기업이 번영에서 쇠퇴하는 이유는 무엇입니까? 소니의 문제는 어디에 있을 가능성이 가장 높나요?

한때 세계에서 가장 혁신적인 기업 중 하나로 칭찬받았던 소니는 이번 인사 변화로 회사의 곤경이 주목받았고, 하워드 경의 기업 회생 계획은 자연스럽게 외부 세계의 관심을 끌게 됐다. . 그러나 이러한 급속한 전환은 보다 일반적인 질문을 강조합니다. 성공적인 조직이 어려움을 겪을 때 문제가 가장 많이 발생하는 위치는 어디입니까? 소니처럼 규모가 크고 오랜 전통을 지닌 회사는 일반적으로 고도로 훈련되고 경험이 풍부한 전문 관리자가 관리합니다. 때때로 이러한 경영 전문가들이 기업의 시장 리더십을 파괴하고 기업의 미래를 위협할 수 있는 실수를 저지르는 이유를 이해하기 어려운 것 같습니다. 실제로 실패에 직면했을 때 관리자는 비즈니스 환경, 경쟁, 규제, 고객 요구 변화 등 외부 요인을 비난하는 경우가 많습니다. 그러나 조지아주 애틀랜타에 위치한 에모리 대학교 고이주에타 경영대학원의 마케팅 교수인 Jagdish Sheth는 성공이 외부 요인에 달려 있지 않고 회사가 취하는 대응 조치에 달려 있다고 믿습니다. Sheth 교수는 "성공하는 기업이 실패하는 이유"라는 제목의 기사에서 많은 기업과 그 관리자가 변화에 적응할 능력이 없다고 말했습니다. 아이러니하게도 기업이 실패하는 이유 중 하나는 과거 성과 때문입니다. 관리자들은 과거에 효과가 있었던 것이 미래에도 계속 효과가 있을 것이라고 믿기 때문입니다. 성공이 실패를 낳는다는 생각은 다른 분야에서도 논의되어 왔습니다. 영국의 작가이자 평론가인 시릴 코널리는 자신의 저서 '약속의 적들'에서 "신이 파괴하고 싶은 것은 먼저 그것을 희망적으로 만들어야 한다"는 유명한 말을 한 적이 있다. 그 과정에서 실패하는 경우가 많습니다. Connolly는 저널리즘에서 쉽게 돈을 벌 수 있다는 유혹, 가족과 가정 생활의 안락함, 알코올의 영향과 같은 예술 분야의 "희망의 적"을 나열했습니다. 이러한 요인은 사람들의 영감과 상상력을 빼앗아 결국 작업의 쇠퇴로 이어집니다. 관리자의 '희망의 적'은 다릅니다. 이러한 적들은 창의성이나 영감을 파괴하지 않지만, 관리자들이 전문적인 판단보다는 개인적 선호에 따라 행동하게 만듭니다. Shays 교수는 안주와 방종이라는 두 가지 요인을 확인했습니다. 그 중에서도 그는 현상 유지에 안주하는 것이 더 해롭다고 믿습니다. "결과는 사람들이 자신이 하는 일이 항상 성공할 것이라고 가정하게 만들고 변화에 저항하게 만들어 결국 관리자가 결국 성공할 수 있더라도 패러다임이나 생활 방식에 가두게 되는 것입니다."라고 그는 썼습니다. 변화가 필요하지만 그때까지는 그들이 할 수 있는 일이 아무것도 없는 경우가 많습니다. Shays 교수는 업계 거대 기업인 Pan Am과 TWA를 포함한 항공사의 사례를 인용했습니다. 1970년대 산업규제 완화 여파에 대처하지 못했다. 마찬가지로, 방종은 해로울 수 있습니다. 특히 고위 경영진이 회사 성공에 있어 자신의 역할이 얼마나 중요한지 잘못 판단할 경우 더욱 그렇습니다. 19세기 발명가 아이작을 예로 들어볼까요? 예를 들어 재봉틀 디자인 특허를 사용하여 수익성이 높은 사업을 만든 Isaac Singer를 생각해보십시오. 그 후로 싱어는 자신을 비즈니스 천재라고 여기기 시작했습니다. 그가 다른 파트너들을 쫓아내고 회사를 장악하면서 문제가 생겼다. Singer는 나중에 자신의 실수를 깨닫고 재능 있는 전문 관리자인 Edward Clark를 임명하여 회사를 운영했습니다. 그래서 Clark은 Singer의 회사를 업계 리더로 성장시켰고 Singer 자신은 실제 경영에서 물러났습니다.

하버드 비즈니스 스쿨의 경영학 조교수인 마이클 로베르토(Michael Roberto)는 또 다른 문제를 지적합니다. 특히 최고 경영진이 회사 운영을 직접 책임지는 경우에는 반대 의견이 부족하다는 것입니다. 그는 USS 챌린저호의 참사와 쿠바 피그스 만 침공을 언급했습니다. 그는 이러한 사건에서 비록 의사 결정 팀의 일부 하급 직원이 의사 결정이 잘못되었음을 깨달았지만 그에게는 결여되어 있다고 믿었습니다. 말할 수 있는 용기. 그들이 서로 다른 의견을 제시했다면 이런 재앙은 피할 수 있었을 것이다. 로베르토 교수는 “많은 단체와 기관이 격렬한 의견 충돌과 논쟁을 피하지만 이는 문제를 피할 수 있는 일부 아이디어를 억누른다”고 말했다. 또 다른 문제는 관리자가 실패를 인정하기를 꺼린다는 점입니다. 자동차 산업 초기 수십 년 동안 헨리 포드(Henry Ford)는 제너럴 모터스(GM)의 쉐보레 브랜드에 대한 도전에 직면했을 때 구식 모델 T를 계속 생산할 것을 고집했습니다. 폴라로이드 창업자 에드윈 랜드(Edwin Land)는 회사 내 과학자들의 반대를 무시하고 과학자들이 '확실히 실패할 것'이라고 예측한 연구 프로젝트에 수백만 달러를 투자했다. 두 경우 모두 의사 결정자는 제한된 관점으로 인해 눈이 멀어 더 이상 다른 대안 전략을 들을 수 없는 똑똑한 사람들이었습니다. 현재에 만족하는 것의 반대는 성급한 발전이며, 이는 과거의 성공에서 비롯된 것이기도 합니다. 캐나다 경영 전문가인 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는 극심한 압박 속에서 관리자들은 문제를 종합적으로 분석하기 위해 멈추는 대신 행동하면서 결정을 내리는 경우가 많다고 지적했습니다. 이러한 의사 결정 패턴이 회사 문화에 뿌리내리게 된다면, 특히 경영진이 소규모이고 관리자가 신속하게 대응할 수 있는 초기에 비즈니스가 확장되더라도 이러한 불건전한 상태는 지속될 가능성이 높습니다. 더 복잡합니다. 어떤 사람들은 결정을 내리는 것(잘못된 결정이라도)이 전혀 결정을 내리지 않는 것보다 낫다고 믿습니다. 그러나 이러한 생각은 잘못된 것이며 거부되어야 합니다. 미국의 진공청소기 제조사 후버(Hoover)는 제품을 판매할 때마다 항공권을 증정하는 성급한 결정을 내린 적이 있다. 그 결과 회사는 홍보 대란을 겪으며 파산 위기에 놓이기도 했다. 일부 결정을 내리기 전에 신중한 고려가 필요하다는 것을 알 수 있습니다. 영국의 가장 유명한 경영 저술가인 찰스 핸디(Charles Handy)는 사람은 오고 갈 수 있지만 조직은 영원히 지속될 수 있다고 말한 적이 있습니다. 그러나 Sheth 교수의 연구에 따르면 기업은 더 이상 장기적으로 생존할 수 없는 것으로 나타났습니다. 그는 현재 회사의 평균 수명이 14.5년이며 여전히 줄어들고 있다는 사실을 발견했습니다. 그렇다면 우리는 어떻게 대응해야 할까요? Shays 교수는 몇 가지 단계를 제안합니다. 첫 번째는 경영, 특히 비즈니스 리더의 개념을 바꾸고 경영진이 유연성과 포괄적인 사고를 높이도록 장려하는 것입니다. 이를 달성하기 위해서는 종종 훈련 프로그램이 필요합니다. 둘째, 기업의 구조조정과 조정은 기업이 자신의 운영을 점검하고 리더십의 책임을 새로운 관점에서 검토할 수 있게 함으로써 활력을 되찾는 기회를 제공할 수 있으며, 이는 혁신적인 사고를 장려하는 데 도움이 됩니다. 그 외에도 관리자들이 안주하지 않고 자신의 핵심 신념, 즉 자신, 제품, 회사, 시장에 대한 믿음에 의문을 제기할 수 있는 모든 조치를 취해야 합니다. 시릴처럼요? Connolly와 마찬가지로 Shays 교수는 성공과 함께 실패의 가능성도 따른다고 믿습니다. 그러나 그 반대도 마찬가지입니다. 따라서 실패 가능성을 인정하고 생각하는 것은 관리자가 성공으로 이어지는 사고방식으로 생각하도록 동기를 부여하는 데 도움이 될 수 있습니다.