여수 입자 자동 포장기
아래 정보는 참고용으로 제공됩니다. 다섯 가지 상업 의사결정 사례의 계시 장기계에는 "한 수의 부주의로 만판이 졌다" 는 말이 있다. 앞장서면 모든 것이 살아난다. "여기에는 이치가 함축되어 있다. 네가 무엇을 하든 성패는 정확한 결정에 달려 있다. 과학적 관리 결정은 기업을 활기차고 번영시킬 수 있으며, 잘못된 관리 결정은 기업을 수동적이고 위험에 빠뜨릴 수 있습니다. 전 세계를 보면, 비즈니스 의사결정이 실패하고, 물론 성공적인 사례도 있다. 우리는 아래의 사례에서 많은 유익한 계시를 얻을 것이다. 사례 1: 1985 년 말레이시아 국유중공공사와 일본 미쓰비시 자동차회사가 합작하여 2 억 8 천만 달러에 생산된 신차' Shag' 가 성대하게 출시되었다. 말레이시아 정부는 그것을 말레이시아 공업의' 빛나는 제품' 으로 여긴다. 제품 출시 후 판매량이 급속히 저조하다. 연구를 통해 경제학자들은 Shag 자동차의 모든 부품이 일본에서 운반되었다고 생각한다. 엔화 상승으로 생산 비용이 급등했고 말레이시아 자체의 경기 침체로 자동차 판매량이 적었다. 게다가, 가장 중요한 요소는 정부가 이 모델을 도입하기로 결정할 때 주로 국내 수요를 충족시키는 것이다. 따라서 기술적으로 선진국의 기준에 미치지 못하고 수출할 수 없다. 목표 시장의 의사결정 실수로' 샤그' 자동차가 말레이시아 공업에 가져온 아름다운 꿈은 단명할 뿐이다. 이 예는 과학적 관리 결정의 전제가 의사결정 목표를 확정하는 것임을 보여준다. 전체 의사 결정 행동을 평가하고 모니터링하는 기준으로 의사 결정 활동의 프로세스에 지속적으로 영향을 미치고 조정하고 제어합니다. 목표가 잘못되면 의사 결정 실패가 발생할 수 있습니다. 사례 2: 1962 년 영국항공사는 협화식 초음속 여객기를 개발하기 시작했으며, 빠르고 호화롭고 편안한 것이 특징이다. 10 년 이상의 연구 개발을 거쳐 수억 파운드를 들여 마침내 1975 년에 성공적으로 개발되었습니다. 10 여 년이 지나면서 상황이 크게 달라졌다. 에너지 위기와 생태 위기가 서방 세계를 위협하고 있기 때문에 승객과 많은 항공사들이 비행 중 여객기에 대한 요구를 바꾸었다. 승객의 요구는 운임이 너무 비싸지 않다는 것이다. 항공사의 요구는 에너지 절약, 멀티로드 승객, 소음이 적다는 것이다. 그러나 협화는 소비자의 이러한 요구를 충족시킬 수 없다. 첫 번째는 소음이 커서 날아가면 큰 소음이 나고, 때로는 건물의 유리를 깨뜨리기도 한다. 그 후 연료 가격의 급속한 증가로 운영 비용도 크게 증가했다. 이러한 상황은 소비자들이 이런 비행기에 대해 큰 수요가 없을 것이라는 것을 보여준다. 그래서 대량으로 생산해서는 안 된다. 그러나 회사는 의사 결정 운영 통제 계획도 없고 재평가도 없고, 비행기는 양국이 공동으로 개발한 것이기 때문에 많은 인원을 고용하여 이 일에 참여했다. 만약 그들이 중도에서 해산한다면, 대량의 인원이 해고될 것이다. 이러한 상황으로 인해 항공기 개발과 생산 결정을 중단하기가 어렵다. 이후 양국은 이런 종류의 항공기 생산을 계속 합작할 것인지의 여부에 대해 논쟁을 벌였지만, 의사결정 운행 통제 메커니즘이 부족해 겨우 결정을 집행할 수밖에 없었다. 결국 비행기가 생산되어 팔리지 않아 원래의 총아가 버려진 아들이 되었다. 이 예는 기업의 의사 결정 운영 통제가 기업의 운명과 밀접한 관련이 있음을 보여준다. 의사 결정의 최종 성공 여부는 의사 결정 자체의 품질에 달려 있을 뿐만 아니라 의사 결정 구현 중 통제 및 의사 결정 각 단계의 통제를 포함한 의사 결정 작업의 통제 및 조정에 달려 있습니다. 사례 3: 규모적으로 시장을 점령하기 위해 IBM 은 대담하게 지분 매입을 결정했다. 1982 미국 인텔사에서 2 억 5 천만 달러로 12% 지분을 매입하면 국내외 컴퓨터계의 도전에 대처할 수 있다. 또 다른 경우는 1983 년 통신 장비 생산을 전문으로 하는 미국 기업 로마회사 15% 의 지분을 2 억 2800 만 달러로 인수하여 사무 자동화 장비의' 패주' 지위를 유지했다. 또 다른 예로, 1956 년에 한 미국 회사가 카세트 레코더를 발명했습니다. 그러나 미국 회사들은 그것으로 매우 비싼 라디오 전용 설비를 생산한다. 일본 소니의 경영자들은 분석 논증을 통해 TV 비디오 장치가 양산되면 가격이 떨어질 수밖에 없다는 것을 알게 되었으며, 많은 가족들이 이런 비디오 장치를 살 수 있게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 이렇게 하면 가정용 전자제품의 시장이 확대될 것이며, 우리가 즉시 가정용 TV 비디오 장치를 개발하고 연구하면 우리는 반드시 좋은 경제적 사회적 효과를 얻을 수 있을 것이다. 이러한 결정의 성공으로 가정용 TV 비디오 장비 시장은 한때 일본에서 90% 이상을 차지했지만 미국은 장기적으로 열세에 처해 있다. 이 예는 올바른 관리 결정이 변화하는 시장에서 기업을 독차지하여 무패의 땅에 설 수 있음을 보여 줍니다. 사례 4: 1960 년 아이오쿠카는 미국 포드 부사장 겸 사장으로 승진했습니다. 그는 젊은이들로 대표되는 사회혁신력이 1960 년대에 정식으로 형성되어 미국 사회와 경제에 헤아릴 수 없는 영향을 미칠 것이라고 관찰했다. Ai okuka 는 새로운 차종을 설계할 때 젊은이들의 요구를 최우선으로 생각해야 한다고 생각한다. 그의 세심한 조직 하에 여러 차례 개선을 거쳐 이 새 차는 마침내 1962 년 말에 정형화되었다. 스포츠카처럼 보이고 코가 길고 꼬리가 짧아 젊은이들이 운동과 자극을 좋아하는 심리를 만족시킨다. 더 중요한 것은, 이런 차의 가격은 상당히 저렴하고, 단지 2,500 달러 정도밖에 되지 않아, 보통 젊은이들이 살 수 있다는 것이다. 마지막으로, 이 차는 또한 젊은이들의 상념을 불러일으키는 이름인' 야생마' 를 취했다. 4 월 뉴욕엑스포 기간 1964,' 야생마' 가 본격적으로 시장에 등장했다. 이에 앞서 포드는 이에 대한 대대적인 여론홍보를 벌여' 야생마' 열풍을 일으켰다. 첫 해 판매 행사에서 고객은 465,438+0 만 9000 대의' 야생마' 를 구입해 미국 자동차 제조업 기록을 세웠다. 야생마' 의 출현과 큰 성공은 오쿠카의 뛰어난 관리 의사결정능력을 보여준다. 그 후로 그는 미국 재계에서 명성을 얻었고 포드 자동차 회사의 사장으로 칭송되었다. 이 예는 성공적인 결정이 판매를 확대하고, 비용을 절감하고, 이윤을 늘리고, 시장을 점령할 수 있다는 것을 보여준다. 사례 5: 전후 초기 일본 Nisic 는 30 여 명의 직원만 비옷, 수영모, 위생대, 기저귀 등 고무제품을 생산했다. 주문이 부족하여 경영이 불안정하여 기업이 위태롭다. 이 회사 회장인 Tomokawa Bo 는 인구조사에서 일본에서 매년 약 250 만 명의 아기가 태어난다는 것을 알게 되었다. 아기 한 명당 기저귀 두 개를 쓰면 일 년에 500 만 개의 기저귀가 필요한데, 이것은 상당히 상당한 기저귀 시장이다. 도천박은 종이기저귀 이외의 제품을 포기하고 Nisic 를 전문 종이기저귀 회사로 변모시켜 명품 제작에 전념해' 종이기저귀 왕' 이 되기로 결심했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 자본은 1 억 엔에 불과하지만 연간 매출액은 70 억 엔에 달한다. 성공적인 경영 결정은 기업이 파산의 위험을 피하고 역전승하는 데도 도움이 될 수 있다. 한 기업이 오랫동안 단 하나의 제품만으로 천하를 때리면 생산이 중단될 위험이 숨어 있을 수밖에 없다. 시장은 변화무쌍하고 사람의 수요는 변화무쌍하기 때문에 기업가들이 시장의 수요에 적응하기 위해 신제품 개발에 대해 자주 결정을 내려야 하기 때문이다. 이 결정이 성공하면' 물 없는' 처지에 있는 기업들에게' 광명' 을 느끼게 될 것이다. 붉은 항아리 왕로길표 전략 냉차는 양광한약으로 만든' 약차' 로, 열과 습기를 맑게 하는 작용을 한다. 많은 오래된 차들 중에서 왕라오지가 가장 유명하다. 왕라오길 량차는 청나라 광년 사이에 발명되어 지금까지 이미 175 년이 되었다. 공인된 냉차의 시조로' 약차의 왕' 으로 불린다. 현대에 이르러 왕라오길량차는 이미 중국인의 발자취를 가지고 전 세계에 널리 퍼졌다. 1950 년대 초, 정치적인 이유로 왕라오길량차점은 두 개의 지점으로 나뉘었다. 하나는 공영전환을 마치고 오늘의 왕라오길 약업유한회사로 발전하여 왕라오길량차 알갱이 (국약 준자) 를 생산했다. 다른 하나는 왕가의 후손이 홍콩으로 데려온 것이다. 중국 대륙에서, 왕라오지의 브랜드는 왕라오지 약업유한회사가 소유하고 있다. 이외의 나라와 지역에서는 왕라오길 상표가 왕의 후손이 등록한다. 가도바오는 동관에 위치한 항구 회사이다. 왕라오길 약업유한회사의 허가를 받아, 레시피는 홍콩의 왕후인이 제공한다. 회사는 중국 대륙에서 왕라오지 통조림 냉차 (식품명) 를 독점적으로 생산하고 운영한다. 배경 2002 년 전, 표면적으로 볼 때, 홍통왕길 (이하' 홍통왕길') 은 매우 좋은 브랜드로 광둥과 저장남 지역에서 안정적으로 판매되고 수익성이 좋으며 상대적으로 고정된 소비층이 있다. 레드 캔 왕라오지의 판매 실적은 몇 년 연속 6543 억 8000 만 원 이상으로 유지되었다. 이 규모로 발전한 후, 가도바오의 경영진은 기업을 크게 만들고 전국으로 나아가려면 일련의 문제를 극복해야 한다는 것을 알게 되었고, 심지어 원래의 우세도 기업의 지속적인 성장에 걸림돌이 되었다. 모든 고민에서 가장 중요한 문제는 기업이 현실적인 문제에 직면해야 한다는 것이다. 왕라오지의 붉은 캔이 도대체' 냉차' 로 팔리는가, 아니면' 음료' 로 팔리는가? 첫 번째 현실 문제는 광동과 저장남의 소비자들이 왕라오지에 대한 인식이 혼란스럽다는 것이다. 광둥에서는 전통 냉차 (예: 알갱이, 집, 가게에서 냉차를 끓이는 등) 가 있습니다. ) 화재 감소 효과가 현저하기 때문에 일반적으로 소비자들이' 약' 으로 복용하기 때문에 불필요하거나 자주 마실 수 없다. 수백 년의 역사를 지닌' 왕라오길' 브랜드는 냉차의 대명사이다. 차라면 왕라오길, 왕라오길, 왕라오길 하면 냉차가 생각난다고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 차명언) 그래서 레드 캔 왕라오지는 브랜드 이름에 싫증이 나서 광둥 사람들이 자주 마실 수 있는 음료로 받아들일 수 없어 판매량이 크게 제한됐다. 한편, 카르도바오가 생산한 레드캔 왕라오지의 레시피는 홍콩의 왕후예로부터 유래한 것으로 국가가 승인한 식품 브랜드 제품이다. 그것의 냄새, 색깔, 포장은 모두 광둥 소비자 개념 중의 전통 냉차와 매우 다르고, 식감은 달콤하다. 중국의' 양약 쓴 입' 이라는 전통관념에 따르면 소비자들은 자연히' 불을 낮추는' 약이 부족하다고 생각한다. "불 내리기" 수요가 있을 때는 차집에 가서 사는 게 좋을 것 같아요. 그래서 소비자들에게 가장 효능이 있는 차중에서 좋은 선택이 아니에요. 광둥에서 홍통왕길은 량차의 시조 왕길씨의 브랜드를 가지고 있지만, 음료의 얼굴은 소비자들로 하여금' 냉차와 음료 같다' 고 느끼게 하여 인지혼란에 빠졌다. 가도바오의 또 다른 주요 판매지역인 저장남 () 은 주로 온주 (), 타이저우 (), 여수 () 로 소비자들이' 홍통왕길 ()' 과 강사부차 (), 왕추우유 () 등을 비교한 것으로, 장기간 마시는 금기는 없다. 또한 해외에는 많은 현지 중국인들이 있으며, 그들의 지도 아래 붉은 깡통 왕라오지는 신속히 현지에서 가장 잘 팔리는 제품이 되었다. 기업들은 왕라오길 레드 캔이 서둘러 오는 패션이 될 수 있다고 우려하고 있다. 저장남 홍극에 있던 코코넛 주스처럼, 곧 새로운 패션 제품으로 대체되어 하룻밤 사이에 골목길로 사라졌다. 소비자의 막막한 인식에 직면하여 기업들은 광고를 통해 강력한 지도를 제공하고, 붉은 깡통 왕라오지의 핵심 가치를 명확히 하여 경쟁자와 구별해야 할 필요성이 절실하다. 현실 문제의 표현 2: 홍통왕길, 광동에서 나올 수 없고, 저장남에서 나올 수 없다. 양광외, 사람들은 냉차의 개념이 없다. 심지어' 냉차가 식었다' 와' 우리는 냉차를 마시지 않는다, 우리는 뜨거운 차를 우려낸다' 는 관점도 자주 조사중이다. 교육성 냉차의 개념은 분명히 가격이 만만치 않다. 그리고 내지 소비자들의' 강화' 수요는 이미 채워져 있으며, 대부분 우황해독제 등을 복용하여 해결된다. 냉차를 만드는 것은 어렵고 음료를 만드는 것도 위험하다. 음료 업계 전체에서 코카콜라, 시 콜라로 대표되는 탄산음료는 강 스승, 통일로 대표되는 차음료, 주스음료가 흔들리지 않는 시장 선두에 있다. 그리고 왕라오지의 붉은 캔은 금은화, 감초, 국화 등의 약재로 만들어졌으며 은은한 한약 맛이 난다. 식감이 가장 높은 음료에는 적지 않은 장애물이 있다. 한편 3.5 원의 왕라오길 레드 캔의 소매가격은 가도보가 왕라오지를 경쟁사와 구분할 수 없다면 음료업계의' 대국' 의 그림자를 영원히 벗어날 수 없을 것이다. 이로 인해 붉은 깡통 왕라오지는 매우 난처한 상황에 직면했다. 두 곳을 고수할 수도, 전국적으로 보급할 수도 없다. 현실의 세 번째 문제는 보편화의 개념이 모호하다는 것이다. "냉차" 라는 개념으로 보급하면, 가도바오는 판매량이 제한될까 봐 걱정했지만, "음료" 로 보급되어 적절한 구분을 찾지 못했다. 그래서 광고에서는 애매모호하게 해야 한다. 많은 사람들이 아주 귀여운 어린 소년이 냉장고를 열기 위해 왕라오지 한 캔을 받고 엉덩이로 냉장고 문을 문지르는 광고를 본 적이 있다. 구호는 "건강한 가정, 영원히 함께" 입니다. 분명히, 이 광고는 붉은 깡통 왕라오지의 독특한 가치를 반영하지 못한다. 지난 몇 년 동안 레드 캔 왕라오지의 세일을 소비자들은 왜 사는지, 기업도 어떻게 팔아야 할지 몰랐다. 이런 상태에서 왕라오지라는 붉은 냄비는 실제로 몇 년을 평온하게 보냈다. 이런 현상을 초래한 외부 원인은 중국 시장이 아직 성숙하지 않아 많은 시장 공백이 있기 때문이다. 내재적인 이유는 제품 자체를 대체할 수 없어 이 자리를 메울 수 있기 때문이다. 중국에서는 이런 중소기업들이 흐리멍덩하게 큰돈을 벌 수 있도록 허락되었다. 그러나 일정 규모로 발전한 후 기업이 크게 하려면 소비자가 왜 내 제품을 사는지 한 가지 질문을 해야 한다. 2002 년 말 재배치, 가도바오는 여리승 마케팅 컨설팅 회사 (이하' 여리곱하기') 를 찾았다. 원래는 왕라오지를 위해 올림픽 후원을 주제로 한 광고를 촬영하고 판매를 촉진하기 위해' 운동과 건강' 이라는 구호로 선전하는 것이다. 예비 연구 후, phyllite 발견, 레드 캔 왕 라오지의 판매 문제는 단순히 광고에 의해 해결 되지 않습니다-이 문제는 특히 현재 중국 기업에서 전형적 이다: 일단 판매가 차단 되 면, 가장 일반적인 조치는 광고 영화에 도끼를 실행 하거나, 또는 "큰 아이디어" 새로운 광고를 빠르게 구축 하는 것입니다-브랜드 포지셔닝은 레드 캔 왕 라오지 판매 문제입니다 홍왕노창 () 은 이미 7 년 동안 팔렸지만, 그 브랜드는 지금까지 체계적으로 엄격하게 포지셔닝된 적이 없다. 기업은 홍왕로길이 무엇인지 대답할 수 없다. 소비자는 말할 것도 없고, 왜 사야 할지 모르겠다. 이것은 레드 왕 라오 지하실의 브랜드 포지셔닝 부족으로 인한 것입니다. 이 근본적인 문제는 해결되지 않아 어떤' 창의적인' 광고영화를 찍어도 소용이 없다. 광고 마스터 데이비드 오그웨이 (David Ogilvy) 가 말했듯이, 광고 활동의 효과는 광고 (크리에이티브) 를 어떻게 쓰느냐보다는 제품 포지셔닝에 더 달려 있다. (윌리엄 셰익스피어, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브) 심도 있는 의사 소통 끝에 가도바오는 결국 광고 제작을 중단하고 홍왕로길에게 먼저 브랜드를 달도록 의뢰했다. 통상적인 관행에 따르면 브랜드의 설립은 모두 소비자의 수요에 기반을 두고 있기 때문에 모든 사람의 결론과 관행은 비슷하기 때문에 소비자의 수요만 충족시키는 것만으로는 왕라오지를 구별할 수 없다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 브랜드 포지셔닝은 소비자의 요구를 충족시키기 위해 개발되었으며, 경쟁사의 인식을 이해함으로써 경쟁사와 다른 의견을 제시했습니다. 소비자의 인식은 거의 변할 수 없기 때문에 브랜드 포지셔닝은 소비자의 인식에 순응할 수 있을 뿐 충돌해서는 안 된다. 만약 사람들이 붉은 깡통 왕라오지에 대해 명확한 견해를 가지고 있다면, 그를 불쾌하게 하거나 도전하려 하지 않는 것이 가장 좋다. 소비자들이 마오타이가 좋은' 맥주' 가 될 수 없다고 생각하는 것처럼. 따라서, 레드 캔 왕라오지의 브랜드 포지셔닝은 광둥 () 저장남 소비자의 기존 인식과 충돌하여 기존 판매를 안정시켜 기업의 생존과 확장을 위한 기회를 창출할 수 없다. 소비자들의 인식을 이해하기 위해, 필승의 연구원들은 왕라오지와 경쟁자가 전파한 정보를 연구하고, 다른 한편으로는 가도보 내부, 리셀러, 소매상과의 인터뷰를 많이 했다. 이러한 작업을 마친 후, 그들은 시장 조사 회사를 고용하여 왕라오지의 기존 사용자를 조사하였다. 이를 바탕으로 연구원들은 종합적으로 분석해 왕라오지가 소비자의 마음 속에 있는 위치, 즉 그가 어느 부문 경쟁에 참여했는지를 분명히 했다. 연구에서 광둥 소비자들이 붉은 깡통 왕라오지를 마시는 것은 주로 바비큐, 등산 등에서 발견됐다. 그 이유는' 바비큐를 먹으면 화를 잘 내고, 먼저 예방 한 캔을 마셔라' 와' 화를 낼 수도 있지만 이럴 때는 우황해독제를 먹을 필요가 없다' 는 것이다. 저장남에서는 음주 장소가 주로' 외식, 모임, 가족' 을 위주로 한다. 연구진은 현지 음식문화를 이해하는 과정에서 이 지역의 소비자들이 광둥 소비자보다 화를 더 걱정하는 것으로 나타났다. 예를 들어, 소비자 세미나 테이블에 있는 매실, 코카콜라는 모두 화를 낼 위험물로 묘사되어 있으며, 아무도 관여하지 않습니다. (후속 연구에도 이 점이 확인됐다. 온주 등지의 콜라 판매량이 시종 부진한 것으로 드러났다. 마지막 두 음악 회사는 시장을 거의 포기하고 일반적으로 광고를 하지 않는다. ) 그리고 그들의 붉은 깡통 왕라오지에 대한 평가는' 화를 내지 않는다',' 건강, 어린이 노인들이 모두 마실 수 있다. 화를 내지 않는다' 는 것이다. "이런 생각들은 과학적 근거가 없을 수도 있지만, 저장남 소비자의 마음 속에 있는 생각이다. 이는 연구에서 주의해야 할' 유일한 사실' 이다. 이들 소비자들의 인식과 구매 행위는 소비자들이 레드캔왕길에게' 대우' 를 요구하지 않고 기능성 음료로 구매한다는 것을 보여준다. 붉은 항아리 왕라오지를 사는 진정한 동기는' 불을 막는 것' 이다. 예를 들어 바비큐를 맛볼 때 열이 나는 것을 줄이길 바란다. 화가 난 후에는 우황해독제, 전통 냉차 등과 같은 약을 복용하여 치료할 수 있다. 경쟁사에 대한 소비자의 견해를 더 연구한 결과, 홍통왕길의 직접 경쟁자인 국화차, 상쾌한 차 등이 브랜드 보급이 부족해 저가 시장에 침투했을 뿐' 화를 막는 음료' 의 자리를 차지하지 않았다는 사실이 밝혀졌다. 콜라, 차 음료, 주스 음료, 물 등. 분명히' 방화 방지' 기능은 없고 간접 경쟁일 뿐이다. 동시에, 어떤 브랜드 포지셔닝의 확립은 반드시 브랜드의 가장 능력 있는 것, 즉 따라야 할 근거가 있어야 한다. 예를 들어 코카콜라는 코카콜라의 발명가이기 때문에' 정통 콜라' 라고 말한다. 연구자들은 소비자의 마음 속에 기업과 제품 자체에 대한 인식을 연구했다. 그 결과 왕라오길' 량차의 시조' 의 신분, 신비로운 한약레시피, 175 년의 역사는 분명히' 한 잔의 방화 방지' 자리를 차지할 수 있는 능력이 있는 것으로 나타났다. "화재 방지" 가 소비자들이 붉은 깡통 왕라오지를 구매하는 진정한 동기이기 때문에 당연히 기존 시장을 공고히 하고 강화하는 데 도움이 된다. 기업이' 전국시장 진출' 의 새로운 포지셔닝에 대한 기대를 만족시킬 수 있을지 다음 연구의 초점이 되었다. 중고 자료연구와 전문가 인터뷰를 통해 중국 수천 년 동안' 열을 식히고 불을 제거하다' 는 한의학 이념이 전국적으로 널리 보급됐고,' 화열' 이라는 이념도 곳곳에서 사람들의 마음을 사로잡아 홍통왕라오지가 냉차 이념의 지리적 제한을 돌파했다는 것을 알 수 있다. 이 연구원은 "이런 선전 이념이 바뀌면서 중국인의 자리만 있으면 붉은 깡통 왕라오지가 살아남을 수 있다" 고 말했다. 이 시점에서 브랜드 포지셔닝 연구는 기본적으로 완료되었습니다. 한 달 남짓한 조사를 거쳐, 여태승은 가도바오에 브랜드 포지셔닝 조사 보고서를 제출했다. 첫째,' 음료' 업계에서 붉은 깡통 왕라오지가 경쟁하고 있다는 것을 분명히 했다. 경쟁사는 다른 음료여야 한다. 브랜드 포지셔닝-'불을 막는 음료' 는 독특한 가치가 있다. 붉은 캔으로 왕라오지를 마시면 화를 막을 수 있고, 소비자들은 걱정 없이 삶을 즐길 수 있다. 튀김, 매콤함, 바비큐, 밤새워 볼 수 있다. 레드 캔 왕라오지의 이 포지셔닝은 현실에 대한 전반적인 고려를 바탕으로 한 것으로, 주로 네 가지 장점이 있다. 둘째, 홍통왕길과 국내외 음료 거물과의 직접적인 경쟁을 피하고 독특한 구분을 형성하고, 홍통왕길의 열세를 우세와 은은한 한약맛으로 바꾸는 데 성공하며,' 방화화' 의 유력한 지지로 변신하는 데 성공했다. 3.5 위안의 소매가격은' 방화' 기능이 있어 더 이상' 높이 올라갈 수 없다' 는 것이다. "왕라오길" 의 브랜드 이름과 유구한 역사는 열화' 진실성' 을 방지하는 강력한 버팀목이 되었다. 넷째, 카르도보 기업과 국내 왕라오지 약업의 협력에 유리하다. 카르도보의 홍왕로길은 기능음료에 위치해 있어 왕로길 약업의' 약' 과는 달리 두 기업이 합작하여' 왕라오지' 브랜드를 만드는 것을 더 잘 촉진할 수 있기 때문이다. 두 회사는 공동 출자하여 왕라오길 량차 창업자의 의술에 관한 드라마' 영남약인' 을 촬영했다. 제출한 보고서에서, phyllite 는 또한 음식이 소비자 인지에서 열이 나는 중요한 원인, 특히' 매운맛' 과' 튀김' 의 음식이기 때문에 기존 판매 경로를 유지하는 데 힘쓰고, 여러 식당에서 플래그십 스토어 이미지를 만들 것을 제안한다. 요점은 샹요리관, 천요리관, 냄비 가게, 바비큐장 등이다. 풍부한 음료 시장 경험과 예민한 시장 직감으로 카르도보 회장인 진홍도 회장은 즉석에서 촬영해 보고서의 모든 건의를 받아들여 브랜드 포지셔닝에 따라 왕라오지를 전면적으로 보급하기로 했다. "새로운 범주 만들기" 는 항상 브랜드 포지셔닝을 위한 첫 번째 선택입니다. 브랜드가 강력한 경쟁자와는 다른 선택으로 자신을 포지셔닝할 수 있다면, 그 광고는 새로운 범주의 정보만 전달하면 되는 경우가 많으며, 효과는 종종 놀랍다. 화를 막는 최초의 음료로서, 붉은 깡통 왕라오지는 시장에 밀려 사람들에게 이런 새로운 음료를 알리고 받아들이게 했다. 마지막 붉은 깡통의 왕라오지는 화를 막는 음료 대표가 될 것이다. 범주가 증가함에 따라 자연수익이 가장 크다. 레드 캔 왕라오지 브랜드 포지셔닝의 확립은 마케팅 촉진 방향을 분명히 하고 광고 기준도 확립했다. 모든 전파 활동에는 평가 기준이 있으며, 모든 마케팅 노력은 이 기준을 준수하여 모든 마케팅이 판매를 촉진하면서 브랜드 가치 (포지셔닝) 를 축적할 수 있도록 합니다. 이때 광고 아이디어를 시작하고 광고 영화를 찍을 수 있다.
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