귀사 시스템이 엄격한가요? 매우 제한적인 느낌이 들까요?

관리자들은 때때로 매우 갈등을 겪습니다. 직원들은 무관심하고 열정이 없으며 시스템은 비효율적이며 실행될 수 없습니다. 현 상태를 바꾸기 위해 팔을 걷어붙이고 열심히 일하려 했으나 직원들이 사임하고 떠날 준비가 되어 있는 것을 발견했다.

회사 경영이 엄격해지면 직원들은 왜 사표를 내는 걸까? 이러한 상황의 발생은 기업 경영에 문제가 있어 회사 내 일부 사람들의 이익에 해를 끼치고 있음을 나타냅니다. 그럼 정확히 무엇이 잘못됐나요? 이 상황을 바꿀 수 있는 방법이 있나요? 회사 시스템에 인간주의적 배려가 있는지 생각해 보세요

육식을 하는 사람은 비열하고 장기적인 계획을 세우지 못한다는 속담이 있습니다. 즉, 많은 기업이 규칙과 규정을 정할 때 자신의 이익만 생각하고 직원의 입장에서 문제를 생각하지 않는다는 것입니다. 예를 들어, 회사는 한 달에 이틀만 쉬고, 업무량이 많을 때에는 2~3개월 연속 휴가도 없고, 직원들이 의사를 만나러 휴가를 내는데 유급 휴가는 없다. , 직원들은 병에 걸리는 것조차 두려워하며 휴가를 요청하는 사람들도 많습니다. 시스템이 완벽하지 않으며 직원의 휴가 요청은 전적으로 회사 리더의 기분에 달려 있습니다. 리더들을 상대하기 위해 많은 노력을 기울이지만 그들은 자신의 일에 관심을 기울이지 않습니다. 가혹한 시스템 하에서 직원들이 소속감을 갖고 감정이 전혀 없다는 것은 불가능합니다. 어떤 사람들은 "화웨이의 업무 강도는 그런 게 없는데 왜 우리 회사의 압력을 견딜 수 없습니까?"라고 말할 수 있습니다. 사실 높은 압력과 경쟁 외에도 화웨이의 이익도 매우 객관적입니다. . 리더가 모범을 보이는지 생각해 보세요.

하이얼에는 비유적이면서도 필수적인 이해가 있습니다. 관리자는 회사에서 발생하는 모든 실수에 대해 80%의 책임을 져야 한다는 것입니다. 1995년 7월 12일, 하이얼 세탁기 주식회사는 다음과 같은 결정을 발표했습니다. 품질 검사관 판핑(Fan Ping)은 책임감이 약하여 선택기 스위치 플러그가 잘못 삽입되고 검사가 누락되어 벌금 50위안이 부과되었습니다. 하이얼의 고위 경영진은 판핑(Fan Ping)의 실수로 드러난 철학적 명제, 즉 기회에는 필연성이 있다는 사실을 잘 알고 있습니다. 이 사건은 회사 전체에 큰 충격을 주었고 모두가 차례로 논평했고 마침내 합의에 이르렀습니다. 기업 발전의 관건은 인재에 있고 사람의 관건은 간부들의 수준과 스타일에 있다는 것입니다. 결국 품질담당자는 벌금 300위안을 선고받고 심층 서면검사를 받았다. 그러나 많은 회사에서는 모든 직원이 직장에서 게임을 하거나 휴대폰을 사용할 수 없도록 규정하고 있습니다. 적발되면 성과가 감점됩니다. 그러나 리더가 실수를 했다고 해서 성과가 감점되거나 비난을 받거나 벌금이 부과되지는 않습니다. 이러한 인기 없는 행동은 직원들이 회사에 대한 신뢰를 잃게 만들 수밖에 없습니다. 솔선수범하는 리더는 직원들과의 거리를 좁히고, 직원들이 진심으로 시스템의 합리성을 인식하게 할 것입니다. 기업에 인센티브 메커니즘이 부족한지 생각해 보세요.

Li Kashing은 먼저 인력 관리가 시스템에 달려 있다고 말한 적이 있습니다. 둘째, 개방적이고 포용적인 기업 문화를 확립해야 하며, 자부심은 있어야 하지만 자부심은 없어야 합니다. 일부 회사에서는 아침 회의를 위해 직원에게 5분 전에 회사에 도착하도록 요구합니다. 생산 라인이 바쁜 경우 하루 종료 시간이 늦어지고 직원은 무급으로 30분 동안 초과 근무를 합니다. 그러나 직원이 1분이라도 늦으면 30분의 벌금이 부과됩니다. 뿐만 아니라 일부 회사는 이익에만 관심을 갖고 직원이 실수할 때마다 이를 붙잡습니다. 처벌만으로는 문제가 해결되지 않으며, 이대로 가다가는 직원들의 마음속에 '불만'이 쌓이게 되고, 이러한 부정적인 감정은 분명 기업 분위기를 악화시킬 것입니다. Huawei의 우리사주 시스템은 현재 80,000명이 넘는 직원을 대상으로 하며 이는 회사 주식의 거의 99%를 차지합니다. 반면 Ren Zhengfei 자신은 Huawei 주식의 1.01%만을 보유하고 있습니다. 전 세계적으로 창업자가 그렇게 낮은 지분으로 회사의 운영을 통제하는 회사는 다른 회사를 찾을 수 없습니다. 이러한 인센티브 메커니즘에 따라 직원은 지분을 보유하고 이익은 반전됩니다. 직원들이 일어서서 주인이 됩니다. 이런 성과공유를 통해 직원들은 반드시 열심히 일할 것입니다. 시스템은 표면적으로 회사를 질서정연하게 만드는 경우가 많지만 지나치게 엄격한 시스템은 내부 동기가 부족합니다. 속담처럼, 돈 없이 인센티브를 논하는 것은 훌리건일 뿐이다. 직원들에게 동기를 부여하려면 영적인 닭고기 수프뿐만 아니라 물질적인 보상도 필요하다는 사실을 잊지 마십시오. 직원의 자율성을 지켜야 할지 고민해보세요

19세기 초 미국 경제는 불황이었고, 안정적인 일자리는 매우 소중했습니다. 그런데 이때 특이한 현상이 일어났다. 자동차 노동자의 이직률이 극도로 높았다. 그 이유는 당시 자동차 노동자들이 조립라인에서 매일 8시간씩 똑같은 일을 하고 있었고 자율성이 전혀 없었기 때문인 것으로 드러났다. 사실 자유는 인간의 본성입니다. 회사가 직원의 자율성을 보장하지 못하면 인재를 유지하기가 어렵습니다. 오늘날의 젊은이들은 자신의 능력을 개발할 수 있도록 지도하는 제도뿐만 아니라 그들의 자율성을 보호하기 위한 적절한 제도도 필요합니다.

따라서 회사는 직원들이 주관적 주도권을 충분히 발휘하고 창의력을 자극하며 회사의 활력을 높일 수 있도록 적절한 시스템을 갖추어야 합니다. 직원들의 성취감과 소속감을 강화했는지 되돌아보세요

한 철학자는 이탈리아의 로마 광장에 있었는데 많은 사람들이 벽돌을 쌓는 것을 보았습니다. 그는 매우 불행해 보이는 첫 번째 벽돌공에게 다가가서 "무슨 일을 하고 있습니까?"라고 물었습니다. 어떤 장인들은 벽돌 쌓기, 즉 인간이 할 수 없는 일을 하고 있다고 생각했지만 그것을 즐기는 장인들도 있었습니다. 당신이 세상에서 가장 큰 교회를 짓고 있다고 생각해 보십시오. 힘들고 의미없는 일이라고 생각하지 않고, 대성당 건축에 참여하고 있다는 느낌을 받았다. 실제로 이는 직원들에게 성취감과 소속감이다.

지속적인 물질적, 정신적 만족을 통해 직원들은 눈에 보이지 않게 기업 리더의 사고방식과 기업 문화에 대한 깊은 일체감을 갖게 될 것입니다. 이를 통해 얻게 되는 사명감과 성취감은 직원들에게 회사에 대한 소속감을 부여하게 되며, 이때 직원들은 자기관리가 잘 되고 업무능력도 한 단계 향상되어 궁극적으로 회사에 큰 가치를 창출하게 됩니다. 이야기 속의 장인처럼, 그가 자신의 일에 몰입하고, 연달아 궁전을 짓는 것은 바로 자신의 일과의 내면적 동일시 때문이다.

빌 게이츠는 "마이크로소프트의 가장 귀중한 자산은 건물도, 의자도, 컴퓨터도 아니라 재능이다. 내 재능을 앗아가면 마이크로소프트는 전혀 가치가 없다"고 말한 적이 있다. 회사 시스템이 어떻게 개편되든 결국 내가 쓸 수 있는 인재를 확보하는 게 중요하다. 자신을 좀 더 반성하고, 변화하고, 직원들을 잘 대해주면 자연스럽게 기여를 하게 됩니다.