주제: 옴니채널 소매가 필요한 이유는 무엇입니까?
Text_Wang Yanping, "Fuji Business Review" 편집장
2012년 "Fuji Business Review" 창간호에서는 다양한 분야에 대해 체계적이고 심도 있는 논의를 진행했습니다. 채널 소매업은 당시 중국 소매업계에서 처음 있었던 일인데, 가장 중요한 점 중 하나는 다채널 소매업이 시너지를 추구해야 한다는 점이었습니다. 잡지가 출판된 후, 이러한 견해와 방법은 업계 내에서 광범위한 관심과 논의를 불러일으켰습니다. 또한 다채널 소매 개념에 대한 시장의 이해에는 여전히 과정이 필요하다고 생각했습니다.
그러나 시장의 변화는 언제나 우리의 기대를 뛰어넘습니다. 모바일 기술의 급속한 발전과 확산에 따라 2012년 하반기부터 옴니채널 리테일링이라는 용어가 중국 언론에 등장하기 시작했습니다. 2013년부터 옴니채널 소매가 점점 더 많이 언급되거나 인용되고 있으며, 일부 기업은 옴니채널 소매 관행을 시작했습니다. 싱글채널에서 멀티채널로, 크로스채널에서 옴니채널로, 비록 단어는 다르지만 세상을 변화시켰습니다. 완전히 새로운 시장 환경에 직면한 우리는 어떻게 생각하고 행동해야 할까요?
오늘날의 시장은 점점 더 새로운 용어와 개념으로 가득 차 있습니다. 우리가 해야 할 일은 먼저 생각하고 그 개념의 근원을 찾아 행동하는 것입니다. 특히 옴니채널 소매 개념의 경우 더욱 그렇습니다.
이번 호 기사 "Omni-channel Reshaping Retail"에서 Bain의 글로벌 혁신 및 소매 부문 책임자인 Darrell Rigby는 옴니채널 소매에 대해 다음과 같이 해석했습니다. 상황이 발전함에 따라 디지털 소매업도 급격하게 변화하고 있습니다. 그리고 우리는 여기에 '옴니채널 소매업'이라는 새로운 이름을 붙일 필요가 있습니다. 이는 소매업체가 웹사이트, 실제 매장, 키오스크, 다이렉트 메일 및 카탈로그, 콜센터, 소셜 미디어, 모바일 장치, 방문 서비스 등을 포함한 다양한 채널을 통해 고객과 상호 작용할 수 있음을 의미합니다.
청화대학교 경제경영대학원 리 페이 교수는 옴니채널 소매를 사회적 관점과 기업적 관점이라는 두 가지 관점에서 이해할 수 있다고 믿습니다. 사회적 관점에서 볼 때 옴니채널 소매는 기업의 관점에서 볼 때 사회적 현상이며 옴니채널 소매는 기업의 소매 채널 결정입니다. 이번 호에 게재된 기사 "옴니채널 소매 해체"에서 그는 기업 관점에서 볼 때 옴니채널 소매란 가능한 한 많은 소매 채널 유형을 사용하여 결합 및 통합(교차 채널)하는 기업의 행동을 의미한다고 믿습니다. 쇼핑, 엔터테인먼트, 소셜 네트워킹에 대한 포괄적인 경험 요구 사항에는 유형 및 무형 매장, 정보 매체 등이 포함됩니다.
두 전문가의 의견을 바탕으로 우리는 옴니채널 소매가 고객에게 일관된 경험을 제공하기 위한 새로운 통합 또는 소매와 정보 채널의 결합이라고 믿습니다. 그러나 옴니채널 소매는 다채널 소매의 전복이 아니라 다채널 소매 및 교차채널 소매와 매우 밀접한 상관관계와 연속성을 갖고 있습니다.
지난 1~2년 동안 전자상거래의 급속한 발전은 거침없는 추세가 됐다. 특히 2012년 타오바오의 더블일레븐(Double Eleven) 프로모션은 191억 위안의 거래액을 달성하며 전자상거래의 놀라운 폭발력을 다시 한번 입증했다. 그러나 전반적인 경제 동향과 전자상거래 등의 영향에도 불구하고 2012년 국내 유통산업 성장률은 여전히 14.3%에 불과한 것으로 나타났습니다. 즉, 오프라인 시장에서는 아직 기회가 부족하지 않다는 것입니다. 그렇다면 왜 전통적인 기업들이 여전히 옴니채널 소매업에 참여하기 위해 엄청난 위험을 감수하는 걸까요?
이 질문에 답하기 위해 iResearch의 데이터 세트를 살펴보겠습니다.
* 2010년부터 2012년까지 중국 온라인 쇼핑 거래량의 연평균 성장률은 73.2%였습니다. ; 같은 기간 국내 소비재 총 소매 판매의 연평균 성장률은 16.6이며 성장률은 감소하고 있습니다.
McKinsey 글로벌 이사 천유강(Chen Yougang)은 현재 거래량이 타오바오(티몰 포함)는 아마존, 이베이, 중국을 합친 규모를 넘어섰다. 전체 소매판매에서 온라인 쇼핑이 차지하는 비중은 4.2로 미국에 불과 0.4에 뒤지고, 성장률은 60~70으로 4배에 달한다. 미국의 배이다. 따라서 중국은 향후 2년 안에 세계 최대의 온라인 쇼핑 시장이 될 가능성이 높다.
소비자 집단의 새로운 변화에 대해서는 이번 호 '옴니채널 쇼핑객이 늘고 있다' 기사에 이런 분석이 나와 있습니다. 오늘날의 마케터들은 새로운 소비자 집단에 적응하기 시작해야 합니다. 정보에 관심이 많고 가격에 민감하며 모바일 기술에 힘을 얻습니다. 옴니채널 소비자 그룹입니다.
또한 기사에서는 전통적인 다채널 쇼핑객과 달리 옴니채널 소비자가 매장, 제품 카탈로그, 콜센터, 웹사이트, 모바일 단말기 등 모든 채널을 동시에 이용하여 원활하게 쇼핑을 즐길 수 있다고 믿습니다. 유비쿼터스 사회적 상호 작용, 이동성 및 전통 기술을 통해 소비자는 언제 어디서나 제품을 탐색하고 구매하고 받을 수 있습니다. 즉, 옴니채널은 소비자가 원하는 제품을 언제, 어떤 방식으로든 얻을 수 있게 해준다.
분명히 소비자는 다시 한번 전면에 나서 옴니채널 쇼핑의 수요자이자 옴니채널 소매의 촉진자가 되었습니다. Walmart CEO Mike Duke는 소매 산업이 가격 투명성의 새로운 시대로 진입하고 있으며 소비자에게 필요한 쇼핑 경험은 SoLoMoMe(소셜, 로컬, 모바일 및 개인화)라고 믿습니다. 소비자가 채널의 차이를 무시하게 만드는 것이 소매업체가 앞으로 할 일입니다. 시장 상황이 매우 급박해진 것으로 보이며, 옴니채널 소매를 실현하는 것은 전통적인 소매 기업에게 피할 수 없는 변화의 길이 되었습니다.
급변하는 시장 상황과 압도적인 수의 신기술 및 새로운 개념에 직면한 전통적인 소매업체의 가장 큰 과제는 여전히 개념적일 수 있습니다.
예를 들어, 오늘날의 긴급한 상황에 직면하여 전자상거래가 전통 소매를 대체하는 것이 아니라 단지 전통 소매의 보충일 뿐이라고 믿는 전통 소매 회사의 관리자는 여전히 많습니다. 정말 비논리적이다. 실제 매장을 전통적인 소매점과 동일시하고 실제 매장이 사라지지 않는 한 전통적인 소매점은 죽지 않을 것이라고 믿기 때문입니다.
사실 실제 매장은 물리적인 형태일 뿐입니다. 오프라인 매장은 전통적인 소매점과 동일하지도 않고 전통적인 소매점에만 국한되지도 않습니다. 수백 년간의 소매 변화 속에서 오프라인 매장은 결코 사라지지 않았지만, 변화가 일어날 때마다 오프라인 매장의 형태와 기능, 역할은 크게 바뀌어 새롭고 대체할 수 없는 전략적 가치를 얻게 됩니다. 인터넷 시대에도 마찬가지일 것입니다. 이 실제 매장은 확실히 실제 매장이 아닙니다. 인터넷 시대에 실제 매장은 소매업체가 요구를 충족시키는 중요한 지점이 될 것입니다. 판매 기능만 실현할 수 있습니다. 따라서 인터넷과 모바일 기술의 물결이 오프라인 매장을 사라지게 하는 것은 아니지만, 우리 사회에만 남아 있는 1980년대 초반의 전통 백화점이나 전통 식품점처럼 전통 소매업도 분명히 소외되거나 심지어 대체될 것입니다. 메모리.
Darrell Rigby가 이번 호 "Omnichannel Reshaping Retail"에서 말했듯이 이제 무엇을 다르게 해야 할까요? 신규 매장을 추가해야 하나요? 대답이 '예'라면, 이 새로운 매장은 이전 매장과 어떻게 다릅니까? 가격 투명성이 더욱 높아진 세상에 어떻게 적응해야 할까요? 고객을 유인하는 상품이 온라인으로 판매되고 더 이상 고객이 매장을 방문할 유인이 되지 않는 경우 어떻게 대응해야 합니까? 대답은 처음부터 시작하여 전반적으로 혁신하는 것입니다.
옴니채널 리테일 진행 중
일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는다는 말이 있습니다. 옴니채널 소매 시대가 시작되면서 일찍부터 일찍 일어나는 사람들이 벌레를 잡기 시작했습니다.
인타임백화점은 국내 전통 백화점 업계에서 가장 먼저 인터넷에 진출한 기업 중 하나로 6년 전인 2007년에 인타임닷컴을 설립했다. 본지는 2012년 '후지 비즈니스 리뷰' 창간호를 편집하면서 전통 소매업체의 전자상거래를 주제로 인타임 CEO 랴오빈과 단독 인터뷰를 진행했다. 그는 전자상거래가 전통적인 소매업을 보완해야 하며 최고의 고객 경험을 제공해야만 핵심 경쟁력이 형성될 수 있다고 믿습니다. 1년이 지난 후 Liao Bin과 Yintai Group의 고위 경영진은 전자상거래에 대해 더 깊은 이해를 갖게 되었습니다. Liao Bin은 이번 호의 "Yintai.com: 옴니채널 소매 열기"라는 기사에서 소매 산업의 미래 발전은 단순히 전자상거래 채널 확대로 이해될 수 없으며 장기적인 관점에서 고려해야 한다고 지적했습니다. 전략적 관점.
앞으로는 옴니채널 전략이 최우선이 될 것이며, 인타임은 온라인과 오프라인을 통합해 옴니채널 패션 브랜드 백화점 리테일 서비스 기업으로 거듭나겠다는 전략이다.
또 다른 얼리버드는 프리미엄 할인이다. 2000년에 설립된 Shangpin 할인은 브랜드 할인 제품을 주로 판매하는 중국 최초의 백화점 체인점입니다. 전통적인 소매업체 중 Shangpin 할인은 2009년에 처음으로 인터넷에 진출했지만 그에 따른 질문은 치명적이었습니다. 오프라인과 온라인은 서로 독립되어 있습니까, 아니면 통합되어 있습니까? 온라인과 오프라인의 제품과 가격이 일치하는가? 등. 여러 차례의 점검과 연구, 토론 끝에 마침내 온라인과 오프라인 통합의 전략적 방향을 결정했습니다.
최고 품질 할인의 초기 성공은 정보 기술에 대한 이해와 실천에도 반영됩니다. 그들은 합작 투자 시스템의 전환과 온라인 및 오프라인 제품, 가격, 재고의 통합 관리를 실현하기 위한 수단과 기반으로 정보 기술을 사용했습니다. 이번 호 '상핀할인의 옴니채널 실천' 기사에서 상핀할인 회장 Li Yan은 인터넷, 모바일 인터넷, 실제 매장 등 여러 채널에서 상핀할인 레이아웃이 통합을 통해 효과적일 수 있다고 말했습니다. 오프라인과 온라인 운영이 함께 연결되어 모든 매장에서 모든 채널에서 소비자 정보를 수집하고 마이닝할 수 있습니다. 이처럼 상핀할인은 옴니채널 상품 운영 프로세스 전환, 쇼핑 수요 마이닝 분석, 신속한 공급망 대응, 보다 정확한 상품 운영 등을 통해 소비자의 요구를 지속적이고 심도있게 일치시키는 긍정적인 순환을 완성했습니다.
2013년 새해 직후, 국내 100대 체인점 중 1위를 차지한 Suning 그룹은 클라우드 사업 계획을 발표하고 Suning.com Suning Cloud Business로 사명을 변경했습니다. Suning Group 회장 Zhang Jindong은 미래의 소매 기업은 오프라인뿐만 아니라 온라인에서도 온라인과 오프라인을 완벽하게 통합해야 한다고 말했습니다. Suning의 목표는 모든 고객 그룹에 서비스를 제공하고, 모든 카테고리를 운영하고, 모든 채널을 확장하고, 중국의 월마트와 아마존이 되는 것입니다.
중국의 전통 소매업체가 옴니채널 소매를 생각하고 실천하는 경우 유럽과 미국의 전통적인 소매업체도 마찬가지입니다.
Sears는 미국 100대 소매업체 중 10대 전통 소매업체 중 하나입니다. 그들은 옴니채널 실천을 위해 많은 시도를 했고 초기 성과를 거두었습니다. 이와 관련하여 이번 호에 게재된 "유럽 및 미국 소매업체의 옴니채널 관행" 기사에서는 Sears, Marks & Spencer, Wal-Mart의 옴니채널 관행을 보다 자세히 소개합니다.
소매업체들은 옴니채널 소매에 대해 공통된 이해를 갖고 있는 것 같습니다. 그 다음으로 가장 중요한 것은 가능한 한 빨리 그 개념을 현실로 만드는 것입니다. 국내든 해외든, 온라인이든 오프라인이든 소매업체의 옴니채널 소매 전환에는 위험이 따르겠지만, 개척자들은 여전히 존경하고 본받을 가치가 있습니다. 상황에 적응하고 적시에 변화를 만들어내는 소매업체가 결국 잿더미 속에서도 재탄생하는 황금봉황이 될 것이라 믿습니다.