비즈니스 모델이란 무엇인가요? 좋은 비즈니스 모델이란 무엇인가요?

비즈니스 모델이란 무엇입니까? 비즈니스 모델과 전략의 차이점은 무엇입니까? 기업이 해결하는 데 도움이 되는 것은 무엇입니까? 거래 구조에는 어떤 구체적인 사항이 포함되어 있습니까? 회사의 비즈니스 모델은 무엇입니까? 비즈니스 모델을 최적화하고 설계하는 방법은 무엇입니까? 다음은 제가 준비한 관련 기사입니다.

1. 비즈니스 모델의 본질

최근 몇 년 동안 비즈니스 모델 혁신이 급증하고 있으며 새로운 접근 방식은 모두 비즈니스 모델과 관련이 있습니다. 예: ***공유 경제, ***자전거 공유, 농촌 전자상거래, 커뮤니티 서비스, 차원 축소 공격 등

***공유 경제는 매우 새로운 비즈니스 모델이며 미래 트렌드도 나타냅니다.

첫째, 기술이 주도합니다.

Didi든 현재 Xingyou Bicycle이든 모두 강력한 정보 시스템을 갖추고 있습니다. 응용 프로그램의 많은 자산(자동차, 운전자 및 승객)의 경우 운전자는 Didi의 소유가 아니지만 모두 시스템에 의해 연락되며 우리는 운전자와 친숙하지 않으며 모두 시스템과 일치합니다.

둘째, 요청 시 제공됩니다.

이전에는 자동차를 샀을 때 그것은 우리 자신의 자산이었습니다. 하지만 이제는 자전거처럼 필요할 때만 사용합니다. 이는 새로운 비즈니스 모델이기도 하다.

이러한 현상은 모두가 잘 알고 있고 비즈니스 모델에 대한 많은 교훈을 들어왔지만, 비즈니스 모델은 여전히 ​​익숙하기도 하고 낯설기도 합니다. 우리 회사가 비즈니스 모델을 논의하고 적용할 때 함정에 빠지기 쉽기 때문입니다. 이는 주로 모든 사람이 비즈니스 모델의 핵심 문제와 논리를 이해하지 못하기 때문입니다.

비즈니스 모델을 위해 이 작업을 수행하는 이유는 무엇입니까? 비즈니스 모델이 기업과 어떤 관련이 있습니까? 실제로 비즈니스 모델에 관해서는 다음 질문에 주의를 기울여야 합니다.

비즈니스 모델이란 무엇입니까?

비즈니스 모델이 기업이 해결하는 데 도움이 될 수 있는 것은 무엇입니까? 좋은 방법은 기업의 문제 해결에 도움이 될 수 있어야 합니다. 그러나 다양한 방법으로 다양한 문제를 해결할 수 있습니다.

기업의 비즈니스 모델을 어떻게 설명하나요?

기업의 비즈니스 모델이 좋은가요? 기업의 비즈니스 모델에 대한 장단점을 어떻게 판단하나요? 기업의 비즈니스 모델을 최적화하고 설계하려면?

기업의 비즈니스 모델과 포지셔닝, 형평성, 문화 사이의 관계는 무엇입니까?

이것들은 우리가 알아야 할 모든 것입니다. 비즈니스 모델에 대해.

그런데 코카콜라의 본국인 미국에는 코카콜라를 힘들게 한 이스라엘 기업 소다스트림이 있다.

이 회사는 이렇게 했습니다. 옆에 물병과 베이킹 소다가 있는 기계를 마련한 것입니다. 탄산음료를 만들어야 할 때 버튼을 누르면 소다회가 물과 화학적으로 반응하여 탄산음료로 변합니다. 사람마다 탄산음료의 맛이 다릅니다. 어떤 사람은 레몬 맛을 좋아하고 어떤 사람은 딸기 맛을 좋아합니다. 이 기계에는 농축액도 포함되어 있어 필요에 따라 개인화하고 다양한 맛으로 조정할 수 있습니다. 회사는 매우 성공적이었으며 나중에 미국 NASDAQ에 상장되었습니다.

이 회사는 상장하자마자 코카콜라로부터 많은 지분을 가져갔고, 코카콜라는 이미 이에 주목하기 시작했다. 나중에 회사는 한 벽에 많은 병과 캔을 배치하고 반대쪽에는 기계 중 하나를 배치하는 광고도 만들었습니다. 광고에는 다음과 같이 적혀 있습니다. 한 가족이 5년 안에 10,000병 이상의 병과 캔을 소비해야 합니다. 환경 운동가라면 이 광고를 본 후 환경을 오염시키기 위해 너무 많은 병과 캔을 소비하는 대신 병을 교체할 기계를 구입하고 싶을 것입니다.

이후 코카콜라는 이 광고를 연구하면서 누락된 부분을 찾기 시작했습니다. 결국, 코카콜라 관계자는 광고에 코카콜라 상표가 노출되어 침해 및 부정 경쟁에 해당한다는 사실을 발견했습니다. 그래서 코카콜라는 그 회사를 고소했고, 그 회사의 주가는 실제로 급등했습니다.

원래 작은 회사는 작은 지역에서 유명하기 때문이다. 코카콜라 같은 대기업이 소송을 걸면 회식 후 화제가 되기 때문이다. 나중에는 다들 써보고 꽤 좋다고 생각해서 더욱 유명해졌습니다.

코카콜라는 소송을 중단하고 대신 비공개 인수를 할 수밖에 없었다. 그러나 이 회사는 인수를 받아들이지 않았다. 이 소식이 알려지자 회사의 평판은 더욱 높아졌고, 주가도 급등했습니다.

이는 우리에게 영감을 줍니다.

1. 중국은 모든 종류의 음료(허브티 등)에서 잘나가고 있지만 코카콜라는 그렇지 않습니다. 중국 코카콜라가 코카콜라와 경쟁할 때 동일한 비즈니스 모델을 사용하기 때문이다.

동일한 비즈니스 모델은 동일한 이해관계자와 접촉하고 있다는 의미입니다. 중소기업의 경우 대기업이 가장 잘 알고 경쟁하는 방식으로는 승리하기 어렵습니다.

2. 이스라엘 회사인 Soda Stream은 코카콜라와 다른 비즈니스 모델을 사용합니다. 기계를 판매하더라도 소다회, 농축액 및 기타 소모품을 계속 판매할 수 있습니다.

비즈니스 모델이 다르다는 것은 코카콜라와 접촉하는 이해관계자가 다르다는 뜻이다. 코카콜라가 TV와 채널에서 쌓아온 장점은 이 작은 회사와 마주했을 때 존재하지 않았습니다.

코카콜라의 장점은 자체 비즈니스 모델에 기반을 두고 있기 때문입니다. 둘의 비즈니스 모델이 다르면 장점이 무용지물이 됩니다. 이는 비즈니스 모델 설계를 통해서도 얻을 수 있는 효과이다.

따라서 비즈니스 모델을 연구할 때 외부 세계를 살펴보고, 다른 업계에서 더 많은 것을 배우고, 국경을 넘고, 경쟁사의 장점을 무효화하려고 할 수도 있습니다.

2. 비즈니스 모델의 거래 구조

좋은 비즈니스 모델을 위해서는 거래 구조가 매우 중요합니다. 일반적으로 다음과 같은 두 가지 특징을 가지고 있습니다.

첫째, 회사 자체가 매우 강하고, 주력 회사가 지속 가능한 수익을 창출할 수 있는 능력이 있고, 둘째, 회사와 협력하는 이해관계자가 매우 강합니다.

동시에 비즈니스 모델 혁신은 두 가지 결과를 가져올 것입니다.

첫째, 기하급수적인 성장을 가져올 것입니다. 이전 모델과 비교하면 성장률이 더 빨라질 것입니다.

두 번째는 블랙홀 효과입니다. 기존 모델의 모든 이해관계자를 새 모델로 끌어들일 수 있습니다. 예를 들어 디디(Didi)가 등장했을 때 이전의 검은색 자동차 운전자는 더 이상 존재하지 않았고 새 모델에 의해 변형되었습니다. 새로운 모델은 기존 모델을 대체할 수 있습니다. 모든 것이 하나로 연결되면 산업이 업그레이드될 수 있습니다.

따라서 비즈니스 모델은 대상 기업과 이해관계자 간의 거래 구조를 설계하여 가치 향상, 비용 절감, 성장 가속화의 세 가지 방향을 실현하는 것입니다. 비즈니스 모델을 디자인할 때는 누구에게나 길이 있습니다. 비즈니스 모델이 좋은지 아닌지를 평가하는 것은 수정 과정에서 수정을 통해 가치를 높이고, 비용을 절감하고, 성장을 가속화할 수 있는지 여부입니다.

좋은 비즈니스 모델은 위의 세 가지 방향을 모두 이룰 수 있는 것이며, 혁신을 위한 혁신은 아닙니다. 우리가 정말로 원하는 것은 기업의 발전과 업그레이드를 위한 비즈니스 모델 혁신을 촉진하는 것입니다.

거래 구조에는 구체적으로 다음 사항이 포함됩니다.

누구와 거래하고 있습니까? 즉, 고객, 파트너, 경쟁사 등을 포함한 이해관계자는 누구입니까?

무엇을 거래할 것인가? 귀하의 활동과 자원 능력은 무엇입니까?

거래 방법은 무엇입니까?

가격을 책정하는 방법은 무엇입니까? 수입, 지출, 시기

기업의 비즈니스 모델을 살펴보면 기본적으로 다음과 같은 프레임워크가 있습니다.

원래 모델은 어떻습니까? ? 새로운 모델을 향해?

전환에서는 일반적으로 가치 향상, 비용 절감, 성장 가속화라는 목표를 달성하는 것입니다. 동시에 모든 기업의 변화는 해당 기업의 변화일 뿐만 아니라 파트너 그룹에도 변화를 가져옵니다. 게다가 전환을 할 때에도 많은 투자를 하게 됩니다. 전환하면서 파트너는 기회 비용을 평가하고 비즈니스와 함께 새로운 모델로 전환하는 데 가장 적합한 옵션만 선택합니다.

사례:

최근 몇 년 동안 디지털 시네마가 미래를 대표했지만, 지난 몇 년 동안 디지털 시네마는 충분히 인기가 없었습니다. 원작 영화관이 디지털 영화관으로 전환하려면 고가의 장비와 다양한 장식에 투자해야 하기 때문이다. 이후 완다(Wanda), 차이나 필름 그룹(China Film Group) 등 일부 대형 극장 체인은 재단을 설립해 장비에 투자하고 장비를 이들 극장에 투입해 개보수를 도운 뒤 임대료만 징수했다. 일부 소규모 극장의 경우 이는 투자를 크게 줄이고 기존 모델을 새로운 모델로 성공적으로 전환했습니다.

그러면 우리가 기술 혁신을 할 때 사람들이 이 기술을 사용할 때 어떤 변화가 필요한지 고려하고 평가해야 합니다. 변화의 비용이 너무 높을까요? 회사의 모델을 전진시킵니다.

기업이 레버리지 자산을 찾는 것, 즉 회사에 힘을 실어줄 수 있는 대기업을 찾는 것도 매우 중요합니다. 실제로 많은 대기업은 중소기업과 교류하는 것을 좋아합니다. 레버리지 자산을 활용하고 대기업과의 협력이 가능하다면 1점 투자로 10배의 성과를 낼 수 있다.

또한 힘을 실어주는 물건을 찾는 것도 중요합니다. 즉, 누구에게 권한을 부여합니까? 사용자가 시스템을 통해 어떤 문제를 해결할 수 있습니까? 예를 들어, 운전자와 승객 모두 Didi는 이 시스템을 통해 비용을 크게 절감할 수 있습니다.

3. 비즈니스 모델의 큰 변화

비즈니스 모델과 마이크로 디자인에 큰 변화가 있습니다. 사실 비즈니스 모델의 경우 굳이 큰 변화를 추구할 필요는 없고, 한 가지 포인트만 통과하면 큰 이익을 얻을 수도 있다.

비즈니스 모델의 주요 변화는 주로 거래 구조의 두 가지 문제와 관련됩니다.

누구와 거래할 것인가(거래 내용)?

이해관계자, 활동, 리소스 역량의 변화는 모두 비즈니스 모델의 주요 변화의 일부입니다.

1. 이해관계자

이해관계자에 대해서는 이해관계자를 추가/축소/분할/집합/선택/변경함으로써 비즈니스 모델의 변화를 이룰 수 있습니다.

이해관계자 중에는 전략적 목표를 달성하고 비즈니스 모델의 질적 도약을 이룰 수 있는 사람을 핵심 이해관계자라고 하는 또 다른 범주가 있습니다. 비즈니스 모델 설계에서는 이러한 유형의 이해관계자에 초점을 맞춰야 합니다.

2. 활동 링크

활동 링크에는 절단 및 재구성, 조각 집계, 중개 해제 및 재중개와 같은 프로세스가 포함됩니다. 일부 산업에는 비즈니스 모델과 기술적 제조를 통해 단축될 수 있는 많은 채널과 체인이 있습니다. 정보 시스템에 의해 구동되는 특정 링크를 제거함으로써 효율성이 향상될 수 있습니다.

3. 자원 능력

자원 능력은 새로운 비즈니스 모델을 통해 설계될 수 있으므로 기업의 자원 능력이 더 큰 가치를 창출할 수 있습니다.

사례: Vanke 소규모 주식 거래

Vanke는 예전에는 1선 및 2선 도시에서 발전했지만 최근에는 2선 및 3선 도시로 초점을 이동했습니다. 계층 도시. 주요 활동은 소액의 주식을 지불하여 소규모 주식을 거래하는 것이지만 전체 시장을 운영하고 이를 실현하며 더 많은 가치 수익을 얻을 수 있습니다.

Vanke의 강점은 개발 능력에 있는 반면, 2선 및 3선 도시의 개발업체는 일반적으로 자금과 토지만 보유하고 있지만 개발 능력은 보통 수준입니다. 전통적인 역할 정의에서는 Vanke의 경쟁자이지만, 소형주 거래 모델에서는 Vanke의 파트너입니다.

Vanke는 자금의 일부를 제공하고 작은 지분을 보유합니다. 소규모 개발자는 토지를 제공하고 자금의 대부분은 Vanke의 투자 팀이 관리 및 개발을 담당하고 프로젝트 관리 수수료, 지분을 얻습니다. 배당금, 프로젝트 보험료 수입 등 Vanke는 2선 및 3선 도시의 개발자들과 혁신적인 거래 구조를 구축했습니다. 이것이 Vanke의 소규모 주식 거래 모델입니다.

많은 중소기업의 경우 경쟁을 위해서가 아니라 다음에 무엇을 할지에 대한 통찰력을 얻고 비즈니스 모델을 파악하기 위해 실제로 대기업을 주시할 수 있습니다. 대기업의 단점이 바로 우리 회사의 장점이라면, 협력하여 경쟁자에서 파트너로 변신하는 편이 나을 것입니다.

중소기업이 일정 수준에 도달하면 가장 좋은 성장 방법은 대기업과 경쟁하는 것이다. 그래야만 대기업의 레버리지 자산을 충분히 활용하여 우리 자신을 발전시킬 수 있습니다. 많은 중소기업이 대기업으로 성장할 때, 대기업의 레버리지 자산을 핵심 포인트로 활용해 상황을 악용하는 경우가 많다.

비즈니스 모델을 생각한다는 것은 자신의 비즈니스 모델을 보는 것뿐만 아니라 다른 회사의 비즈니스 모델도 생각하는 것입니다. 중소기업은 대기업을 생각하고, 그들을 위한 비즈니스 모델까지 설계하여 대기업의 일원이 될 수 있습니다.

비즈니스 모델을 설계할 때 큰 변화가 있다면 새로운 가치가 창출될 수 있으므로 이해관계자, 활동, 리소스 역량을 분석해야 합니다.

IV. 비즈니스 모델 마이크로 디자인

비즈니스 모델 측면에서 일부 작은 디자인, 특히 기업 병목 현상을 목표로 설계된 디자인도 큰 가치를 창출할 수 있습니다. 일반적으로 비즈니스 모델의 미시 설계는 거래 방법(거래 방법)과 거래 가격 책정(가격 책정 방법)을 통해 이루어집니다.

사례 1: Feidai

Feidai는 선전에 있는 모바일 신용 회사입니다. 비즈니스 모델 변화는 삼중 도약을 경험했습니다.

첫 번째 단계: 신용 공장.

대출 기관/기업이 은행에서 대출을 받는 데 어려움을 겪는 문제를 해결합니다. 먼저 대출기관/기업에 대한 정보를 수집한 후 심사를 거쳐 사용자가 은행 대출을 받을 수 있도록 은행에 추천하는 방식입니다. 단점 : 노동력이 많이 필요하고, 돈벌이 효율이 낮으며, 규모가 제한적이다.

두 번째 단계: 신용을 모바일 및 인터넷 기반으로 만듭니다.

그것이 한 일은 Feidai 앱을 개발한 것이었습니다. 실명제가 도입되면서 신용기록이 많이 남아있습니다. 신용 기록과 자체 기술을 통해 개인의 행동과 대출 가능 여부를 판단할 수 있습니다.

세 번째 단계: 기술을 통해 돈을 벌고 금융기술에 집중한다.

그렇게 해서 국가 보증업체를 찾았다. 보증회사도 돈을 빌려주지만 이용자에 대한 이해가 상대적으로 부족하고 기술력도 상대적으로 취약하다. 이 회사를 소개하면 보증회사에 기술지원을 제공하게 되고, Feidai는 기술을 통해 돈을 벌 수 있게 됩니다. 현재 규모와 자본은 더 이상 Feidai의 병목 현상이 아닙니다.

따라서 비즈니스 모델을 설계할 때 기업의 병목 현상을 겨냥한 마이크로 설계는 비록 작은 조치라도 큰 가치가 있습니다. 이 회사가 변모한 이유는 주로 기술 혁신과 비즈니스 모델 혁신이 결합되었기 때문이다.

기술 혁신에는 모든 콘텐츠의 디지털화, 데이터의 온라인 공유 실현(대화형 피드백, 딥 러닝, 인공 지능 등)이 포함됩니다.

비즈니스 모델 혁신에는 세 가지 특징이 있습니다.

첫째, 사회적이며 인간 본성을 따릅니다.

둘째, 수요에 따라 제공되며 가격이 책정됩니다.

예를 들어, 예전에는 한 번에 수십만 달러의 자산이 필요했던 자동차를 구입하지만 이제 Didi를 사용하면 거래당 한 번만 돈을 지출할 수 있습니다.

세 번째는 레버리지 자산과 권한 부여를 최대한 활용하는 것입니다.

예를 들어 Vanke의 소규모 주식 거래 사업은 2선 및 3선 도시의 개발자와 협력하여 자체 개발 모델을 복사하는 동시에 막대한 이익을 얻습니다. 2, 3선 도시의 개발자들은 대기업 Vanke의 힘을 빌려 마침내 엄청난 이익을 얻을 수 있습니다. 마이크로 디자인은 거래 가격 책정에도 구현될 수 있습니다.

사례 2: 테트라팩

초기 테트라팩이 중국에 진출할 당시 주요 사업은 포장지와 포장장비 판매였다. 하지만 테트라팩 장비는 일반적으로 수백만 위안에 달할 정도로 고가이기 때문에 당분간 시장 개방은 어렵다.

Tetra Pak 포장

나중에 Tetra Pak은 가격을 수정하는 움직임을 보였습니다. 예전에는 장비를 구입하기 위해 한꺼번에 수백만 달러를 지불해야 했지만 이제는 80/20 장비 투자 계획으로 전환했습니다. 고객은 장비 설치 비용의 20%만 지불하면 되며, 향후 4년 동안 매년 일정량의 Tetra Pak 포장재를 주문하면 나머지 장비 비용을 지불하지 않아도 됩니다.

가격 하나만 수정하면 테트라팩은 시장을 개척해 중국 유제품 포장 시장의 90% 이상을 점유했다.

경쟁이 더욱 치열해지면서 기업들은 비용 절감을 위해 재무제표를 꺼내보니 가장 큰 비용 지출이 테트라팩의 포장재인 것으로 드러났다. 일부 기업에서는 포장재를 교체하려고 했으나 교체할 수 없다는 사실을 발견했습니다. Tetra Pak은 바코드 충전 기계에 대한 특허를 취득하여 Tetra Pak 장비에 다른 브랜드의 포장재를 사용할 수 없기 때문입니다.

장비를 교체하면 비용이 더 높아지나요? 현재 우유 충전 장비 전체 세트의 가격이 수천만 달러로 인상되었습니다. 모든 장비를 교체하면 유제품 회사는 파산 및 청산 위험에 직면하게 됩니다. 중국의 유제품 회사는 Tetra Pak의 포장재를 계속 사용하여 지속적으로 Tetra Pak의 이익을 창출할 수 밖에 없습니다.

물론 Tetra Pak은 고객에게 많은 가치 있는 부가가치 서비스도 제공합니다. 예: 생산 공정 추적 모델 기술.

생산 공정 추적 모델은 제품 추적 기능을 실현할 수 있습니다. 고객이 슈퍼마켓에서 구입한 우유 한 상자에 문제가 있는 경우, 제품에 저장된 정보를 기반으로 생산 과정을 재점검하여 어느 링크가 잘못됐는지 알 수 있어 생산 과정의 시각화를 실현할 수 있습니다.

동시에 제조 회사는 결함이 있는 제품의 책임 링크와 제품 범위를 빠르고 정확하게 정의하여 결함이 있는 제품을 목표 방식으로 리콜할 수 있습니다. 이 기술은 기업의 비용을 절감할 뿐만 아니라, 제품으로 인해 소비자가 입을 수 있는 잠재적 피해를 최대한 빨리 제거합니다.

가격과 관련하여 주요 사항은 다음과 같습니다.

일회성 투자를 줄이고 협상 비용을 크게 절감합니다.

신제품 가격이 너무 높으면; 높아 시장개방이 어렵다. 너무 낮으면 이해관계자에게 이익을 주기 어려울 것입니다.

80/20 계획은 실제로 면도날 모델이며, 포장지는 칼날입니다. 두 사람은 확실히 동점을 이룬다.

따라서 비즈니스 모델을 적용할 때는 비즈니스 모델 이면의 논리를 이해해야 합니다.

5. 비즈니스 모델의 세 가지 시대 원동력

비즈니스 모델은 시대와 관련이 있으며, 비즈니스 모델의 변화 뒤에는 시대의 원동력이 있습니다. 시대마다 비즈니스 모델이 다릅니다. 예를 들어, 케이터링 산업의 비즈니스 모델은 시대에 따라 변화하고 있습니다. 케이터링은 원래 단일 매장 모델이어서 레버리지 효과가 없고 가치도 매우 제한적이었습니다. 나중에 상대적으로 레버리지 효과가 있는 케이터링 체인이 등장했습니다.

모든 체인에는 두 가지 핵심 경쟁력이 있어야 합니다. 하나는 프런트엔드 표준화이고 다른 하나는 백엔드 기능입니다.

프런트엔드 표준화란 기업의 복제 능력이 얼마나 강한지, 매장 오픈 시간이 충분히 짧은지를 말한다. 복제 기능은 백엔드 통합과 관련이 있습니다. 아시다시피, 체인점을 많이 소유하면 장점은 퍼지고 단점은 커지게 됩니다.

외식업계에서 가장 바쁘고 가장 좋은 시간은 식사시간과 회식시간이다. 너무 바빠지면 직원을 추가할지 여부를 고려해야 하며 이는 인력 투자를 늘리게 됩니다. 하지만 식사시간이 아닐 때에는 케이터링 업체들은 상대적으로 여유롭습니다. 모든 케이터링 회사는 이러한 문제에 직면해 있습니다. 이는 업계의 문제이자 업계의 기회입니다. 바쁘고 바쁜 딜레마를 어떻게 해결할 것인가?

사례 1: 베이징 케이터링 회사 진완완

진완완은 지역사회 주민들의 중앙 주방으로 자리매김하며, 준완제품이라고 불리는 새로운 제품 카테고리. 완제품과 반제품 사이를 오가는 일종의 케이터링 테이크아웃으로, 요리는 진완완이 직접 개발하고, 사용자가 직접 냄비에 담아서 완성한다.

많은 사람들이 요리를 좋아하지 않는 주된 이유는 요리하기 전에 야채 구입, 야채 씻기, 야채 자르기 등 일련의 준비 작업을 수행하기 때문입니다. 요리 과정: 간단하게 볶기만 하면 시간과 비용이 크게 절약되고, 집에서 직접 식사를 즐길 수 있습니다.

진완완의 완제품은 다른 식당에서 준비한다.

오전과 점심 사이, 오후와 점심과 저녁 사이 등 식사 사이에는 식당의 주방이 한가하고 생산 능력이 과잉되어 완제품을 준비하고 야채 구매, 세척, 다지기 작업을 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다. 질문.

산업이 전통적일수록 반복을 달성할 수 있는 기회가 더 많아집니다. 이를 반복하게 만드는 요인은 주로 다음과 같습니다.

소비 업그레이드

자본 촉진

좋은 비즈니스 모델이 나오자마자 많은 자본이 유입됩니다. 그 위로 쏟아질 것이다. 결국 기업 간의 싸움으로 발전했고, 모두 자본의 힘에 의해 주도됐다.

기술적 변화.

기술에 따라 많은 산업이 변화했습니다. 예를 들어 테이크아웃의 등장은 모바일 인터넷의 인기에서 비롯되었습니다. 모바일 인터넷이 대중화되는 데에는 크게 두 가지 이유가 있습니다. 하나는 포지셔닝이고, 다른 하나는 모바일 결제입니다.

많은 기업이 반드시 기술을 깊이 있게 공부할 필요는 없지만, 기술의 발전과 어떤 기술이 산업과 연관되어 있는지를 이해해야 합니다. 요즘에는 누구나 사용할 수 있는 클라우드 기술이 많이 있지만 기업은 이에 대한 관심이 점점 낮아지고 있습니다.

소비 고도화, 자본력, 기술 변화의 세 가지 힘의 촉진으로 인해 좋은 비즈니스 모델은 몇 년 내에 변화해야 할 것입니다. 단일 모델은 이러한 힘에 의해 쉽게 제한되므로 모델을 발전시키고 반복하는 것이 중요합니다.

각 모델에는 고유한 특성이 있어 이를 기업에 직접 적용하기는 어렵습니다. 그러나 전체 비즈니스 모델의 논리는 이해할 수 있습니다. 외부 환경, 내부 구조, 기술 등을 종합적으로 고려해야만 비즈니스 모델을 보다 철저하게 볼 수 있고 함정에 빠지지 않을 수 있습니다.