개발 교육을 구성하고 관리하는 방법 정보

급변하는 시장 환경 속에서 실행력은 조직의 생존과 발전에 매우 중요합니다. 시장 환경 변화에 적시에 대응하고 빠른 적응을 할 수 있는 기업만이 성공할 가능성이 높습니다. 변화에서 살아남기 위해.

조직실행 명제는 국내 기업경영 분야에 도입된 이후 많은 논의를 불러일으켰다. 현재 조직실행에 대한 이해와 이해는 '현명한 사람은 의견이 다르고, 어진 사람은 의견이 다르다"고 하는 등 다양한 의견이 존재한다.

다년간의 경영컨설팅 경험을 바탕으로 저자는 기업의 실행력 구축은 기업 발전 단계에 따라 우선순위가 달라야 한다고 개인적으로 믿는다.

특히 중국 기업의 경우 '조직 실행'을 구축하기 위한 충동과 대응 조치는 기업 발전 수준의 현 단계와 생활 환경의 진화에서 이해되어야 합니다.

1. 조직 실행 역량의 원천 기업 실행 역량 구축은 기본적으로 조직 관리 메커니즘, 인적 자원, 리더십의 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다.

그 중 조직 관리 메커니즘은 기반이고, 인적 자원은 개선이며, 리더십은 승화이다. 기업은 이를 자신의 발전 단계의 특성에 맞게 최적화하고 개선해야 한다.

조직 활동을 성과로 비유한다면 '조직 관리 메커니즘'은 성과의 성공과 감동을 위한 기본 보장인 '성과 무대'를 구축하는 것과 같다.

여기서는 기업의 기본 관리 구조, 특히 기업의 거버넌스 구조, 조직 구조, 관리 프로세스 및 시스템과 같은 조직 관리의 보다 엄격한 측면을 포함하는 조직 관리 메커니즘에 대해 더 많이 생각합니다. 이런 측면을 두고 '하드 시스템'이라고 부르자.

이러한 기본 제도적 구조는 내부 및 외부 "영향"에 대한 기업의 대응 방식과 속도를 결정하고 기업이 실행에 따라 따라야 하는 기본 모델을 결정합니다.

조직 관리 프로세스가 부적절할 경우 기업의 실행이 지연되고 기업의 운영 효율성이 저하될 수 있습니다.

완벽한 '퍼포먼스 무대'를 완성했다면 다음 단계는 배우들의 연기를 살펴보는 것이다.

결론적으로 아무리 무대가 좋고 완벽해도 정말 멋진 공연을 하기 위해서는 일류 배우들이 있어야 한다.

회사 직원들은 조직 내에서 행위자 역할을 한다.

기업에서 인재의 역할은 점점 더 분명해지고 있으며 이는 국내외 기업의 기본 지식이 되었습니다. 선택, 교육, 사용 및 보유의 모든 측면에 대해 합리적인 조치가 이루어져야 합니다.

좋은 무대와 최고의 배우들, 그리고 매니저들의 효과적인 조직과 리더십이 어우러지면 반드시 멋진 음악을 들려줄 것이다.

기업의 각급 관리자들의 뛰어난 리더십 기술과 기술은 기업의 업무 수행에 있어 방향 감각과 효율성을 크게 향상시키고, 기업의 실행 능력을 더 높은 수준으로 끌어올리고, 나아가는 역할을 할 수 있습니다. -케이크 위에 장식.

따라서 우리는 기업의 실행력이 3단계로 구축되어야 한다고 생각하지만, 이는 '조직 관리 메커니즘' - '인적 자원' - '리더십'이라는 일정한 순서를 따라야 하며 거꾸로 나타날 수는 없습니다. .

예: 리더십 기술이 아무리 훌륭하더라도 이를 구현하고 구현하는 데 적합한 인재가 없으면 아무리 훌륭하더라도 회사가 미리 결정한 목표를 지속적으로 달성할 수 없습니다. 인재는 완벽한 경영 지원 시스템이 없으면 독립적으로만 싸울 수 있고 조직적 시너지를 형성할 수 없어 기업의 전투 효율성이 크게 저하됩니다.

기업은 조직의 운영 효율성을 높이고 경쟁력을 강화하기 위해 모든 수준에서 확고한 노력을 기울여야 합니다.

2. 중국 및 해외 기업의 현황 및 실행 역량 구축 수준 저자의 다년간의 컨설팅 경험을 바탕으로 제가 접촉한 고객에는 국내 유명 다국적 기업뿐만 아니라 상장회사, 국영기업, 민간기업.

수년간 관찰한 결과 가장 인상 깊었던 점은 그것이 역시 컨설팅 계획이라는 점이다. 그것을 실행할 때의 고유한 원칙.

이 점에서 다국적 기업은 관련 결론이 도출된 후 내부 실행 시스템이 빠르게 활성화되고 협의 효과가 즉시 반영될 수 있습니다.

예를 들어, 국내 유명 백색가전 기업을 대상으로 종합적인 시장 조사 및 분석을 실시하고 목표 개선 방안을 제안한 적이 있습니다.

최종 보고서를 제출하고 약 반년쯤 지난 어느 날 갑자기 상대방으로부터 전화를 받았는데, 매니저 중 한 분이 문의해서 계획서를 다시 보내줄 수 있냐고 묻는 전화였습니다. .

생각해 보세요. 반년이 넘는 시간 동안 이 기간 동안 시장 상황이 얼마나 많이 변했는지 회사에서는 이제서야 컨설팅 회사의 권장 사항을 구현하려고 생각했습니다.

또 다른 다국적 기업의 경우는 전혀 다르다. 우리는 포춘지 선정 500대 다국적 기업을 대상으로 특정 식품 분야의 시장 진입 전략 연구와 인수합병 계획을 수행하도록 의뢰받았다. 상세한 분석을 수행하고 구체적인 인수합병 계획을 제안한 결과, 우리 고객은 제안된 인수합병 대상에 대한 지배 지분을 확보하여 대상 시장에서 단번에 전략적 레이아웃을 완료했습니다.

두 사례를 비교해 보면 국내 기업과 외국 기업의 실행력 격차가 너무나 확연하다.

국내 기업과 해외 기업 간 실행력 격차의 근본 원인은 무엇인가?라는 생각을 하기에 충분하다. 국제 기업(주로 유럽, 미국 등 선진국의 기업을 지칭함)은 상대적으로 완전한 조직 시스템, 즉 상대적으로 성숙한 거버넌스 구조, 조직 구조, 관리 및 통제 프로세스를 갖춘 관리 플랫폼을 구축했습니다. 임무와 임무를 수행하는 조직은 기본적인 제도적 보장을 제공했습니다.

국제 기업의 이러한 기본 경영 구조는 기업과 생활 환경이 변화함에 따라 구식이 될 수 있지만, 우수한 기업은 일반적으로 기업의 실제 개발 요구에 따라 적시에 조정할 수 있습니다. 지속적으로 경영을 개선하고 최적화합니다. 기업 조직 수준을 향상시키고 운영 효율성을 향상시킵니다.

동시에 시장지향적이고 국제적인 환경에서 오랜 경험을 쌓은 후 종합적인 MBA 교육(공통 관리 표준 및 의사소통 언어 제공, 기업 내 및 기업 간 의사소통 비용 절감)을 결합합니다. , 국제 기업의 인적 자원은 관리 기술 및 전문성 측면에서 강력한 조직 생존력과 직업 윤리를 갖추고 있으며, 이는 다른 측면에서 국제 기업의 실행을 위한 인적 자원 보장을 제공합니다.

이 두 가지의 상대적 완성도를 바탕으로 조직 실행력을 더욱 향상시킬 수 있는 방법은 무엇일까? '실행의 본질은 리더십이다'라는 견해가 자연스럽게 나타나게 되는데, 이는 주로 서구의 경영 관행과 이론계가 유럽이나 미국 등 선진국 기업의 생활 여건과 환경을 바탕으로 조직의 실행력을 고려하는 경우가 많기 때문이다. 상태.

국내 기업을 살펴보자.

중국 기업은 20년 이상 시장 지향적 운영을 통해 기본적인 운영 구조와 메커니즘을 개발했지만, 조직 역량 측면에서 해외 기업과 경쟁할 수 있으려면 여전히 충분하지 않습니다.

국내 기업(하이얼, 레노보, TCL 등 다수의 우수한 국내 기업 포함)은 실행 역량을 강화하기 위해 조직 및 관리 메커니즘을 지속적으로 개선해야 합니다.

이러한 실행 공백은 최근 국내 기업의 '서구화 운동'에서 의심할 바 없이 드러난다. TCL의 국제화 과정에서 겪은 많은 좌절(TTE, T&A 등 합작회사의 통합 어려움) 때문인지. 이로 인해 수익성 약화), CNOOC 및 하이얼의 해외 인수합병 실패 등 모두 국내 기업의 기본 관리 및 운영 메커니즘에 결함이 노출되어 국제화 능력에 큰 영향을 미쳤습니다.

국내 기업의 실행력 격차는 컨설팅 요구에 대한 국내외 컨설팅 고객의 선호도 차이에서도 확인할 수 있다.

컨설팅 서비스 측면에서 국내 고객들은 전략 기획, 조직 개선, 인력 관리 등의 측면에서 포괄적인 최적화와 통합을 요구하는 경향이 있습니다. 중국의 컨설팅 프로젝트와 McKinsey, BCG, Roland Berger 등과 같은 국제 대형 컨설팅 회사가 중국에서 큰 성공을 거두고 있습니다. 즉, 기업 관리의 가장 기본적인 프레임워크 레이아웃을 완성해야 합니다. 외국 기업은 시장 진입, 광고, 경쟁 정보, 인수합병 평가 등과 같은 부분적이고 구체적인 컨설팅 서비스 조달과 결과를 신속하게 실행하는 능력을 바탕으로 외부 서비스에만 의존하는 경우가 많습니다. 내부적이고 완전한 조직 실행 시스템에 관한 것입니다.

물론 이것이 국내 기업의 '실행'에서 '리더십'의 역할을 부정하는 것은 아니다. 오히려 현재 중국 기업은 기업 리더의 리더십에 크게 의존하고 있다. 능력(또는 "강력한 리더십"이 더 적절함)

그러나 고위 리더의 힘에만 의존하는 것만으로는 회사의 실행 문제를 근본적으로 해결할 수 없다는 점도 보아야 합니다.

국내 기업은 가장 기본적인 업무부터 기업의 실행력을 어떻게 구축할 것인가, 즉 지난 몇 년간의 급속한 발전 이후 기업의 가장 기본적인 경영 구조를 어떻게 전환하고 구축할 것인가를 먼저 고민해야 한다. 국내 기업들이 필요한 조치를 취해야 할 때다.

3. 중국 기업의 실행 능력을 구축하는 방법 지난 20년 동안 국내 기업은 주로 자원 및 기회 중심의 발전 경로를 따랐습니다.

이는 부분적으로 중국의 특수한 비즈니스 환경에 기인합니다. 20년 넘게 '후국선진' 과정은 발전을 위한 거대한 상상의 공간과 이윤 추구의 기회를 제공했습니다. 이는 다양한 기업의 급속한 성장으로 이어졌습니다.

그러나 돌이켜보면 많은 회사들이 회사의 지속 가능한 발전을 위한 충분한 기반을 마련하지 못한 채 공허하고 거대한 경우가 많았습니다. 이로 인해 개발 자원에 직면한 많은 유명 회사들도 실패하게 되었습니다. 기회를 잃으면 무너질 것입니다. 지난 20년 동안 그러한 선례는 드물지 않았습니다.

점점 더 시장 지향적이고 국제적인 비즈니스 환경에 직면한 중국 기업은 자신의 실제 조건을 결합하고 경영 기반을 공고히 하기 위해 최선을 다하며 시장과 고객을 기반으로 강력하고 균형 잡힌 실행 능력을 구축해야 합니다. 오리엔테이션을 통해서만 국제 기업과 함께 현실 세계에 진출할 수 있습니다.

구체적으로 현재 국내 기업은 실행 역량을 구축하기 위해 다음과 같은 측면에서 더 많은 작업을 수행해야 합니다. 1. 완전한 시장 지향 경쟁에서 조직 구조 및 프로세스를 개선하고 최적화합니다. 기업은 "고객 지향" 원칙에 따라 개선되어야 합니다.

첫 번째는 프로세스입니다. 고객의 요구에 따라 시장에 민감하게 반응하고, 고객의 요구 변화를 기업 발전의 원동력으로 신속하게 전환해야 합니다. 이를 위해서는 회사의 핵심 프로세스가 잘 이루어져야 합니다. 둘째, 회사의 조직 구조는 수평적 기능 부서 설정, 기능 분할, 수직적 기능 분할 및 보완을 포함하여 프로세스 변화에 따라 시기적절하게 필요한 조정을 수행하여 프로세스 운영에 대한 보다 빠르고 민첩한 지원을 수행해야 합니다. .

조직 기능 개선의 초점은 두 가지 측면에 있습니다. 한 측면은 기능 개선, 즉 일부 새로운 기능 부서 및 국제 운영에 필요한 부서와 같은 일부 핵심 기능 및 관련 부서를 보완하는 것입니다. 기타 관련 부서의 기능을 강화합니다. 또 다른 측면은 조직 기능의 구조적 배치를 최적화하고 수직 및 수평 방향의 기능 조합을 최적화하여 기업의 운영 효율성을 효과적으로 촉진하는 것입니다.

국내 기업의 경우 이 작업을 완료하는 것은 하루아침에 이루어지는 작업이 아니라 지속적인 관심과 끊임없는 노력이 필요한 작업이므로 지속적인 조정을 통해서만 보다 현실적인 운영 구조가 형성될 수 있습니다.

2. 인적 자원 관리의 공식화 및 과학화를 개선합니다. 과거 국내 기업은 성공을 달성하기 위해 주로 기업가의 재능에 의존했으며, 이로 인해 개별 기업인은 인적 자원에 대한 오해와 신념을 갖게 되는 경우가 많았습니다. 리더의 유일한 자산은 리더의 지혜와 자원뿐이어서 부하 직원의 능력 배양과 발전을 소홀히 하게 되면서 이제는 많은 기업이 '사장'(회사의 최고 경영자를 칭함)으로 여기고 있다. "머리")가 충분하지 않고 "허리"(회사의 중간 수준 경영진)가 충분하지 않습니다 (기업의 "허리"라고 함). 지속적이고 빠른 발전을 유지할 수 없습니다.

인적 자원의 탐색, 육성 및 활용은 기업 실행의 중요한 초점입니다.

현재 중국 기업의 초점은 시장에서 인재를 대량 확보하는 것이 아니라 먼저 인력 관리 시스템을 해결하는 데 있다.

완전한 시스템과 인센티브 및 제한 메커니즘이 없으면 고위 인재를 채용하더라도 그들이 기업에서 정당한 가치를 발휘하기 어려울 것입니다.

우시훙의 TCL 소송, 왕웨이준의 펜시바오 소송 등 이런 유형의 사건이 언론에 너무 많이 노출됐다.

따라서 국내 기업에 가장 시급한 인적 자원 제안은 기업 전략 개발에 맞춰 인재들이 자신의 가치를 최대한 발휘할 수 있는 플랫폼을 구축하는 것입니다. 기업 전략 및 효율적인 프로세스 운영 인재 평가, 인센티브, 제한 원칙, 메커니즘 등은 각 직위의 직원이 직위의 기본 책임을 이해하고 회사의 전략적 목표 달성에 있어 이 직위의 중요성을 이해하고 회사의 전략적 목표에 따라 계획을 세울 수 있어야 합니다. 그들의 행동은 기업 발전을 위한 시너지 효과를 형성합니다.

3. 조화로운 기업문화를 구축합니다.

인간은 사회적 동물로서 주관적인 판단을 갖고 그에 따라 행동을 변화시키게 됩니다.

따라서 엄격한 조직 프레임워크와 제도적 제약에 의존하는 것 외에도 사회 윤리와 같은 기업 문화는 직원의 행동을 효과적으로 지도할 수 있습니다.

숨겨진 힘인 기업문화는 위기의 순간에 놀라운 힘을 발휘하는 경우가 많다.

기업 문화는 회사의 관련 인력이 신중하게 설계하고 일련의 효과적인 수단을 통해 회사의 모든 직원에게 전달될 수도 있습니다.

하이얼이 냉장고를 부수는 이야기와 GE의 잭 웰치(Jack Welch)의 자서전을 보면 이 뛰어난 기업의 리더들이 어떻게 기업의 문화적 기반을 정교하게 설계했는지, 어떻게 채택했는지 이해할 수 있을 것입니다. 간단하고 효과적인 수단을 통해 모든 수준으로 확장합니다.

기업문화 구축은 거창한 제안이라 여기서는 자세히 다루지 않겠다.

요컨대, 중국 기업의 생존 방식은 기회와 자원 확보에서 시장 중심, 고객 중심으로 점차 전환되고 있습니다. 이때 기업의 운명은 더 이상 최고 경영진에게만 달려 있지 않습니다. 자원과 기회를 포착하기 위한 기업 관리, 그리고 기업의 포괄적인 운영 수준을 완전히 반영해야 합니다.

이를 위해서는 우리 기업이 기본 역량부터 시작하여 기업 관리 및 실행 시스템을 탄탄하게 구현해야 기업이 다시 도약할 수 있는 기본 플랫폼으로서 우수한 인재 관리와 결합되어 이를 달성할 수 있을 것입니다. 중국의 성공 기업의 미래 영광! Zhongji의 개발 교육은 현재의 모든 개발 교육 과정과 다릅니다. 실제로 많은 교육 기관에서는 혼합 시장으로 인해 프로젝트 운영과 프로젝트 검토를 강조합니다. 업계 접근 시스템 부족 강력한 감독 시스템으로 인해 심층적인 경험 후 검토가 불가능합니다.

확대훈련은 대부분 피상적일 뿐 기업 현실을 깊이 파고들기 어려운 게임장이 되어 피상적인 행복과 공허한 슬로건만 남기고 있다. 돈은 사장님이 힘들게 번 돈입니다. 이러한 상황을 고려하여 우리는 "공공 개발 교육"이라는 새로운 개념을 제안하고 많은 실제 테스트와 고객 피드백을 통해 확장 교육 모델을 구현했습니다. 효과적이며 전통적인 확장을 개선한 것입니다.

전통적인 개발 교육에 비해 Zhongji 개발 교육은 학생들이 교육 장소에 입장하자마자 교육이 시작되는 것은 물론 각 교육 프로젝트에 대한 심층적인 피드백을 제공하는 데 중점을 둡니다. 코치는 진정한 학생 중심이며 학생들의 신체적, 정신적 변화를 완벽하게 관리하므로 학생들이 훈련을 통해 진정으로 충격을 받을 수 있습니다.