 전략, 문화가 직원들에게 인정받았을 때, 트렌드마이크로의 모든 구성원이 열정적으로 자신의 업무에 헌신하는 모습을 볼 수 있어 매우 기쁘고 뿌듯했습니다. , 개념을 하나씩 실현하는 것도 행복합니다. 이 책의 저자는 제조 운영 관리 분야에서 탄탄한 경험을 갖고 있으며, 고위 관리자가 실행 역량을 어떻게 구현해야 하는지 명료하게 열거하고, 각 항목에 대한 구체적인 설명도 제시하며, 중요한 개념을 사례와 심층 분석으로 소개하며 상위 개념을 완성한다. . 고위 관리자의 역할과 업무가 가장 잘 설명되어 있습니다. 소프트웨어 업계에서 근무하며 지식 경제 시대로 진입한 경험을 바탕으로 리더가 전략을 실행할 때 무시할 수 없는 세 가지 핵심 사항을 추가로 제시하고 싶습니다. 1. 고객의 내부 요구를 실제로 이해합니다. 2. 변화하는 상황에 대응하고 새로운 성과 성장 기회를 포착하세요. 3. 실패를 두려워하지 말고 도전할 용기를 가지세요. 우리가 이 책의 실용주의적 신조를 따르고 이 세 가지 핵심 사항을 추가할 수 있다면 우리는 분명히 현재의 불황을 돌파하고 새로운 성장의 정점에 도달할 수 있을 것이라고 생각합니다. 나는 사람들이 의지가 있고 실행 능력이 있는 한 세상에 어려운 것이 없다고 항상 믿어 왔습니다. 그러면 사람들은 무엇을 두려워합니까? 여러분 모두를 격려하고 싶습니다. 머리말: 비즈니스 세계에서 가장 무시되는 중요한 문제 많은 사람들은 실행이 세부적인 수준에 있으며 비즈니스 리더가 수고할 가치가 없다고 생각할 것입니다. 이 개념은 완전히 잘못되었습니다. 대신 리더의 중요한 일을 하라. 이 책의 저자인 래리 보시디(Larry Bossidy)와 램 차란(Ram Charan)은 차례대로 1인칭 시점에서 그들의 견해를 설명할 것입니다. Bao Xidi가 주로 이야기한 내용은 GE Electric, United Signal 및 Mocheng United의 고위 간부로서의 실무 경험에서 나온 것입니다. Xia Lan은 전 세계 기업 임원 및 이사회에 자문을 제공한 35년의 경험을 바탕으로 폭넓은 관점을 제공합니다. Bao Xidi: 최근 Honeywell International에서 제가 맡은 주요 업무는 회사가 잃어버린 실행 규율을 회복하는 것입니다. 많은 사람들은 실행이 세부적인 수준에 불과하며 비즈니스 리더의 수고를 들일 가치가 없다고 주장합니다. 이 개념은 완전히 잘못된 것입니다. 반대로 실행은 리더의 가장 중요한 임무입니다. 나와 집행 규율의 관계는 내가 CEO로 AlliedSignal로 전환한 1991년에 시작되었습니다. 당시 나는 34년 동안 General Electric에서 근무하고 있었고, 높은 실행력의 업무 환경에 익숙해져 있었기 때문에 직원들이 정해진 목표를 달성하는 것은 당연하다고 믿었습니다. 그래서 AlliedSignal에 처음 도착했을 때 상황에 충격을 받았습니다. 물론 상황이 안 좋을 거라고는 예상했지만, 이 정도로 대처하기 어려울 줄은 몰랐다. 회사에는 똑똑하고 열심히 일하는 실제 사람들이 많이 있지만 성과는 말할 것도 없고 일을 최우선으로 생각하지도 않습니다. 표면적으로 AlliedSignal은 GE Electric이나 대부분의 다른 회사와 마찬가지로 인력 프로세스, 전략적 프로세스, 예산 책정 또는 운영 프로세스를 포함한 몇 가지 기본적인 핵심 프로세스를 갖추고 있습니다. 그러나 Qiyi와 달리 AlliedSignal의 워크플로는 결과를 제공하지 못했습니다. 실제로 이러한 프로세스를 효과적으로 관리할 수 있다면 상당한 성과를 거둘 수 있을 것입니다. 당신은 몇 가지 주요 질문에 대한 답을 찾아야 합니다. 우리 제품이 가장 적절한 시장 포지셔닝을 갖고 있습니까? 계획을 수립한 후, 그 계획의 실행을 통해 어떻게 성장과 생산성 측면에서 구체적인 성과를 얻을 수 있습니까? 계획을 실행하기에 적합한 사람들이 있습니까? 그렇지 않다면 어떻게 해결해야 합니까? 원래 약속된 목표를 달성하기 위해 운영 계획에 충분한 지원 솔루션이 있는지 확인하는 방법은 무엇입니까? 그러나 AlliedSignal에서는 이러한 질문을 단순히 묻지 않습니다. 각종 프로세스는 공허한 의식과 형식에 불과하다. 직원들이 이런 프로세스에 많은 고민을 하게 되지만, 거의 효과가 없다. 예를 들어, 전략 계획은 두께가 15cm이고 제품 관련 정보로 가득 차 있습니다. 그러나 이러한 데이터는 전략 자체와는 거의 관련이 없으며, 성장에 대한 언급은 거의 없습니다. , 생산성 또는 품질 관련 조치 사례. 직원들은 너무 오랫동안 같은 자리에 머물렀고, 많은 공장 리더들이 회계 관련 배경지식과 생산 배경지식을 갖고 있었습니다. AlliedSignal의 문화는 생산적이지 않습니다. 각 공장은 노동 시간당 비용만을 측정할 뿐 회사 전체의 실제 생산성을 측정할 수 있는 지표가 부족합니다.

회사는 학습을 강조하지 않으며 직원들에게 적절한 교육을 제공하지도 않습니다. Allied Signal 브랜드로 함께 일하는 것이 아니라 각 사업이 고유한 상표를 가질 수 있습니다. 제가 들은 설명은 "우리 자회사에는 화학, 자동차, 항공우주 및 기타 산업이 있고 각각 고유한 기업 문화를 갖고 있으며 서로 좋아하지 않습니다."였습니다. ' 내 대답은 '투자자들이 사는 주식은 이름이 하나뿐이므로 이름을 통일해야 한다'이다. '가장 근본적인 문제는 이 세 가지 핵심 프로세스가 기업의 실제 일상 업무와 아무런 관련이 없고 독립적이라는 점입니다. 실제로 경영의 실제 업무는 이러한 프로세스를 주도하는 것이어야 하며, 따라서 리더는 이러한 프로세스를 믿고 적극적으로 참여해야 합니다. 전임 대표님께서 이런 부분에 있어 충분한 역할을 하지 못하고, 대신 다방면에 집중하신 점이 아쉽습니다