민간기업에서는 인적자원관리가 중요한가요?

범주: 비즈니스/재무 관리>>사업 관리

문제 설명:

민간 기업에서 인적 자원 관리가 중요한가요?

분석 :

민간기업의 취업환경 - 사랑한다고 말하기가 쉽지 않다

사회, 역사, 자신 등 여러 가지 이유로 인재들이 사랑받기 힘든 상황 Ruian의 민간 기업에서 재능을 개발하는 것은 성과와 결과의 격차로 인해 두뇌 유출 현상이 더욱 심각해집니다.

1. 근시안적 태도와 인재 전략 기획 부족

민간 기업은 인재에 대한 올바른 인식이 부족한 경우가 많습니다. 주요 징후는 다음과 같습니다. 첫째, 회사에 인재가 필요할 때 인력을 빼돌려 회사의 긴급한 요구를 해결할 뿐이며 인재 교육을 위한 장기 전략이 부족하고 시간, 에너지, 돈을 낭비하지 않습니다. 둘째, "무시", 소위 "능력 있는 사람"의 도입에 대해 맹목적으로 미신하고, 일부 유사한 회사에서 특정 전문 분야의 인재를 빼돌리고 회사 내부의 재능과 회사 내부의 재능을 무시합니다. 종종 재사용되지 않는 세 번째는 "차별"입니다. 운영자는 회사를 대우합니다. 내부 직원은 노동력을 파는 임금 노동자로 취급됩니다. 이로 인해 직원은 궁극적으로 회사를 발판으로 사용하거나 급여에만 신경 쓰지 않습니다. 회사의 발전 전망.

루이안 민간 기업의 급속한 발전으로 인해 인재 자원의 공급이 수요를 초과하게 되었습니다. 중간 및 고위급 관리자와 핵심 기술 인력의 부족으로 인해 민간 기업의 발전 가능성이 크게 제한되었습니다. 기업은 인적 자원 전략 계획에 필요한 조직과 실행이 부족하며 낮은 수준에서 인적 자원의 일부 "배분"만 수행합니다. 인적 자원 부서는 인적 자원 운영 절차를 수립하지 않고 일부 인력의 채용 및 등록만 담당합니다. . 회사는 사람을 찾기 전에 채용할 때까지 기다린다. 회사의 전략적 목표, 사업 계획, 생산 계획, 재무 계획을 토대로 자체 인력 기준, 인력 교체 계획, 채용 계획, 퇴직 계획, 등으로 인해 인력이 투입되는 등 부서가 블라인드 상태로 운영되고 있습니다.

2. 경영시스템이 단점이 많고 인재의 안정이 어렵다.

많은 기업들이 창업 초기 단계에서 주로 가족경영 모델을 활용하는데, 이 경영모델은 비교할 수 없는 장점을 갖고 있다. 특정 단계와 범위에서. 기업이 어느 단계에 이르면 그 결점은 명백히 드러나게 되며, 더 이상 원가족에게만 의존하는 것만으로는 기업의 지속적인 성장을 보장할 수 없습니다. 인재를 유치하는 것도 어렵고, 인재를 유지하고 실제 역할을 맡게 하는 것은 더욱 어렵다. 민간기업 근로자의 임금과 복리후생은 표면적으로 상대적으로 높지만, 복지혜택을 누리지 못하기 때문에 상대적으로 열악한 상황이다. 실제 수익률이 낮습니다. 일부 민간 기업의 직원은 노동 강도가 높고 근무 시간이 길며 영구 주택이 없습니다. 일부 상사는 직원의 임금을 연기하거나 보류하기도 합니다.

거시적인 관점에서 보면 기업 간 인재의 흐름은 좋은 것이지만, 특정 기업의 경우 인재팀의 상대적인 안정성은 업무 지속에 도움이 되지 않습니다. 경력 개발, 인재 상실은 기술 확산, 기업 비밀 유출, 경쟁사 강화, 시장 축소 등을 의미하며 이는 현재 직원의 안정성과 충성도에도 영향을 미칩니다. 민간 기업은 직원 이직률이 높으며, 손실된 인재의 대부분은 기업의 중추입니다. 이들은 특정 경영 경험과 전문적 기술 전문성을 갖추고 있거나 시장 고객에 대한 직접적인 정보를 가지고 있습니다.

3. 과학적인 경영 전략이 부족하고 인센티브 메커니즘이 불완전합니다.

민간 기업은 혈연 관계에 묶여 있습니다. 따라서 대부분의 민간기업에서는 중요한 직책은 가족이 맡고, 다른 부서는 거의 전적으로 가족이 통제하므로 외부 인사는 무용지물이 된다. 관련 통계에 따르면, 민간 기업에서 중요한 직위의 높은 비율은 가족 구성원이 맡고 있습니다. 전문지식이나 경영경험을 갖춘 인재는 이들의 웨이터 역할을 할 수밖에 없다. 그런 환경에서는 이들 경영자와의 대인관계를 세심하게 파악해야 한다. 따라서 민간 기업이 부침의 운명을 피하려면 이러한 '친족주의' 고용 시스템을 깨뜨려야 한다.

이는 상사가 말하는 것만이 현재 민간 기업의 재산권의 성격에 따라 결정됩니다. 상사가 좋아하는 일만 하고, 상사가 싫어하거나 관심을 두지 않는 일은 하지 말라. 그러다 보니 문제를 처리할 때 항상 '사람이 다스리는' 요소가 있게 마련이다. 정말 자신의 생각과 의견이 있고 회사가 표준화된 경영을 할 수 있기를 바라는 사람은 감사할 일이 없을 것입니다. 상사의 뜻대로 모든 일을 하는 사람은 회사에서 매우 높이 평가됩니다.

사장은 모든 일을 혼자 해야 하고, 뛰어다니느라 피곤하고, 눈썹과 수염을 긁기도 하고, 잠도 못 자고 밥도 못 먹습니다. 개발. '하면 할수록 실수도 많아지고, 실수하면 욕도 많아진다'는 말이 있듯이, 많은 선배 인재들은 절망에 빠져 회사를 떠날 수밖에 없었다.

사회, 경제, 정치, 문화가 지속적으로 발전하면서 많은 인재들이 노동에 대한 보상 이상의 것을 추구하게 되었고, Faced와 같은 근무 환경에서 자신의 삶의 가치 실현을 추구하기 시작했습니다. 일의 어려움으로 인해 사람들은 일반적으로 자신의 신체적, 정신적, 미래 발전에 관심을 갖기 시작합니다. 이는 민간 기업의 인적 자원 관리가 활용과 개발뿐만 아니라 기업의 발전과 개인의 발전에도 동등한 관심을 기울여야 함을 요구합니다. 이러한 관점에서 민간 기업은 직원의 자기 개발 및 사람 중심의 본질적인 요구와 관련된 직원 교육, 동기 부여 및 잠재력 개발, 개인 경력 설계, 풍부한 업무 내용, 도전적인 직무 위치 등에 더 많은 관심을 기울여야 합니다.

민간 기업이 직원을 유지하지 못하는 이유 중 하나는 민간 기업 내 완전하고 효과적인 인센티브 메커니즘이 부족하고, 불합리한 보수 구조 설계, 임금 및 상여금의 자의적 공제 또는 약속된 보상을 지키지 않는 것입니다. 등. . 많은 민간 기업의 임금과 급여는 너무 높게 책정되어 있으며 기업의 발전 상황에 따라 언제든지 조정할 수 없습니다. 일부 민간기업은 높은 연봉으로 인재를 유치할 수 있지만, 민간기업의 재산권 관계로 인해 인재의 기여는 수익에 비례하지 않습니다. 근로자의 열의를 충분히 동원할 수 없고, 직원들이 회사와 동일한 명예, 치욕, 평등사상을 가지게 할 수 없어 사람을 잘 이용할 수도 없고 유지할 수도 없습니다.