모바일 조립 공장에서 직원을 관리하는 방법

직원 관리 6 원칙

1, 기업을 잘 아는 직원

모두가 자신에게 이렇게 간단하지만 다른 사람에게는 이렇게 복잡하다. 관리자로서 너의 직원을 충분히 알게 되는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러나 관리자가 자신의 직원을 충분히 이해할 수 있다면 일이 훨씬 순조롭게 진행될 것이다. 속담에 "선비는 지기를 위해 죽는다" 는 말이 있다. 자신의 직원을 충분히 이해할 수 있는 관리자는 생산성과 인간관계에서 모두 일류 관리자가 될 것이다. 직원 이해, 초급부터 고급단계까지의 정도 차이가 있습니다. 1 단계: 직원의 출신, 학력, 경험, 가정환경, 배경, 관심, 전문 지식 등 세 단계로 나뉩니다. 직원들의 사상과 추진력, 열정, 성실, 정의감 등도 알아야 한다. 2 단계: 부하 직원들이 어려움에 처했을 때, 당신은 그의 반응과 행동을 예상할 수 있다. 직원들에게 숯을 적당히 보낼 수 있다는 것은 직원에 대한 인식이 한 단계 더 나아진다는 것을 보여준다.

3 단계: 잘 아는 사람 선임. 모든 직원들이 자신의 직무에서 최대한의 잠재력을 발휘할 수 있도록 할 수 있다. 직원들에게 자신의 능력을 시험하기에 충분한 도전적인 일을 하고, 이런 어려움에 직면했을 때 적절한 지도를 해 준다. (존 F. 케네디, 일명언) 요컨대 관리자와 직원들은 서로 이해하고, 마음으로는 서로 소통하고, 암묵적으로 이해하는 것이 기업 관리자에게 특히 중요하다.

2, 직원들의 목소리 듣기

기업의 관리자들은 과감하고 신속한 문제 해결에 도움이 되는 강한 자기주장을 하고 있지만, 다른 한편으로는 경영진이 제멋대로 행동하여 다른 사람의 의견을 듣지 못하게 하여 의사결정 실수를 초래할 수도 있다.

기업 경영에서 직원들의 목소리에 귀를 기울이는 것도 직원들을 단결시키고 적극성을 동원하는 중요한 방법이다. 한 직원의 사상은 문제 외에 일에 대한 열정을 잃게 되고, 당신이 그에게 맡긴 임무를 훌륭하게 완성하는 것은 불가능하다. (조지 버나드 쇼, 일명언) 이때 관리자로서 인내심을 가지고 그의 마음을 듣고, 문제의 핵심을 찾아내거나, 그의 문제를 해결하거나, 인내심을 일깨워야 당신의 관리 목표 달성에 도움이 될 수 있습니다. 잘못을 범한 사람을 대할 때도 경청하는 방법을 취해야 하고, 비난만 해서는 안 되며, 그들에게 설명할 기회를 주어야 한다. 개별 상황을 이해한 후에야, 그들에게 올바른 약을 투여하고 적절하게 처리할 수 있다.

3, 덕재겸비, 양재만이 ' 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자, 자 사람을 쓰는 관건은 적용성이다. 이를 위해 관리자로서 사람을 고용할 때, 먼저 모든 사람의 특징을 이해해야 한다. 직원 1 개, 어떤 일은 깔끔하고 빠르다. 어떤 사람은 신중하고 조심스럽다. 어떤 사람들은 대인 관계 처리에 능숙합니다. 어떤 사람들은 혼자 통계에 몰두하여 묵묵히 일하는 것을 좋아한다. 많은 기업의 인사평가표에 사무처리의 정확성, 속도 등에 대한 평가 프로그램이 있어 만점을 받을 수 있다는 것이 우수한 직원이라고 할 수 있다. 관리자로서 인사평가표에서 점수를 볼 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 실천에서 관찰하고 각 직원의 장점을 결합해 주어진 일을 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그들의 업무 과정에서 처사 태도, 속도, 정확성을 관찰하여 부하 직원의 잠재력을 진정으로 측정하다. 그래야만 관리자들이 그의 직원을 유연하고 효과적이며 성공적으로 관리하고 사업을 번창시킬 수 있다.

4, 권한을 희석하고 권한 강화 직원에 대한 관리는 결국 임원에 대한 직원의 복종이나 부하 직원의 상사에 대한 복종으로 이뤄져야 한다. 이런 지도력 복종 관계는 권리나 권위의 두 가지 측면에서 비롯될 수 있다. 관리인의 지위가 높고 권력이 크며, 누구든지 복종하지 않으면 제재를 받게 된다. 이런 복종은 권력에서 나온다. 관리자의 덕행, 기질, 지혜, 지식, 경험 등 인격적인 매력으로 직원 자원이 리더십에 복종하게 하는 이런 복종은 한 기업의 관리자들이 자신의 직원을 성공적으로 관리해야 한다. 특히 자신보다 더 우수한 직원을 관리하는 것은 인격매력에 의해 형성된 권위가 행정권력보다 더 중요하다.

5, 직원 표창

성취감은 직원들이 열정적으로 일하도록 동기를 부여하여 개인의 내적 요구를 충족시킬 수 있다. 보상 기준을 공개하여 직원들이 모든 사람이 상을 받는 이유를 알 수 있도록 해야 한다. 공개적인 방식으로 칭찬과 상을 주다. 칭찬과 장려가 공개되지 않으면 그 자체의 효과를 잃을 뿐만 아니라 일부 직원들의 부당한 추측을 불러일으켜 업무에 영향을 미칠 수 있다. 보상의 시효도 중요하다. 이미 잊혀진 것이 아니라 방금 발생한 일에 대해 더 많이 보상해야 한다. 그렇지 않으면 보상의 영향력을 크게 약화시킬 수 있다.

6, 적당한 근무 환경은 생산성을 높이고 직원 심리를 조절할 수 있다. 생리에 따라 작업 환경을 설계하면 속도를 높이고 체력을 절약하며 피로를 풀 수 있다. 심리적 요구에 따라 작업 환경을 설계하면 즐겁고, 가볍고, 적극적이고, 활기찬 작업 분위기를 조성할 수 있다. 작업 환경을 인간적으로 개조하고, 공장 근처에 각종 전용 자동차 시설을 설치하고, 회사 내에 여러 식당과 식당을 개설하고, 체력노동자를 위한 화장실을 증설하고, 근무지를 깨끗하게 유지하는 방법. 직원의 사기를 높이는 방법 직원의 사기를 높이는 방법 직원의 사기에 영향을 미치는 요소는 최소한 세 가지 수준, 즉 회사 수준, 관리자 수준이다. 직원들의 사기를 높이기 위해서는

1, 회사 수준 회사 차원의 영향 요인이 많고, 보상과 복지체계, 상벌체계, 성과관리체계, 직원 승진 체계, 훈련과 발전체계, 노동보호와 안전, 근무환경 등이 직원의 사기에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 보상 및 복지 시스템은 신중하게 외부 보상 조사를 실시하고, 동일한 산업의 보상 수준을 종합적으로 고려하며, 지역 급여 수준을 고려하여 급여의 외부 공정성을 보장해야합니다. 한편, 임금의 내부 공정성을 보장하기 위해 직무 평가를 실시하고, 직위 간 기여가치에 따라 서로 다른 급여 수준을 설정하고, 냄비밥을 피하면서 동시에 적당히 거리를 두어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

2, 관리자 수준 회사 수준 개선 외에도 회사의 중급, 기층 관리자로서 직원들의 사기를 높이는 기술을 습득해야 합니다. 추천 중 기층 임원은 직원들의 사기를 높일 때 다음과 같은 측면을 강화했다.

1) 직원의 요구 사항 파악 직원의 요구 사항 파악 평소 커뮤니케이션, 회의, 직원의 불만, 설문지 등을 통해 직원의 요구를 이해할 수 있다. 부하 직원의 요구를 깊이 이해해야만 우리는 효과적으로 그들을 격려하고 그들의 업무 적극성을 충분히 동원할 수 있다.

2) 좋은 업무 분위기 조성 누구도 이런 업무 분위기 속에서 일하기를 원하지 않는다. 일을 잘못하면 실수를 하면 비난을 받는다. 큰일과 작은 일은 모두 지시를 받아야 한다. 사무실/현장 환경이 뒤죽박죽이다. 주위는 채팅, 개인 전화, 싸움, 일하지 않는 것뿐이다. 팀원은 서로 해체하고 책임을 지지 않는다. 인간관계가 복잡하다 상사는 항상 굳은 표정을 짓는다. 모두 느슨하고 조화롭고 자유로운 분위기로 일하고자 합니다. 사무실/현장 깔끔하고 따뜻한; 팀원들은 서로 돕고, 성실하게 협력한다. 인간관계는 간단명료하다. 감히 시도하면 비난을 받지 않을 것이다. 작은 진보와 성적은 모두 상사와 동료의 인정과 인정을 받는다. 따라서 좋은 업무 분위기를 조성하는 것은 우리 중 기층이 일상적인 관리 업무를 주관하는 중요한 업무 중 하나이다.

사람의 본성을 인정하고 찬양하는 것은 다른 사람의 인정과 칭찬을 받는 것을 좋아하고, 직원들의 작은 진보는 제때에 진실한 인정과 칭찬을 해야 한다. 직원을 비판할 때도 기교에 적당히 주의를 기울여야지, 직원들의 자존심을 상하게 해서는 안 되며, 일반적으로 비판은 가능한 사적으로 진행해야 한다.

4) 직원 성장 촉진

업무 중 성장을 지속하는 것은 대부분의 직원들의 기대이며, 임원으로서 직원들의 성장을 돕는 것은 우리의 중요한 업무 책임이다.

3, 직원 개인 수준 직원 사기의 최종 결정 요인은 직원 자신이며, 자신만이 자신의 사기를 주체할 수 있다. 사기는 행동을 결정하고, 행동은 습관을 결정하고, 습관은 운명을 결정한다. 그래서 우리 자신의 운명은 우리 자신의 사기에 달려 있다. 우리 직원 한 명이 시종 긍정적인 마인드를 유지하고 자신의 긍정적인 마인드의 주인이 되어야 우리 회사의 직원 사기가 더 높아질 수 있고, 자신의 삶이 더욱 휘황찬란해질 수 있다.

이 세 가지 영역에서 직원들의 사기를 높이기 위한 제안도 회사의 구체적인 상황에 초점을 맞춰야 합니다. 회사에서 조사를 실시하고 직원의 진정한 요구를 파악한 다음 필요에 따라 목표 조치를 취하는 것이 좋습니다. 직원들의 사기를 높이는 것은 장기적인 노력의 과정이며, 즉각적인 효과를 기대하는 것은 비현실적이며, 가장 중요한 것은 지속적인 행동이다. 직원의 책임감과 적극성을 어떻게 높일 것인가 직원의 적극성을 동원하는 방법 및 조치 기업의 발전에는 직원의 지원이 필요하다. 관리자는 직원들이 결코 도구가 아니라, 그 주동성, 적극성, 창조성이 기업의 생존 발전에 큰 역할을 할 것이라는 것을 알아야 한다. 직원들의 지원을 받으려면 직원들에게 동기를 부여해야 하며, 직원들의 적극성을 동원하는 것이 인센티브를 관리하는 주요 기능이다. 효과적인 인센티브 메커니즘을 수립하는 것은 직원들의 적극성과 주동성을 높이는 중요한 방법이다. 효과적인 인센티브 메커니즘은 설계 및 구현이 필요합니다. 인센티브 메커니즘 설계는 네 가지 측면을 중점적으로 다룹니다. 하나는 인센티브 제도의 설계입니다. 둘째, 직책 시리즈의 디자인; 셋째, 직원 교육 및 개발 프로그램 설계; 넷째, 직원 참여, 커뮤니케이션 등을 포함한 다른 인센티브 방법의 설계입니다. 인센티브 매커니즘을 설계한 후 인센티브 메커니즘의 유효성을 검증하기 위해 실시해야 한다. 다양한 인센티브 방법 및 조치를 포함한 효과적인 인센티브 매커니즘은

1, 급여 물질적 요구는 항상 인류의 첫 번째 요구이며, 사람들이 모든 사회 활동에 종사하는 기본 동기다. 따라서 물질적 인센티브는 여전히 인센티브의 주요 형태입니다. 현재로서는 후한 급여 (즉, 화폐보상) 를 제공할 수 있을지는 여전히 직원들의 적극성에 영향을 미치는 직접적인 요인이다. 그러나, 후한 급여가 반드시 기업 직원들을 만족시킬 수 있는 것은 아니다. 일반적으로 기업의 급여 체계가 내부적으로 공평하고 공정하지 못하며 외부 시장의 급여 수준과 일치할 경우 직원들은 불만을 일으키기 쉽다. 직원들의 이러한 불공정감은 제때에 해결되지 않아 직원들의 업무 적극성, 소극적 태업, 심지어 인재 유출에 직접적인 영향을 미쳐 기업 제품과 서비스의 질에 영향을 미칠 수 있다. 내부 불공정, 자기 불공정, 외부 불공정 문제를 효과적으로 해결해야 직원 만족도를 높이고 직원들의 적극성을 자극할 수 있다. 어떻게 하면 이런 문제들을 해결할 수 있을까요? 일반적으로 급여 결정 시 일자리 상대적 가치, 임금 수준, 개인 성과의 세 가지 요소를 종합적으로 고려하여 임금 제도 수립의 기초로 삼아야 한다. 위의 세 가지 요소의 효과적인 결합을 통해 직원들은 자신의 보상 소득에 대한 성과와 차이의 구체적인 영향을 미리 알 수 있으며, 직원들의 적극성을 충분히 동원하는 데 도움이 되며, 직원들의 노력 방향을 회사의 발전 방향에 맞게 만들고, 회사의 전략 목표 실현을 추진할 수 있습니다. 회사의 경영 목표와 개인 목표를 연계하여 기업과 개인 * * * 을 함께 발전시키다. 또한 직원 보유 제도는 보상 인센티브 메커니즘으로 사용될 수 있습니다. 미국에서는 미국 5 대 기업 중 9% 가 종업원 지분을 실시한다. 종업원 주식 보유는 도대체 어떤 작용을 하는가? 첫 번째 역할은 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여하고, 인재를 유치하고, 기업의 핵심 경쟁력을 높이는 동시에, 금수갑으로 남을 남기는 역할을 하는 것이다. 장기적인 이익 인센티브가 있는지 없는지는 인재의 견인작용에 큰 영향을 미친다. 두 번째 역할은 자금원을 얻을 수 있다. 종업원 주식 보유 목적은 사실상 전체 직원들이 위험을 감당하고 기업을 크게 하는 것이다. 이는 이 방면에서 종업원 지분에 긍정적인 영향을 미치기 때문이다.

2, 제도 기업의 운영에는 각종 제도가 필요하다. 마찬가지로 직원에 대한 인센티브도 합리적인 제도를 마련해야 직원의 적극성과 적극성을 효과적으로 동원할 수 있다.

상벌 제도: 표창과 장려는 직원들의 노력이나 적극성의 가장 중요한 기초이다. 높은 성과와 보상 사이에는 밀접한 관계가 있다. 장려는 회원들에게 높은 성과를 거두고, 높은 성과를 거둔 후 장려할 만한 것이 있다. 양자는 상호 보완적이고 상호 촉진되는 관계다. 상벌 제도는 상을 받을 뿐만 아니라, 처벌해야 할 뿐만 아니라, 처벌도 일종의 인센티브이며, 일종의 부정적인 인센티브이다. 부정적인 인센티브는 주로 인센티브 제거, 벌금, 강직, 제명 등과 같다. 경쟁 메커니즘: 경쟁은 직원들의 적극성을 동원하는 또 다른 큰 법보입니다. 진정으로 기업에서 능력자, 약자 아래 국면을 실현하다. 마지막 토너먼트는 경쟁 메커니즘의 구체적 형태다. 현 단계에서 우리나라의 기업관리 수준으로는 마지막 토너먼트가 실현가능성이 있고, 엄격한 직원 경쟁 메커니즘을 구축하고, 마지막 토너먼트를 실시하면 직원들에게 압력을 줄 수 있고, 직원들 사이에 경쟁 분위기를 조성할 수 있으며, 직원들의 적극성을 동원하는 데 도움이 되며, 회사를 더욱 활기차고 활기차게 만들고, 기업 성장을 더 잘 촉진할 수 있다. 일자리제도: 일자리 도전을 위한 적절한 일자리를 세우는 것이다. "일자리 도전" 은 모든 직원들이 자신이 있는 직위에 확실히 약간의 압력이 있다는 것을 느끼게 하는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 어떻게 하면 일자리를 도전적으로 만들 수 있을까요? 특별히 주의해야 할 두 가지 문제가 있다. 하나는 직위 설정을 열심히 해야 하고, 다른 하나는 적임자여야 한다는 것이다. 목표 인센티브: 적절한 목표를 정하고, 사람의 동기와 행동을 유도하고, 사람을 동원하는 적극성의 목적을 달성하는 것이다. 목표는 유인으로서 유발, 유도, 인센티브의 역할을 한다. 높은 목표에 대한 추구를 끊임없이 계발해야 분발하고 상향적인 내적 동력을 계발할 수 있다. 모든 사람은 실제로 금전 목표 외에 권력 목표나 성취 목표 등이 있다. 관리자는 모든 사람의 마음속 깊은 곳에 있는 이런 목표나 숨겨진 목표를 발굴하고, 그들이 상세한 이행 절차를 제정하고, 후속 업무에서 그들을 인도하고 도우며, 그들이 자각하고, 그 목표를 달성하도록 도와야 한다.

3, 정서적 인센티브 휴머니즘 심리학자 매슬로우 (Maslow) 는' 동기와 인격' 이라는 책에서 5 가지 수준의 다양한 요구를 제시했다. 이 5 가지 측면은 기본 생활수요-안정감-소속감-지위다 기업은 안정적이고 신뢰할 수 있는 취업을 제공하고 직원들의 생활요구와 안정감을 만족시키는 등 직원들의 다양한 요구를 충족시키기 위해 노력해야 한다. 소속감이란 직원들이 기업에서 가정을 가질 수 있다는 느낌을 말하며, 이 수준에서는 정서적, 인문적 요인이 경제적 요인보다 더 크다. 인력 간의 밀접한 교제와 협력, 조화로운 상하 관계, * * * 같은 이익 등은 모두 직원들의 소속감을 강화하는 데 도움이 되며, 직원들의 소속감은 기업 응집력의 기본 조건이다. 지위와 존중이란 사람의 사회성이 모든 사람에게 사회의 인정과 존중을 요구하게 하는 것을 말한다. 현재 사회에서 경제소득과 직위는 왕왕 사회적 지위의 구현이다. 자기 실현이란 앞의 수요가 기본적으로 충족될 때 사람들이 더 발전하고 자신의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 수요, 즉 자기 실현을 말한다. 이 5 방면의 수요 수준은 점차 심화되고 있으며, 이전 수준의 수요를 충족해야만 더 높은 수준의 수요를 추구할 수 있다. 이 다섯 가지 측면은 기본적인 생활수요 외에 다른 네 가지가 모두 감정적 필요이기 때문에, 감정적 인센티브는 직원들의 적극성을 동원하고 주동성을 동원하는 데 중요한 의의가 있다. 감정적 인센티브에 대한 방법은 여러 가지가 있는데, 주로 존중 인센티브: 존중 인센티브란 기업의 관리자에게 직원의 가치와 지위를 중시해야 한다는 것이다. 관리자가 직원들의 감정을 중시하지 않고 직원을 존중하지 않으면 직원들의 적극성을 크게 떨어뜨려 그들의 일을 하게 된다

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