성과관리란 무엇인가요?

성과관리란 무엇인가요?

서론: 성과 관리에 대해 소개하겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다.

1. 기본 소개

소위 성과 관리란 모든 직급의 관리자와 직원이 참여하는 성과 계획 수립, 성과 코칭 및 커뮤니케이션, 성과 평가를 의미합니다. 성과관리의 목적은 개인, 부서, 조직의 성과를 지속적으로 향상시키는 것입니다.

2. 기본 지식

성과 계획 수립은 성과 관리의 기본 연결 고리입니다. 합리적인 성과 계획을 수립할 수 없으면 성과 관리와 커뮤니케이션이 불가능합니다. 성과관리에 있어서 중요한 연결고리가 없으면 성과관리가 이루어지지 않고, 평가는 성과관리의 핵심 연결고리이며, 이에 문제가 있을 경우 성과관리에 심각한 부정적 영향을 미치게 됩니다. 링크; 성과 결과의 적용은 성과 관리 효과의 핵심입니다. 직원에 대한 인센티브 및 제한 메커니즘에 문제가 있으면 성과 관리가 효과적이지 않습니다.

성과관리는 조직의 목표와 개인의 목표의 일관성을 강조하고, 조직과 개인의 동시 성장을 강조하며, '윈윈(win-win)'을 이루는 성과관리는 '사람 중심'의 사고를 총체적으로 담고 있습니다. 성과 관리 측면 모두 관리자와 직원의 공동 참여가 필요합니다.

성과 관리 과정은 일반적으로 하나의 주기로 간주되며, 이는 성과 계획, 성과 코칭, 성과 평가, 성과 피드백의 네 가지 링크로 구분됩니다.

성과 관리는 경영 테마에 따라 크게 두 가지로 나눌 수 있습니다. 하나는 직원의 업무 열정을 자극하는 데 중점을 두고 성장 단계의 기업에 적합한 인센티브 기반 성과 관리입니다. 다른 하나는 인센티브 기반 성과 관리이며, 통제형 성과 관리는 직원의 업무 행동을 표준화하는 데 중점을 두고 있으며 성숙한 기업에 더 적합합니다. 그러나 어떤 평가 방법을 채택하든 그 핵심은 지표 점수에 대해 걱정하기보다는 기업의 전반적인 성과를 향상시키는 데 도움이 되어야 합니다.

3. 성과 관리 시스템

수년간 기업에 서비스를 제공하는 과정에서 전문 인력 연구 기관은 중국인의 특성을 기반으로 목표 성과 관리 시스템을 설계했습니다. 이는 주로 직위의 계층적 분류, 작업 지표의 구현 및 공개, 프로세스 검사의 4단계로 구성됩니다. 감독하고 결과를 피드백하고 구현합니다. 4개의 필수 링크가 있는 성과 관리 시스템만이 진정으로 효과적으로 운영되고 기업 발전을 지원할 수 있습니다.

4. 성과 촉진

또한 귀하가 속한 업계도 의사 결정 영역의 수와 정의에 있어 핵심 요소입니다. 성과 관리는 가장 일반적이고 널리 받아들여지는 공통 제조 모델을 채택합니다. 이러한 42개 의사결정 영역에는 회사의 8가지 주요 기능, 즉 재무, 마케팅, 영업, 고객 서비스, 제품 개발, 운영, 인사, 정보 기술 및 주도적인 역할을 하는 고위 경영진이 포함됩니다.

정보 기술에는 IT 부서에 전반적인 회사 가치를 높이는 데 도움이 되는 통찰력과 사례를 제공하는 5가지 의사 결정 영역이 있습니다. 이는 비즈니스 가치 매핑, IT 자산 관리, 프로젝트/소프트웨어 개발 수명주기(SDLC) 관리, IT 공급업체 관리, IT 규정 준수 관리입니다. 이 5가지 결정 영역 시퀀스는 분석 및 운영을 위한 논리적이고 반복적인 프로세스를 제공합니다. 프로세스가 시작되고 끝나는 위치 IT가 시작되는 위치와 비즈니스 가치를 창출하는 방법에 따라 우선 순위와 격차를 해소할 계획이 설정됩니다. 개별적으로 운영할 때나 공동으로 운영할 때 IT 자산의 효율성을 자세히 이해해야 IT 자산이 더욱 효과적으로 운영될 수 있습니다. 기존 자산을 최적화하거나 새 자산을 추가하려면 프로젝트를 면밀히 모니터링하고 공급업체를 관리해야 합니다. 마지막으로, 위험을 줄이기 위해 비즈니스 목표와 규정을 충족하는지 확인하기 위해 시각화해야 하는 "움직이는 부분"이 많이 있습니다.

5. 서구

기업이 수익을 내고 싶다면 기업경영에 있어서 성과의 중요성을 강조하고, 성과문화를 핵심으로 하는 기업문화를 확립해야 한다. 그러나 많은 기업들이 국가의 장기적인 역사적, 문화적 특성을 고려하지 않고 서구 성과관리 이론을 모방하고 있으며, 이로 인해 중국 기업과 맞지 않는 성과관리 및 성과문화가 나타나고 있습니다.

서구 성과관리 이론은 왜 중국에 적합하지 않은가?

1. 황금률의 원칙

많은 비즈니스 관리자는 성과 평가 중에 '선한 신사'처럼 행동하고 더 많은 타협 방법을 채택하여 성과를 평가합니다. 결과는 평균화되는 경향이 있고, 기업 내에서 직원을 다양한 등급으로 분류하기가 어렵습니다. 이는 성과관리 시스템에서 성과 평가 결과의 등급 분포를 규정하여 데드 레터(Dead Letter)가 되는 주된 이유이기도 합니다.

중국 문화 환경에서 직원이 3년 연속 회사 최우수상을 수상하면 분명 질투에 휩싸일 것이다. 이제부터 그는 이 회사에서 많은 파트너를 찾지 못할 것입니다. 회사의 업무 대부분이 팀워크를 통해 완성되기 때문에 항상 개인에게 동기를 부여하지만 팀워크 분위기를 훼손합니다.

2. 얼굴 문제

중국 사람들은 체면을 사랑하는 것으로 유명하지만, 물질적인 면에서는 손해를 입지만 그에 상응하는 영적인 이익이 있다면, 심지어 얼굴이 있다면 아마 행복할 거예요. 반대로 체면을 잃으면 실질적인 이익을 얻더라도 여전히 마음에 매듭이 있을 것 같습니다.

직원의 안면 문제를 처리하기 위해 기업 평가 기관에서는 직원의 문제를 객관적인 원인으로 돌리는 경우가 많습니다. 이렇게하면 직원의 성과가 아무리 나빠도 체면을 잃을 수 없기 때문입니다. 회사는 '좋은 사람' 문화를 옹호합니다. 다른 사람에게 불쾌감을 주지 않기 위해 모두가 성과 평가 시 주관적인 감정적 피해를 피하기 위해 부정적인 의견을 내는 것을 꺼립니다. 또한, 기업이 성과평가를 실시할 때 서양처럼 형식적이지 않고 공개적이지 않으며 상대적으로 더 숨겨져 있습니다. 평가 결과가 발표되면 더 나은 결과만 발표되고, 부실하고 부적격한 평가 결과는 체면을 위해 공개되지 않는 경우가 많습니다.

6. 성과관리의 가치

회사에 있어 성과관리는 개인의 성과와 개인의 발전, 회사의 목표를 유기적으로 결합하는 방법입니다. 개인 성과와 팀 성과를 지속적으로 개선하여 회사 성과를 지속적으로 개선하고 회사 전략의 실행과 비즈니스 목표 실현을 보장합니다.

성과 관리는 모든 직급의 관리자에게 있어 관리 수준을 향상시키고 경영 부담을 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다. 하향식, 계층별 분해 목표 시스템을 구축함으로써 각 직원은 자신의 목표를 명확하게 이해할 수 있습니다. 업무의 초점, 업무 목표 및 방향을 통해 직원은 가장 효과적인 방식으로 최선을 다해 "올바른 일"을 수행할 수 있으며 직원의 업무 행동과 업무 결과가 조직의 목표와 일치하도록 보장됩니다. 임직원의 경우 성과관리는 성과목표설정, 성과코칭, 성과피드백을 통해 개인의 성과를 향상시키고, 직원개선계획의 이행을 통해 개인의 역량을 향상시켜 개인의 경력개발을 이룰 수 있도록 돕습니다.

성과관리란 기업 구성원들이 달성해야 할 목표와 이를 달성하는 방법을 최우선적으로 이해하는 과정으로, 업무의 효율성과 효과성을 과학적, 동적으로 측정하는 관리 방법이다. 효과적이고 객관적인 성과 측정 기준을 마련함으로써 각급 관리자가 평가 기간 동안 부하 직원의 업무 성과, 업무 역량, 노력 등을 명확하게 파악하고 업무 효율성과 효과성을 평가할 수 있습니다. .

성과관리의 핵심 목적은 직원의 성과 수준을 향상시켜 조직이나 팀의 성과를 향상시키는 것입니다.

성과관리 과정에서 구성원은 자신의 업무목표 설정에 참여함으로써 자아실현감을 갖게 되며, 목표의 하향식 분해를 통해 팀과 구성원의 목표가 조직의 다중적인 평가, 보상, 처벌에서 벗어나는 것을 방지하게 됩니다. 연중 내내 실시하고, 조직의 목표 모니터링 및 실행을 실현하며, 업무 목표가 적시에 완료되도록 보장합니다.

성과 관리는 표준화되고 간결한 커뮤니케이션 플랫폼을 제공합니다. 성과 관리는 관리자와 경영진이 정기적으로 업무를 논의하고 판단하도록 요구하는 기존의 순수한 하향식 관행을 변경했습니다. , 피드백, 코치 행동 및 결과. 관리자는 관리자의 전문적 능력을 훈련 및 개발하고, 경력 개발을 코칭하고 동기를 부여하며, 관리자와 관리자 간의 관계를 객관적으로 제공해야 합니다.

성과관리는 기업의 인적자원 관리와 발전에 필요한 기반을 제공하며 성과관리를 통해 성과평가를 실시하고 해고, 승진, 전보, 강등 등 기업 임직원의 경영결정에 대한 정보를 제공한다. 필요한 기반을 제공하고, 직원 교육, 급여, 경력 계획 등의 문제도 해결하여 기초가 탄탄하게 만들어집니다.

7. 관리 프로세스

(1) 평가 계획 수립

1. 평가의 목적과 대상을 명확히 합니다.

2. 평가 내용과 방법을 선택합니다.

3. 평가 시간 결정

(2) 기술적인 준비

성과 평가는 매우 기술적인 작업입니다. 기술적 준비에는 주로 평가 표준 결정, 평가 방법 선택 또는 설계, 평가 인력 교육이 포함됩니다.

(3) 평가 담당자 선택

평가 담당자를 선택할 때 두 가지 요소를 고려해야 합니다.

교육을 통해 평가 담당자는 평가 원칙을 숙달할 수 있습니다. , 평가 표준을 숙지하고 평가 방법을 숙지하며 일반적인 편차를 극복하십시오. 인력을 선발할 때 일반적으로 위에서 언급한 두 가지 요소를 바탕으로 다양한 평가 후보자를 고려합니다.

(4) 데이터 및 정보 수집

데이터 및 정보 수집을 위해서는 평가지표체계와 관련된 시스템을 구축해야 하며, 이를 달성하기 위한 다양한 효과적인 방법을 채택해야 합니다.

(5) 분석 및 평가

1. 개별 항목의 등급과 점수를 결정합니다.

2. 동일한 프로젝트에 대한 다양한 평가 소스의 종합 결과.

3. 다양한 프로젝트의 평가 결과를 종합합니다.

8. 성과 커뮤니케이션

(1) 성과 관리 커뮤니케이션은 주로 주최자, 평가자 및 평가 대상자 간의 커뮤니케이션을 의미합니다. 성과소통은 성과관리 주기에 따라 성과계획 소통, 성과실행 소통, 성과결과 소통의 3가지 소통 과정으로 구분됩니다.

1. 성과계획 커뮤니케이션

성과계획 커뮤니케이션은 주로 교육과정에서의 커뮤니케이션, 성과지표 체계 수립, 목표값 결정 등을 말합니다. 성과관리를 시행합니다. 실제로 성과관리 지식을 훈련하는 과정은 소통의 과정이기도 하다. 훈련 과정에서 트레이너는 모든 사람에게 성과관리 지식을 가르치고, 가르치는 과정에서 학생들의 의견을 듣는다. 이러한 방식으로 성과 관리에 대한 지식이 모든 사람에게 전달됩니다. 성과지표 체계 구축과 목표값 결정은 커뮤니케이션과 불가분의 관계에 있다. 이 과정에는 크게 세 가지 방식이 있는데, 하나는 하향식 커뮤니케이션, 또 하나는 바텀업 커뮤니케이션, 세 번째는 혼합 커뮤니케이션이다. . 성과지표 체계는 회사의 전략적 분해와 직원의 직무를 결합하여 결정되기 때문에 지표 설정 시 위에서 아래로 소통이 이루어져야 합니다. 성과지표 시스템의 목표 설정 과정에서는 목표값 결정이 양방향 프로세스이므로 목표를 너무 높게 설정하거나 너무 낮게 설정하면 영감을 얻을 수 없으므로 혼합 커뮤니케이션을 사용하는 것이 좋습니다. , 너무 낮으면 실행 가치가 없습니다. 이는 평가자와 피평가자 사이에 충분한 의사소통이 필요하므로 피평가자는 자신의 목표를 달성할 수 있도록 평가 지표와 목표를 알고 있어야 합니다. 이 의사소통 과정에는 주로 주최자, 평가자 및 평가 대상자 간의 의사소통이 포함됩니다.

2. 성과실행 커뮤니케이션

성과실행 커뮤니케이션은 주로 성과관리 과정, 성과코칭, 성과평가 과정에서의 커뮤니케이션을 의미합니다. 이 과정은 주로 평가자와 피평가자 간의 의사소통입니다.

3. 성과 커뮤니케이션

성과 커뮤니케이션은 주로 성과 결과의 적용과 성과 피드백 커뮤니케이션을 의미합니다. 성과평가의 궁극적 목적은 회사와 직원의 성과를 향상시키고, 이를 순환적으로 지속적으로 개선하고 개선하는 것입니다. 그러기 위해서는 소통이 필수다. 성과결과 소통 앱은 직원들에게 자신의 과거 행동과 결과에 대한 책임이 있음을 이해시키고, 직원들이 올바른 사고를 할 수 있도록 지도하기 위한 것입니다. 성과 피드백의 소통은 매우 중요합니다. 피드백의 수단은 소통을 통해 직원들이 성과의 좋고 나쁨에 대한 이유를 찾고 개선 방안과 방법을 마련하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 이 의사소통 과정은 주로 평가자나 관리자와 피평가자 간의 의사소통이기도 합니다.

(2) 성과피드백 및 면접 시 형식성을 효과적으로 피하기 위한 방법

1. 성과평가제도를 합리화하고 평가결과가 최대한 공정하고 객관적이도록 한다.

2. 효율적인 성과 평가 및 평가 시스템을 구축합니다.

3. HR에서는 성과 면접 및 피드백 시스템을 개발하고 인사 관리 부서에 속하지 않은 부서장을 교육합니다.

4. HR은 각 부서의 성과 피드백과 실행 프로세스를 감독하고 코칭합니다.

5. HR은 각 부서의 면접 결과를 검토하고 피드백을 제공해야 합니다.

9. 관리 핵심

성과 관리의 핵심 성과 목표 수립 및 분해

성과 관리에 대해 이야기하는 것은 누구나 낯설지 않습니다. 성과관리가 구현되었습니다. 이를 구현한 HR 관리자라면 누구나 딜레마에 빠지게 될 것입니다. 한편으로 성과 관리는 직원의 일일 업무 성과를 객관적으로 평가하고 평가할 수 있는 마법의 무기이므로 직원은 이에 따라 급여 인상, 승진 및 교육을 받을 수 있습니다. 반면, 성과 관리가 부적절하게 적용되면 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 이는 직원의 업무에 대한 열정을 감소시키고 "가야 할 사람은 떠나지 않고 유지해야 하는 사람은 떠나는" 현상으로 이어집니다. 가"라고 하면 우수한 직원이 대거 사라지게 되고 개인의 성과는 좋으나 부서의 성과는 좋다. 성과 부진과 부당한 평가의 딜레마에 빠진 이유는 오해에 지나지 않는다. 성과관리는 성과평가, 어떻게 평가하고 채점하느냐에만 초점이 맞춰져 있고, 성과 목표 관리의 중요성은 상대적으로 무시되고 있습니다. 그러나 우리는 성과관리의 핵심이 성과평가보다는 성과목표 관리에 있다는 문제, 즉 성과목표가 효과적으로 수립되었는지, 회사의 전략과 결합되어 있는지, 상위로부터 합리적으로 분해되어 있는지에 대한 문제를 간과하는 경우가 많습니다. 맨 아래까지 모든 것이 성과 관리 운영의 효율성에 영향을 미칩니다.

10. 관리 목적

1. 기업의 전략적 개발 목표를 달성하고 필요에 따라 변경할 수 있습니다.

성과관리의 PDCA 사이클

성과관리의 PDCA 사이클

2. 기업 목표 달성을 원칙으로 다양한 사업의 발전을 균형 있게 진행합니다.

3. 업무를 수행하는 직원에게 공정하고 합리적인 실행평가(성과평가)를 제공합니다.

4. '성과평가' 결과를 바탕으로 성과분석을 실시하여 회사의 약점과 장점을 찾아냅니다.

5. "성과 커뮤니케이션"을 통해 직원 실행에 방해가 되는 장애물을 해결하고 제거합니다.

6. 정기적으로 '성과관리회의'를 개최하여 시스템 미비, 운영 미비, 개선사항 등을 검토합니다.

7. 성과관리체계 운영을 지속적으로 개선하기 위해 PDCA 사이클을 도입합니다. ;