Fang Shengtao: 인사부 이름을 바꿔야 할까요? 드레싱을 바꾸지 않고 수프를 바꾸지 마세요

이 기사는 인적 자원 기능의 포지셔닝에 대한 저자의 이해와 발전을 공유합니다. 인사부가 하는 일과 수행 방식의 '실질'이 더 중요하지만, 인사부의 '이름'은 중국 민간 기업의 인사 업무에 대한 주요 과제를 반영하지 않으며 모든 당사자를 쉽게 오도할 수 있습니다. . 그러므로 이름을 바꾸는 것은 나쁜 생각이 아니며 탐구해 볼 가치가 있습니다. 이름이 변경되면 저자는 새 이름에 "organization"이라는 단어를 포함할 것을 권장합니다. 후보자 이름에는 "조직 개발 및 직원 경험 부서", "조직 개발 부서", "조직 개발 및 인적 자원 부서"등이 포함됩니다. 저자는 "조직 발전과 직원 경험"이라는 이름을 가장 선호합니다. 이름을 '조직개발 및 직원경험부'로 바꾸면 그에 상응하는 기능적 포지셔닝은 '회사가 단계적 승리를 달성할 수 있도록 조직의 역량, 기질, 직원 경험을 관리하는 것'이 될 수 있다. 새로운 명칭과 포지셔닝은 인사담당자의 업무 내용(핵심은 조직 발전)과 업무 역량(어려움은 조직 시스템 구축)에 대한 새로운 요구 사항을 제시하는 동시에 가치 창출 공간을 확대했다. 인사담당자.

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인사부의 이름을 바꿔야 합니까? 인사 기능에 대한 장기적인 실천과 깊은 감정이 없는 방관자들은 쉽게 "해체한다", "파괴한다" 같은 말을 할 수 있다. 그들은 "흥분을 지켜보는 것은 별로 대단한 일이 아니다"라고 말합니다. 큰 권력을 가진 상사는 회사만 생각하고 직원과 인사담당자의 요구를 무시하는 경향이 있습니다.

이름 변경 여부는 다음 세 가지 측면에서 고려되어야 한다고 생각합니다.

위의 세 가지 고려 사항을 토대로 전체적인 결론은 이름을 바꾸는 것이 나쁜 생각은 아니라는 것입니다. 실제로 많은 중국 민간 기업이 이미 이러한 탐구와 실천을 시작했으며 이름 변경의 물결도 이미 시작되었습니다. 이름을 바꾸고 싶다면 "조직 개발 및 직원 경험", "조직 개발" 또는 "조직 개발 및 인적 자원"으로 변경하는 것이 좋습니다. 사명 변경 이후 인사 업무의 핵심은 조직 발전에 있으며, 조직 체계 구축에 어려움을 겪고 있다.

이름을 바꾸는 것이 왜 시도해 볼 가치가 있는지 처음부터 시작해야 합니다.

인사 기능에 대한 나의 이해는 Procter & Gamble(P&G)에서 근무하면서 확립되었습니다. 저는 1995년에 대학을 졸업한 직후 Procter & Gamble의 인사 부서에 입사했습니다. 당시 미국에서 탄생한 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble)과 같은 세계 100대 기업 중에서도 인사에서 HR로 전환하는 데는 불과 몇 년밖에 걸리지 않았다. 구체적으로 P&G China는 1993년에 인사 개발 부서에서 인적 자원 부서로 변경되었습니다. 그 단계에서 P&G는 인적 자원 관리의 대상과 방식을 끊임없이 발전시키고 있었습니다. 직장에 새로 온 나를 위해, 나는 인사 기능의 포지셔닝을 탐구하기 위해 열심히 노력하고 있습니다.

나에게 큰 영향을 준 책은 Human Resources Champions였습니다. 이 책은 1996년 말 P&G Greater China의 인사담당 이사였던 Moheet(중국명 Nan Muhai)가 추천한 책입니다. Nan Muhai 씨는 매우 유능하고 카리스마 넘치는 사람입니다. 그로부터 10여년 후 그는 P&G의 글로벌 CHRO로 재직했습니다. Ulrich 교수가 "Human Resources Champions"라는 책에서 설명한 4사분면 모델: 즉, 인적 자원 인력은 변화 주체/변화 주체, 전략적 파트너/전략적 파트너, 행정 전문가/행정 효율성 전문가, 직원 챔피언/직원 지지자가 되어야 합니다. 제가 어렸을 때 외국 회사에서 일할 때 저에게 매우 강력한 지침이 되었습니다.

P&G를 떠난 후 1년간 MBA 과정을 공부했습니다. 2002년 귀국한 이후에는 인사관리에 관해 많은 민간기업에 컨설팅을 시작했습니다. 대부분의 민간기업의 인적자원관리 현황은 아직까지 4사분면적 사고와는 거리가 멀다. 인적 자원이 무엇을 해야 하는지 전달하기 위해 이 4개 사분면 프레임워크를 사용할 때 고객은 "불분명하다"는 느낌을 더 많이 받지만 실제 대화를 생성하기는 어렵습니다. 그러나 나는 여전히 4사분면 체계가 보편적이라고 믿는 경향이 있었습니다.

그 당시 나는 이러한 사고 체계를 응용 수준에서 '중국의 국가 상황'과 결합해야 한다는 것을 막연하게 느끼기 시작했습니다. 물론 나는 '중국의 국정'이라는 말을 매우 경계한다. 대부분의 경우 '중국의 국정'에는 특별한 것이 없다. 그래서 이 생각도 순식간에 지나갔습니다.

Longfor Group(완전 민간 기업)에서의 실습은 이 4사분면 사고 프레임워크를 더 많이 실천하고 검증하는 기간일 뿐만 아니라, 처음으로 나만의 인적 자원을 형성하는 기간이기도 했습니다. 관리 방법론. Longfor에서 근무한 초기(2004년에서 2007년 사이)에는 "사람" 작업이 주요 부분을 차지했습니다. 2008년 이후에는 '인사'가 점차 주요 초점을 차지하지 않게 되었습니다. "인사"는 주로 역량 표준 확립, 채용 프로세스 및 채널 재구성, 온보딩 지도, 중견 및 고위 인력의 개발 및 교육 및 훈련 등을 의미합니다. 인사팀의 발전도 이런 '사람사무'라고 볼 수 있다. 물론, '인사'에서 가장 시간이 많이 걸리는 부분이 바로 면접입니다.

2009년 당시에는 '인사'보다 조직적, 문화적 업무가 훨씬 많았습니다. 전형적인 "인사 문제"가 아닌 것은 무엇입니까? 사명/비전/가치의 반복, 소통 및 '설교', 그룹 본부 조직 설정, 본사와 지점 간 관계 설정, 기본 사업 단위의 조직 개발 패턴 연구 요약(예: 지역 기업의 조직 개발 패턴), 참여 상장 준비, 지분 인센티브 계획, 이사회 강화, 핵심 임원의 출입, 대표이사 변경 등 물론 각종 회의(사무실 회의, 연차 및 반기 회의, 예산 회의, 수련회 및 전략 회의 등)에도 많은 시간을 소비합니다. 여기서 주목해야 할 점은 핵심 임원의 진입과 퇴출, CEO의 교체를 '인사 문제'로 생각하는 사람이 많다는 점이다. 아니요, 핵심 임원이 회사에 입사할 때 그가 통합하고 업무를 수행할 수 있는지 여부는 "인사"의 작은 부분일 뿐이며 전략, 조직 및 문화의 문제일 뿐입니다.

인사 분야에서 14년 가까이 실무 경험을 쌓고 약 4년 동안 독립 기업에서 인사 책임자로 일한 후 2009년까지 나는 상대적으로 내 자신의 인사 직무적 위치를 확고히 했다. 요약: 회사가 단계별 성공을 달성하도록 돕는 우리 관리 조직의 능력과 기질. 이때 '조직'이라는 단어가 등장하며 중요한 위치를 차지하게 되었다.

이러한 인적 자원 기능의 포지셔닝과 울리히 교수의 4사분면 사고 체계 사이에는 어떤 관계가 있나요? 당시 제 경험으로는 4사분면이 인사담당자의 역할의식에 매우 유익했지만, 이러한 사고체계는 인사전문가의 내부 언어에 가깝고, 인사담당자를 교육하는 인사전문가의 생각이었습니다. . HR 직원과 고객 간의 의사소통 언어가 아닌 프레임워크입니다.

창업자, CEO, 기타 고위 임원에게 인사 관리가 무엇인지 설명한다면 이 4사분면 프레임워크를 사용하면 비즈니스 임원들이 쉽게 혼란을 겪을 것입니다. 내가 "우리는 전략적 파트너, 변화의 주체, 행정 효율성 전문가, 직원 옹호자입니까?"라고 말하면 그들은 정확히 무엇을 담당하고 있는지 물을 것입니다. 그러면 네 가지 역할이 한 문장으로 결합되어 있다고 말하면, 우리는 전략적 비즈니스 파트너입니다. . 그런 다음 그들은 다음과 같이 질문할 것입니다: 인력 관리에 대한 책임은 무엇입니까?

10으로 넘어갑니다. 2011년에는 "인적 자원 관리"를 사용하여 내 업무와 위치를 설명하는 것이 점점 더 중요해졌습니다. 우리 팀의 업무를 안내하는 것이 더 이상 정확하지 않고 효과적이지 않습니다. 누가 나를 인사 담당자라고 해도 약간 불만이 있을 것입니다. 하지만 당시 제 직함은 '전무이사'였기 때문입니다. 인사담당자님," 인사부 이외의 조직에서 내가 맡은 역할에 대한 이해가 부족한 탓이라고 설명했습니다. '인사'라는 단어 자체에 한계가 있을 수는 없습니다.

2012년 5월부터 저는 2017년까지 롱포 이사회를 그만두고 지난 경험을 끊임없이 반성하며 추진할 수 있는 아이디어를 추출하려고 노력했습니다. 이 기간 동안 하버드 신학대학원에 진학해 2년 반 동안 '종교, 신학'을 전공했습니다. 윤리와 정치.” 귀국 후 비영리 분야에서 많은 시간을 보내며 자선 분야의 사람과 조직의 문제를 관찰하고 연구했습니다.

2016년 9월 후판대학교 강의를 시작으로 4년 만에 다시 기업과 접촉하게 되었습니다. )과의 접촉을 비롯해 1980년대 탄생한 많은 신경제기업과 기업가들을 끌어들이고 있다.

그리고 지난 2년간 민간기업의 인사인력과 인사기능의 전반적인 현황을 다시 한 번 보았습니다. 인사관리에 대한 대부분의 사람들의 이론적인 이해는 내가 2002년부터 2004년까지 컨설팅을 하던 시절과는 많이 다르지만, 대부분 민간기업의 인사부는 여전히 '인사행정부서'로 '이용'되고 있으며, 심지어 '인사관리부서'로 사용되고 있다. 구매관리부', 헤드헌팅 서비스 구매처, 교육과정, 연례회의 공급업체, 급여보고 등 민간기업 인사부서의 전반적인 현황을 한 문장으로 요약한다면, 인사라는 이름으로 인사행정을 실천하고 조직구축에 치중하지 말아야 한다는 것이다. 인사담당자들의 느낌은 "상사로부터 환영받지 못하고 매일 비난을 받고 있다"는 것이다.

솔직히 말해서 인사 기능의 현황이 상당히 안타깝고 인사 동료들에게 미안한 마음이 듭니다. 인재라는 직업을 적극적으로 선택하는 분들이라면 대부분 이 근무환경에 만족하지 않으실 것이라 생각합니다. '영원하지 않은 운명'에 의해 이 기능에 배정된 사람들은 대부분 직업적 자부심이 너무 강해 어려움을 겪고 있으며 가능한 한 빨리 '불 구덩이'에서 뛰쳐나오고 싶어하는 것으로 추정됩니다. 반면, '일과 삶의 균형'을 목적으로 이 직업에 입문한 사람들은 심리적 격차가 그리 크지 않습니다.

물론 사장님들께도 공감합니다. 그들은 닭다리라고 부르지만 실제로는 쓸모가 없는 이 부서를 어떻게 해야 할지 정말로 모릅니다. 많은 상사들은 눈에 띄지 않고 정신도 없는 동안 이 문제를 다른 임원에게 맡겨서 책임을 맡기로 결정합니다.

이러한 일반적인 상황은 나로 하여금 중국 민간 기업의 인사 기능 위치에 대해 다시금 진지하게 반성하게 만들었고, 인사 기능의 명칭에 대해 '의문'을 가지기 시작했습니다. 2018년 2월 초까지 이러한 모든 관찰과 성찰은 마침내 25,000 단어 규모의 기사 "조직 기업가 정신과 창조: COO&SO"로 압축되었습니다. 이 글은 '최고조직책임자' 공개 계정에 게시되었습니다. 이 기사에서 나의 핵심 관점은 다음과 같습니다. 중국 민간 기업의 핵심 임무는 인적 자원이 아니라 조직의 성격은 관리가 아니라 기업가 정신과 조직이 사람과 창조를 관리하는 중심 임무가 되어야 한다는 것입니다. 문화, 조직 설립의 장애물은 '조직 최고 책임자'의 기능 부족과 '조직 시스템' 구축 능력 부족에 있습니다.

인적자원 관리는 차용된 용어로, 중국에서 친숙한 방법과 개념은 대부분 미국에서 유래한 것입니다. 그러나 중국 인적자원 실무자들이 직면한 과제는 미국 인력자원 실무자들이 직면한 과제와 근본적으로 다릅니다. 근본적인 차이점은 무엇입니까? "조직"의 경계를 대략적으로 정의한 것은 미국의 사회적, 법적 환경입니다. 미국 기업의 '어떻게 조직할지'에 대한 어려움은 중국 민간 기업에 비해 훨씬 낮습니다. 좀 더 구체적으로 말하면 인권, 권력 견제와 균형은 법으로 보호될 뿐만 아니라 집단적 무의식으로까지 자리잡았습니다. 이러한 법적, 사회적 상황은 개별 기업이 조직되는 방식에 근본적인 영향을 미칩니다.

예를 들어 제가 996년에 일하길 바라나요? 죄송합니다. 저는 유대인입니다. 금요일 일몰부터 토요일 일몰까지가 우리의 안식일(안식일)이므로 일할 수 없습니다. 나한테 일하라고 강요하는 거야? 아니면 이 때문에 나를 고용하지 않을 건가요? 신중하게 생각해야 하고, 먹을 수는 없지만 돌아다녀야 합니다. 채용 시 연령 차별이 있을 경우 수천만 달러의 벌금이 부과될 수도 있다는 사실 아시죠? 또 다른 예를 들어, 시민들이 총기를 소지하도록 허용하는 것은 기업의 조직 방식에 근본적인 영향을 미칠 것입니다. 중국 법이 시민들에게 총기 소지를 허용한다면 많은 상사와 인사 책임자의 운명이 걱정스러울 것이라고 생각합니다. 참고: 저는 단지 예를 들 뿐이며 총기 소유권을 지지하는 것이 아닙니다. 중국 커뮤니티가 잘 발달한 싱가포르는 총기를 허용하지 않는다.

중국 민간기업을 보면 기업마다 고유한 가치를 지닌 사장(또는 다양한 가치를 지닌 여러 사장)이 있다. 상사의 가치관이 회사의 '실질적인 체질'이다.

따라서 인사담당자의 첫 번째 과제는 헌법과 법률을 제정하고, 상사와 리더십의 권한을 제한하고, 기업과 직원의 권리 경계를 획정하고, 리더십 및 기타 근본적인 조직 업무에 있어 공통 가치를 확립하고, 소위 HR 전문직은 부차적인 과제입니다.

중국과 미국 인사의 차이를 결정짓는 또 하나의 뚜렷한 요인은 중국의 대부분의 민간 기업이 창업자 연령인 반면, 미국의 경우 관리하는 전문 관리자가 많다는 점입니다. 회사. 미국의 다국적 기업이 아무리 크더라도 중국의 인적 자원 기능은 실행과 개선에 더 중점을 두는 경향이 있습니다. 그러나 중국 민간 기업의 규모가 아무리 작더라도 인적 자원 기능은 주로 본사 인적 자원 관리, 많은 양의 계획, 설계 및 전환 작업을 포함합니다.

이 두 가지 차이점의 조합으로 인해 발생하는 차이점은 단지 사소한 것이 아니라 근본적인 것입니다. 미국의 인사담당자들이 전문가에 가깝다면, 중국 민간기업의 인사담당자들은 다소 '사회적 기업가'에 가깝다고 해도 과언이 아니다.

이 경우 이 기사의 주제로 돌아갈 수 있습니다. 중국 민간 기업의 경우 "인사부"라는 이름을 바꿔야합니까?

나는 중국 민간 기업의 현 발전 단계에서 그들이 어떤 '창조'를 할 필요가 있고 충분한 자격을 갖추고 있다고 믿습니다. "인적 자원"이라는 용어는 깨지지 않는 전통과는 거리가 멀습니다. 실제로 국내외 많은 기업들이 이미 이러한 탐색을 시작했다. Google/Google은 People Operations라고 하며, Airbnb/Airbnb는 Employee Experience(직원 경험)라고 하며, 많은 중국 기업도 '조직 부서'(주로 중급 및 고급 인재 관리)와 같은 용어를 모색하고 사용하기 시작했습니다.

어떤 사람들은 부서의 명칭보다 자신이 하는 일이 중요하다고 주장할 것입니다. 네 말이 맞아, 나도 그 생각을 했어. 그러나 수년 간의 관찰과 고민 끝에 나는 이 '이름' 문제에 대해 다른 이해를 갖게 되었습니다. 왜냐하면 '이름은 전략'이기 때문입니다. 상상해 보세요. 이 부서를 "조직 개발부"라고 하면 이 이름이 전달하는 메시지가 "인적 자원부"가 전달하는 메시지와 매우 다를까요? 고객의 이해, 포지셔닝 및 귀하에 대한 기대는 매우 다를 것입니다. 그러한 기능 부서의 책임자가 될 사람을 선택하는 암묵적인 기준도 매우 다릅니다.

예를 들어, 많은 젊은 인사담당자들이 “왜 인사담당자가 되고 싶나요?”라는 질문을 받으면 공통적으로 “저는 사람을 다루는 일을 아주 잘한다고 생각합니다. 의사소통 능력이 매우 뛰어나서 인재를 선택했습니다. 이 답변은 인적 자원 업무의 본질과 과제를 심각하게 오해하고 있기 때문에 정말 감사하지 않습니다. “왜 조직개발 분야에서 일하고 싶나요?”라고 묻는다면, 그래도 이렇게 대답할까요?

'인적 자원'이라는 네 단어는 사람들이 '그 단어를 문자 그대로 받아들이기' 너무 쉽고, '인적 자원'이 '사람'의 일을 하는 것이라고 생각하게 만듭니다. 이는 인사 실무자에게 오해를 불러일으킬 뿐만 아니라 더 중요한 것은 창립자와 CEO에게도 오해를 불러일으킬 수 있다는 것입니다. 최고 지도자들이 인적 자원 관리를 주로 "인재 선발, 훈련, 채용 및 유지" 업무로 포지셔닝하는 것은 쉽습니다. 하지만 아무리 뛰어난 인재들이 모이면 비효율적인 조직이 될 수 있습니다. 그 결과 창업자이자 CEO, HR 리더, 기업 임원들이 한 팀을 이루어 더 중요한 임무인 "조직 구축"을 살해하게 되었습니다.

정리하자면, 중국 민간기업의 인사업무는 주로 To C 직무보다는 To B 직무라고 생각합니다. "인사부"는 To C에 대해 오해하기가 너무 쉽습니다. 따라서 이름을 바꾸는 것은 시도해 볼 가치가 있습니다.

인사과가 아니라면 뭐라고 불러야 할까요? 중국 민간 기업의 인사 업무의 본질을 더 잘 반영하는 이름은 무엇입니까? 인사 담당자와 고객 간의 소통에 더 도움이 되는 이름은 무엇입니까? 시작해야 할 몇 가지 아이디어가 있습니다.

어떤 사람들은 조직 부서에 전화하라고 제안합니다. '조직부'의 장점은 단순하고 밝으며, 과잉교정 능력이 있고, 중국적 특성을 갖고 있다는 점이다. 아쉬운 점은 이 단어가 명확하게 정의되어 있고, 권력과 정치의식이 너무 강하고, 다른 부서와의 관계를 다루기가 쉽지 않다는 점이다.

게다가 조직부서는 하향식 통제의식이 강해 직원 입장에서 충분히 고려하지 않는다. 또한, 이 이름이 권력욕이 강한 많은 사람들을 호도하게 될까요? 하지만 자신의 업계와 회사 문화에 맞는다면 시도해 보는 것도 나쁘지 않습니다.

간부 부서에 전화 하시겠습니까? 장점은 방향이 명확하다는 점이다. 문제는 권력의식과 정치의식도 강하고, 발음도 매끄럽지 않다는 점이다. 그리고 HR이 "사람"의 업무만 수행한다는 오해는 바뀌지 않습니다. 또한 이 이름에는 '간부'와 '노동자'라는 이중 규제의 강한 풍미가 있습니다. 점점 더 평면화되는 세계에 어떻게 적응할 것인지도 도전이 될 것이며, 세계와 어떻게 통합할 것인지도 도전이 될 것입니다. 심지어 이 '간부 부서'는 중국 봉건 왕조의 '공식 부서'와 약간 비슷한 느낌이 듭니다. 또한 간부 부서는 인사 부서의 원래 책임 중 하나일 뿐입니다. 인사 부서의 다른 책임은 어떻습니까?

'조직개발부'도 좋은 후보가 될 수 있지만 OD와 혼동되기 쉽습니다. 요즘에는 많은 민간 기업의 인사 부서에도 조직 개발 센터인 OD 센터가 있습니다. 이런 구조는 좋지 않은 것 같아요. 미국 기업에서 OD는 전문적이고 기술적인 업무에 가깝습니다. 그러나 중국 민간기업의 경우 이러한 전문적, 기술적 포지셔닝은 절반의 결과이고 두 배의 결과를 가져온다. 관계는 역전되어야 하고, 조직 개발은 첫 번째 수준의 기능이어야 하며, 전통적인 HR 업무는 조직 개발에 보고되어야 합니다.

조직개발부서에 전화하는 것은 너무 비인격적이고, 너무 기업 지향적이라고 생각하는 분들도 있습니다. 이 우려에는 어느 정도 진실이 있습니다. 그렇다면 "조직 개발 및 직원 경험 부서"라고 부르는 것을 고려해 볼 수 있습니다. 이것이 더 균형 잡혀 있습니다. 단점은 이름이 좀 길다는 점이에요. 어떤 사람들은 "직원 경험"을 "조직 개발"보다 먼저 배치하고 "직원 경험 및 조직 개발 부서"라고 부르는 것을 선호합니다. 나는 '조직 발전'을 먼저 선호한다. 좋은 조직 개발 없이는 좋은 직원 경험도 없기 때문입니다.

그냥 '직원체험부'라고 부르면 어떨까요? 조심해야 할 것 같아요. "직원 경험"의 장점은 점점 더 평탄해지는 세상인 새로운 세대의 직원에게 더 적합할 수 있으며, 좀 더 "아방가르드" 및 "젊은" 기업에 더 적합할 수 있다는 것입니다. 그런데 나에게 조직 발전에 개입할 책임과 권한을 준 것이 아니라, 직원 경험에 책임을 지게 해준 것이 현재 많은 인재들이 '희생양'이 된 근본적인 이유다. 아직까지 부족한 점이 많은 조직에서 직원 경험을 일방적으로 강조하는 것은 '포퓰리즘'이라는 오해를 불러일으키기 쉽다. 또한 '직원 경험'은 비교적 새로운 용어이므로 모든 당사자가 그것이 무엇인지 혼동하기 쉽습니다.

일부 회사에서는 '직원 경험'이라는 단어를 넣는 것을 꺼립니다. 회사가 직원에게 회사에 대해 '불만'을 제기할 수 있는 정당성을 부여한다는 의미이기 때문입니다. '직원 경험'을 '직원 지원'으로 바꾸는 것은 상대적으로 약할 것이다.

'직원 경험'이라는 이름의 또 다른 문제점은 경계가 명확하다는 것입니다. 그 생태단체들은 어떻습니까? 준생태적 기업에서는 외부 협업이 핵심 가치가 될 것이다. 경계 내에서 직원에게 너무 많은 초점을 맞추는 것은 다소 제한적일 수 있습니다.

"조직 개발 및 인적 자원" 또는 "인적 자원 및 조직 개발"이라고 부르는 것이 안전할 것입니다. 이 두 이름은 현재 '인사부'의 상황과 더 쉽게 연결되고, 모든 당사자가 이해하기 더 쉬울 것입니다. HR 직원은 제거된 것이 아니라 확장된 느낌을 받을 것입니다. 변경 비용도 모든 당사자에게 상대적으로 낮습니다. 기업의 기존 부서가 인사 및 관리 부서인 경우 "조직 및 인사 부서"라고 부르는 것도 고려할 수 있습니다. '조직인사부'라는 이름은 조직을 강조하지만, 조직부 + 인사부로 연결하기도 쉽습니다. 이 세 가지 이름 중 가장 흔한 문제는 현상 유지에 너무 많은 타협을 할 수 있고, 과잉 수정하는 힘이 부족하여 약을 바꾸지 않고도 쉽게 국물을 바꿀 수 있다는 것입니다.

조직인재개발부, 조직문화부, 조직창조부 등 모두 시도해 볼 수 있습니다. 하지만 새 이름이 무엇이든, 새 이름에는 '조직'이라는 단어가 포함되길 바랍니다. 저는 중국 민간 기업에서 창업자와 CEO에게 가장 필요한 것은 조직을 구축하기 위해 함께 일할 수 있는 비즈니스 파트너라고 믿습니다. "조직"이라는 단어는 이러한 비즈니스 파트너의 본질을 더 잘 반영합니다.

저는 개인적으로 '조직개발 및 직원경험부'라는 명칭을 선호하지만, '조직개발부', '조직개발 및 인적자원부'도 받아들일 수 있습니다. 나는 "조직부"라는 이름에 반대하지 않도록 최선을 다할 뿐입니다.

논의할 만한 또 다른 문제가 있습니다.

직원 경험 문제는 사내에서 주도하는 것이 확실히 더 적절합니다. 조직개발기능이 외부의 힘에 의해 수행되는 것이 가능한가? 이런 방식으로 인사부서에 내부적으로 계속 전화를 걸 수 있습니다. 많은 기업에서는 이러한 목표를 달성하기 위해 컨설팅 회사나 컨설턴트를 고용합니다. 시간제 선배 컨설턴트가 '정사원 정신'을 갖고 일할 수 있고, 회사도 그런 열린 경계를 가질 수 있다면 불가능한 일이 아니다. 그러나 대다수의 컨설턴트와 중국 민간 기업은 아직 이 수준을 달성하지 못하고 있습니다. 만약 그런 일이 일어난다면 그것은 고립된 사례가 될 것이며 단기간에 대규모로 재현하기 어려울 것입니다.

'조직개발 및 직원경험부'로 바꾸면 그 기능을 '회사가 단계적 승리를 이룰 수 있도록 조직의 역량, 기질, 직원 경험을 관리하는 역할'로 포지셔닝하는 것이 좋겠다고 생각한다. 이 포지셔닝은 2009년 나의 인적 자원 포지셔닝(회사가 단계별 성공을 달성하도록 돕는 관리 조직의 능력과 기질)을 기반으로 한 중요한 확장이었습니다. 는 회사이기도 합니다* **서비스 제품의 경우 사용자는 모두 구성원이자 이해관계자이므로 "직원 경험"이 추가됩니다.

이 이름의 첫 번째 가치는 조직 내 이해관계자(창업자 및 CEO, 임원, 직원 등)의 핵심 질문인 '당신은 무엇을 담당하고 있습니까?'에 쉽게 대답한다는 것입니다. 우리는 조직의 효율성(능력, 기질)과 직원 경험을 책임집니다. 각 임원은 자신의 직원을 잘 관리할 수 있지만 회사 전체는 여전히 비효율적인 조직일 수 있습니다. 각 부분에는 고유한 정신이 있지만 회사 전체에서는 상쇄되는 정신이 있을 수 있습니다. 회사가 경제적 지표에서는 매우 경쟁력이 있지만 직원 경험은 평범하기 쉽습니다. 일반적으로 "조직개발 및 직원경험부"라는 명칭은 모든 측면의 요구사항을 균형 있게 충족시키며 독립적인 존재를 위한 기반을 갖추고 있습니다.

"조직 개발 및 직원 경험 부서"의 이러한 포지셔닝은 Ulrich의 4사분면 모델을 부정하지 않습니다. 간단히 말해서, 조직 개발은 전략적 파트너 + 변화 주체입니다. 직원 경험은 관리 효율성 전문가 + 직원 지지자입니다. 이번 이름 변경은 인사 담당자의 위치, 가치 및 업무 내용을 더욱 간단하게 전달합니다. 실제로 많은 우수한 기업과 우수한 HR 인력이 이를 실천하고 있습니다. 이는 이름이 상상이 아닌 실천에 근거한 것이며, 원천 없는 물이 아니라는 뜻이기도 하기 때문에 중요하다.

어떤 사람들은 왜 항상 Jurich의 4사분면 모델을 반복해서 언급하는지 궁금해할 수도 있습니다. 갇혀서 나갈 수 없나요? 아니요. 다들 이런 일을 정리하는 방법에 대해 많이 안다고 생각하기 때문에 즉흥적으로 '파괴적인 혁신'을 생각해내기 쉽습니다. 실제로 조직에서 파괴적인 혁신을 수행하고 있다고 느낄 때 아마도 전임자가 저지른 실수를 반복하거나 오래된 병에 새 와인을 다시 포장하고 있을 가능성이 높습니다. 우리는 겸손해야 합니다. 인사부부터 '조직개발 및 직원경험부'까지 파괴적 혁신이 아닌 지속적인 개선에 불과하다. 4사분면 모델의 본질은 여전히 ​​강력한 지도적 중요성을 갖고 있으며, 많은 회사의 인사 부서는 여전히 이러한 설명과 거리가 멀습니다.

"조직 개발 및 직원 경험"이 포지셔닝됨에 따라 인사 담당자의 역량, 업무 내용 및 작업 방법에 대한 새로운 요구가 있을 것입니다. 조직을 만들기 위해서는 어떤 능력과 사고방식이 필요한가요? 이를 시스템 역량, 법치 정신, 변화의 예술이라는 세 가지 주요 범주로 요약했습니다. 이 세 가지 능력은 모두 거시적 수준의 능력이며 정치학, 사회학, 종교학, 행정, ​​시스템 공학 등과 같은 일부 거시적 학문에서 더 많은 영양분을 끌어내야 합니다. '인적 자원'이라는 이름은 인사 담당자가 심리학과 같은 미시적 학문을 연구하도록 쉽게 유도할 수 있음이 밝혀졌습니다. 물론 새 이름 아래서도 이러한 미시적 수준의 능력은 여전히 ​​수요가 있다.

구체적으로 3대 역량 중 시스템 역량, 즉 조직 시스템 구축이 핵심 과제가 될 것이다. 인적 자원 인력, 특히 최고 인적 자원 리더의 업무 내용은 채용, 교육, 급여 및 복리후생, HRBP 등과 같은 "기관" 수준 작업에서 "시스템 수준" 작업으로 업그레이드되고 반복되어야 합니다. 조직 시스템의 개념과 어떤 조직 시스템이 있는지에 대해서는 "조직의 기업가 정신과 창조 - 시장 가치 1000억을 향한 유일한 길"과 "최고 조직"의 "9가지 조직 시스템과 그 기능"을 참조하세요. 담당자 "공개 계정 대상 설명"(업데이트 버전은 10월 출시 예정).

새로운 역량과 사고방식 요구 사항에 따라 기존의 많은 인사 인력은 단기적으로 큰 영향을 받게 될 것입니다. 그러나 기존의 일반적인 HR 기술은 "직원 경험" 부문에서 여전히 많은 것을 제공합니다. 따라서 사고 방식을 바꾸고 능력을 향상시키는 방법을 배울 시간이 아직 남아 있습니다. 장기적으로 이러한 변화는 인사 담당자에게 가치 창출의 여지를 더 많이 제공하여 더 많은 인사 담당자가 회사의 핵심 의사 결정 수준에서 자리를 차지할 수 있게 할 것입니다. 그러한 업그레이드와 반복이 이루어지지 않는다면 인사부는 점점 더 부차적인 기능, 쓸모없는 기능, 노인, 약자, 병자 및 장애인을 위한 모임 장소가 될 것입니다. 이런 일이 실제로 많이 일어났습니다.

이번 새로운 포지셔닝에 따라 창업자와 CEO, 인사담당자들의 관계도 변화하게 된다. "조직 개발"은 매우 흥미로운 직업입니다. 많은 창업자와 CEO들은 이런 '흥미로운 좋은 것'을 쉽게 버리지 않습니다. 새로운 직위 하에서 두 사람은 책임과 권한을 공유하고, 조직 파트너의 사고방식으로 서로 협력하며, "최고 조직 책임자(COO)"의 기능을 공동으로 실현하고 조직의 기업가 정신과 창조를 함께 진행하는 방법을 배워야 합니다. '조직개발 및 직원경험부' 담당자가 일을 잘하고 기여도가 크다면 회사에서는 최고조직책임자(COO)라는 직위 설정도 고려해야 한다. 이 최고 조직 책임자(COO)는 다른 COO인 최고 운영 책임자(COO)만큼 중요하며 육성하기가 더 어렵습니다. 이러한 최고 조직 책임자(COO) 직위는 CEO의 발전 경로에서 중요한 부분이 될 것입니다. 사업에 매우 능숙한 많은 임원들이 최고 조직 책임자 CEO 직위에서 더 많은 경험을 쌓을 수 있다면 매우 강력한 사람이 될 수 있습니다.

'조직개발 및 직원경험부'라는 포지셔닝 아래, 어떤 부차적인 조직 설정이 있어야 하는지, 사업부서와 어떻게 분할하고 협력해야 하는지, 6개 모듈과 3개 기둥으로 어떻게 전환해야 하는지, 이러한 모두 가치가 있습니다. 우리가 깊이 논의할 다른 문제는 당분간 이 기사에서 다루지 않습니다.

마지막으로, 이름이 바뀌든 안 바뀌든, 어떤 이름으로 바뀌든 이름보다 본질이 더 중요해야 한다는 점을 다시 한 번 강조하고 싶습니다. "인적자원"이라는 이름을 유지하면서 조직개발을 많이 한다고 해도 "조직개발 및 직원경험"으로 이름을 바꾸고 조직개발에 대해 아무것도 하지 않는 것보다는 훨씬 낫습니다. 그렇지 않으면 우리는 '인사부'를 '인사행정부'로 부르는 실수를 반복하게 될 것입니다.