시스코 상공회의소

최근 Chambers는 요르단 압둘라 2세 국왕과 함께하는 요르단 교육 이니셔티브(Jordan Education Initiative)와 글로벌 경제 포럼***을 포함하여 여러 중요한 글로벌 이니셔티브를 옹호해 왔습니다. 2004년 3월, "Barron's" 및 "Investor Relations" 잡지는 Chambers에게 두 번째로 "CEO Best Investor Relations Award"를 수여했습니다. 4월에 Chambers는 스미소니언 연구소(Smithsonian Institute Woodrow Wilson International Center)의 학자상인 권위 있는 Woodrow Wilson 기업 상을 수상했습니다. 시민권. 최근 Institutional Investor 매거진과 Telecom 매거진은 Chambers를 통신 업계에서 각각 "가장 영향력 있는 CEO"와 "통신 업계에서 가장 영향력 있는 인물"로 선정했습니다. 또한 그는 스미소니언 평생 공로상, 직원, 사회 및 비즈니스 발전을 촉진하는 혁신적인 업적을 달성한 기업 리더에게 비즈니스 협의회에서 수여하는 론 브라운 대통령 상을 포함해 많은 상을 받았습니다. 이해.

회사 상장으로 Bosaka 부부는 하룻밤 사이에 부자가 되었지만, 6개월 후 둘 다 Cisco를 그만뒀습니다. Sandy는 Valentine과 Morgridge를 무자비하게 비판한 적이 있습니다. "그들은 단지 돈을 벌기 위해 Cisco를 사용하려는 한 쌍의 사업가입니다. 우리가 외부 자금을 도입한 이유는 네트워크 기술이 사용자에게 더 발전된 네트워크 제품을 제공하기 위한 것입니다." 그들의 생각과 나의 생각은 전혀 다릅니다." 몇 번의 치열한 갈등 끝에 부부는 실망감에 주식의 2/3를 1억 7천만 달러에 팔았습니다. 나는 내가 설립한 회사를 떠났습니다. 그러나 Morgridge는 Shanti가 평가한 것처럼 돈을 짜내기 위해 회사에만 의존하는 바보가 아닌 것으로 밝혀졌습니다. Morgridge는 Cisco가 더 이상 기술 연구 및 개발을 통해서만 성장하고 발전할 수 있는 소규모 기술 회사가 아니라는 점을 분명히 깨달았습니다. 고속 성장을 갖춘 제도화된 회사가 되기 위해서는 가족 경영에서 벗어나야 합니다. 이 목표는 결코 기술에만 집중하는 보사카들이 상상하고 달성할 수 있는 것이 아니다. 원래의 작은 배가 거대한 배로 성장하게 되면 이를 조종하고 바람과 파도를 타도록 이끌어줄 새로운 조타수를 찾아야 한다. Morgridge가 선택한 사람은 John Chambers였습니다.

1976년 26세의 챔버스는 웨스트버지니아대학교에서 법학 및 경영학 학위를 취득하고 인디애나대학교에서 재무 및 경영학 MBA를 취득한 뒤 혼자 사업을 시작하기 위해 캘리포니아로 왔습니다. 그는 처음에 IBM 마케팅 부서에서 6년 동안 근무한 후 Wangan Computer Company에 마케팅 이사로 합류했으며 이후 미주 및 아시아 태평양 지역의 수석 부사장이 되었습니다. 그는 일선 영업 및 고객 서비스 업무에 종사했기 때문에 Cisco의 "고객 중심" 기업 문화와 일치하는 고객 요구 충족의 중요성을 깊이 이해하고 있습니다. IBM, Wangan 등 대기업에서 다년간의 경험을 쌓은 Chambers는 풍부한 마케팅 및 영업 경험을 축적하여 자신만의 경영 철학을 형성했습니다. 현재 시스코가 도입해야 할 것은 시장 운영에 대한 이해와 대기업 경영 경험을 겸비한 이런 리더십 인재다.

John Chambers

Morgridge는 재능에 대한 예리한 안목을 갖고 있었고 Chambers가 Wang An Company를 떠나 집에서 한가롭게 지내자 기회를 포착하고 그에게 상속인으로 Cisco에 합류할 것을 요청했습니다. 1991년부터 Chambers는 Cisco의 수석 부사장으로 재직했으며 Morgridge와 긴밀히 협력하여 회사 성과를 500만 달러에서 1억 달러로 늘리고 직원 수를 34명에서 수천 명으로 늘렸습니다. 3년 후 Chambers는 R&D, 제조, 마케팅, 관리 및 통제를 총괄하는 부사장으로 승진했습니다. 1995년 1월에 그는 공식적으로 Morgridge의 뒤를 이어 Cisco의 새로운 CEO가 되었습니다.

흥미롭게도 Chambers와 Morgridge는 눈에 띄는 유사점을 많이 가지고 있습니다. 둘 다 교외에서 자랐고 고등학교 여자 친구와 결혼했으며 둘 다 MBA를 갖고 있으며 둘 다 판매 업무를 하고 있습니다. 가장 중요한 것은 그들의 전문 지식이 기술적이지 않다는 것입니다. 이 때문에 그들은 기술에 대해 미신을 믿지 않습니다. Chambers는 이 문제에 대해 뼈아픈 교훈을 얻었습니다. 그가 Wang An Company에 근무할 때 회사의 낙후된 기술 의존으로 인해 결국 회사 성과가 저하되었고 직원 5,000명을 해고해야 했습니다. 그 후 Chambers는 "기술을 숭배하지 않는다"는 결심을 더욱 굳혔으며 이는 나중에 Cisco 기업 문화의 또 다른 핵심으로 발전했습니다.

이 개념을 고수하는 Chambers는 더 이상 이 분야에서 회사 자체의 기술 연구 및 개발에 만족하지 않습니다. 그와 Cisco의 중추는 시장 동향에 세심한 주의를 기울이고 벌어들인 막대한 자본을 사용할 준비가 되어 있습니다. 언제든지 주식 시장에서 기술의 미래를 대표하는 새로운 회사를 구입하십시오. "분명히 이번 인수를 통해 Cisco는 우회를 피하고 미래의 불확실성을 줄이며 장기적인 시장 개발 비용을 절약할 수 있습니다."

인수합병은 회사가 자체 연구 개발에 소요되는 비용과 시간을 절약하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 다양한 분야에서 시스코의 시장 점유율을 확대하고 시스코의 시장 리더십 확립을 가속화했습니다. Chambers는 다음과 같이 설명했습니다. "시장 진출이 목표가 아닙니다. 중요한 것은 모든 시장에서 1위 또는 2위가 되는 것입니다. Cisco가 6위 등 자체적으로 그렇게 할 수 없다면 Alliance는 두 가지 중 하나입니다. 그렇지 않으면 이 시장의 상위 5개 업체와 인수하거나 목표를 달성해야 합니다." Cisco가 LAN 변환기 시장에 진입하기 위해 처음으로 Crescendo를 인수한 1993년부터 돈이 상승했습니다. Boss는 출발했습니다. 전 세계적으로 '인수합병 폭풍'이 일어나고 있습니다. 그는 시스코를 400억 달러 이상을 들여 100개가 넘는 크고 작은 기업을 인수하게 했고, 라우터 제품만 제공하는 작은 기업에서 '엔드 투 엔드'를 제공하는 업계 거대 기업으로 단계적으로 이끌었다. 네트워킹 솔루션. Cisco의 주가는 몇 년 만에 80배나 급등했습니다. 1997년 매출은 60억 달러를 넘어섰고 Fortune 500대 기업에 진입하여 세계에서 가장 경쟁력 있는 10대 기업 중 하나가 되었습니다. 그 결과 '세계 1위의 인수합병(M&A) 인물'이라는 타이틀도 당연히 획득했다.

Leonard Bosack의 최근 사진

위기 속에서 번성

그러나 챔버스가 일으킨 인수합병 폭풍이 아무리 거세다고 해도, 인터넷 거품의 붕괴를 견딜 수 없습니다. 2001년 주식 시장이 폭락하면서 시스코 시가총액 5,000억 달러의 80%가 증발했습니다. 이전의 공격적인 확장으로 인해 제품 라인이 너무 복잡하고 운영 비용이 높으며 기술 방향이 불분명한 등의 문제도 발생했습니다. 전쟁의 성과를 즐기기 위해 인수합병에 '큰 돈'을 쓰는 데 익숙했던 챔버스는 돈이 물이 되고, 물건이 물이 되는 맛을 느꼈다고 그는 말했다. 당시 상황.

경험을 통해 체임버스는 투자 프로젝트와 운영 비용을 크게 줄였고, 전 세계적으로 8,000명의 일자리를 삭감하고 시스코 직원의 임금을 18% 삭감하겠다고 발표했다. 그와 Morgridge는 연봉을 1달러로 낮추는 데 앞장섰습니다. 그리고 Chambers는 Cisco의 성과가 근본적으로 개선되었다는 것을 시장이 인식할 때까지 그러한 보상을 계속 받을 것이라고 다짐했습니다.

이 고통스러운 경험을 통해 챔버스는 성장 촉진을 위해 오로지 인수합병에만 의존하면 주식 시장의 스타를 만들 수 있을 뿐, 자신이 원했던 영원한 회사를 결코 만들 수 없다는 것을 깨달았습니다. 그는 점차적으로 "내부 혁신을 대체하는 인수"라는 단일 전략을 변경하고 회사의 초점을 기술 개발로 전환했습니다.

Morgridge가 대담하게 자신을 고용한 것처럼 Chambers는 Charles H. Giancarlo를 회사의 CTO로 임명하고 4년 만에 그 자리를 공석으로 남겨두고 마침내 누군가가 그 자리를 채웠습니다. 어떤 의미에서 이러한 움직임은 Cisco의 기술 복귀를 상징하기도 합니다.

찰스가 취임 후 가장 먼저 한 일은 통신사 라우팅 시스템 CRS-1 출시였다. 5억 달러를 투자하고 4년 동안 500명의 직원이 참여한 이 신제품은 전례 없는 성능, 확장성 및 유연성을 갖추고 있으며 세계 최대 통신 서비스 제공업체의 네트워크를 지원할 수 있습니다. Boss Boss는 이를 "처음 이래로 Cisco의 가장 중요한 혁신"이라고 칭찬했습니다. 20년 전에 라우터를 출시했습니다."

존 모그리지

시스코는 기술 혁신을 적극적으로 추진하면서도 '인수합병'이라는 무기를 포기하지 않고 더욱 조심스럽게 사용해 왔다. 시스코가 2003회계연도에 순매출 189억 달러, 순이익 36억 달러를 달성해 전년도의 거의 두 배에 달하자 사람들은 마침내 시스코의 대규모 인수로 인해 소화불량이 발생했다는 의심을 버리고 시스코가 4.8억 달러를 지출했다는 사실을 깨달았습니다. 전세계 Wi-Fi 홈네트워크 시장점유율 37%를 차지하는 링크시스 인수는 Wi-Fi 장비 판매 및 기타 신사업에 따른 매출수익이 순이익 증가의 주요 원인이기 때문이다.

찰스의 눈에는 인수합병이 R&D 업무와 충돌하지 않는다고 본다. 똑똑한 시스코 사람들이 인수합병을 혁신 전략에 유기적으로 통합했기 때문이다.

"Cisco의 기술 혁신은 주로 세 가지 수단을 통해 달성됩니다. 하나는 독립적인 연구 개발, 다른 하나는 파트너와의 협력, 세 번째는 인수 및 합병을 통한 것입니다."

시스코는 '기술 혁신'과 '인수합병'이 결합된 힘으로 3년의 침묵 끝에 다시 한번 아름다운 성적표를 세상에 내놓았고, 이전보다 더욱 탄탄해졌다. 2004회계연도 매출은 전년도에 비해 16.4% 증가한 220억 달러에 이르렀습니다. Chambers는 "2004 회계연도는 Cisco가 진정으로 획기적인 성과를 거둔 해였습니다."라고 말했습니다. 그는 또한 자신있게 US$350,000의 연봉을 회수하여 US$1 이상의 연봉 기록을 세웠습니다.

경쟁 비용이 낮았던 창업 초기 단계에서 급속도로 규모를 키우고, 추가 확장을 위한 자금을 얻기 위해 상장을 활용하고, 인수합병을 통해 서로의 강점을 보완하고, 건전하고 우수한 기업 문화 - 많은 대기업 성공으로 향하는 길을 탐색하는 데 수백 년이 걸린 Cisco는 조타수로서 이 거대한 배를 역경 속에서 이끌어 나갈 수 있는 자신감을 확실히 가져야 합니다. 그러나 아직 갈 길이 멀고 Huawei나 Juniper와 같은 경쟁업체도 Cisco가 직면하게 될 과제에 대해 Chambers가 어떻게 대응할 것인지 주목하고 있습니다.