기업 전략 혁신의 핵심 요소는 무엇인가요?

운영 및 개발 과정에서 기업은 조직 비전, 기업 문화, 내부 자원, 외부 시장 및 기타 조건을 기반으로 외부 환경 변화에 맞춰 동적으로 전략적 조정을 수행해야 합니다. . 기업의 지속 가능한 성장을 보장하기 위해 전략적 변화를 실행합니다. 그렇다면 기업의 전략적 변화를 위한 핵심 요소는 무엇입니까?

시장 경쟁 환경의 인센티브가 증가함에 따라 기업의 생활 공간은 점점 더 작아지고 있습니다. 그리고 중국 경제의 급속한 발전 또한 시장에는 많은 발전 기회가 있으며 공간 압박과 기회 유인의 이중 세력은 기업에 전략적 변혁을 위한 원동력을 제공합니다. 전략적 변혁 과정에서 기업은 신시장, 신분야 등 외부요인에 대한 분석에 더 주의를 기울이는 경향이 있으나, 기업 내부 환경이 전략적 변혁을 뒷받침하는지에 대한 분석은 무시하거나, 내부 환경이 미치는 영향을 완전히 이해하지 못하는 경향이 있다. 이는 종종 기업의 전략적 전환 실패로 직접 이어질 것으로 예상됩니다. TCL의 유럽 확장 전략의 비참한 실패는 전형적인 사례입니다. 따라서 본 글에서는 기업의 전략적 변혁과 밀접하게 관련된 세 가지 핵심 요소인 핵심문화, 전략경영, 내부자원 중에서 기업이 전략적 변혁에서 주의해야 할 핵심 사항을 자세히 설명하고자 한다.

기업 전략 변혁의 핵심 요소: 새로운 환경에 적응하고 새로운 전략을 이끌기 위해 핵심 문화를 조정

첫 번째는 회사의 핵심 문화를 조정하는 것입니다. 기업문화는 최고의 직원 응고제입니다. 회사가 성공하려면 좋은 기업가가 이끌어야 하고, 회사가 오랫동안 성공하려면 회사의 발전 단계에 맞춰 직원들의 마음을 하나로 뭉칠 수 있는 핵심 문화가 있어야 한다.

기업의 핵심 문화는 기업이 지속적으로 발전할 수 있는지 여부를 결정합니다. 창업자와 HP의 성공은 '기업가적 혁신'과 '운명'이 결합한 결과다. 비록 기술적으로는 큰 격차가 있지만, 성공의 본질에는 차이가 없다. 그러나 HP가 상장에 성공한 후 창업자는 핵심 관리자들을 이끌고 정상 회의를 열고 HP Way를 공식화하여 업계에서 좋은 평판을 얻었습니다. HP Way는 HP의 지속적인 성공의 원천이자 HP가 수년 동안 지속적으로 자신을 능가할 수 있었던 근본적인 이유입니다. 그리고 북경대학교 설립자는 등에 금을 이고 날아다니는 새와 같아서 항상 자신이 매우 부자라고 생각하지만, 그는 당신의 진정한 장점이 외부의 부보다는 날 수 있는 능력이라는 것을 모르고 있으며, 현재의 외부의 부가 매우 부자일 수 있다는 것을 모르고 있습니다. 글쎄요, 당신은 바다 때문에 앞으로 날 수 없을 거예요. 잦은 리더십 변화 과정에서 북경대학교 방정은 자신의 핵심 문화를 공식화한 적이 없으며 어떤 회사인지 전혀 알지 못합니다. 회사의 경영진조차도 이 문제를 직원들에게 명확하게 설명하지 못한다면 직원들은 자신이 어디에서 발전해야 할지 혼란스러워할 것입니다. 창업자의 1억 6,800만 홍콩 달러 손실은 갑작스러운 위기가 아니었습니다. 회사의 개발 사고는 이미 이 슬픈 결말을 예고했습니다.

회사의 발전 초기에는 먼저 핵심 문화를 조정해야 합니다. 왜냐하면 전략적 변혁과 함께 새로운 기업 전략과 일련의 전략적 테마가 수립되고 출시되어야 하며, 이러한 전략의 수립은 명확한 핵심 아이디어, 즉 회사가 어떤 종류의 회사가 되고 싶은지에 따라 이루어져야 하기 때문입니다. 미래. 또한, 기업의 비전, 사명, 가치의 변화는 직원들이 전략적 변화에 필요한 방향으로 자신을 변화시키고 발전하도록 유도할 것입니다. 새로운 문화와 새로운 전략에 적응하지 못하는 직원은 회사의 핵심 문화에 맞는 신입사원을 채용하여 계획적이고 점진적으로 교체해야 합니다. 그렇지 않으면 이러한 직원은 변화에 대한 저항자가 되고 심지어 실패로 이어질 것입니다. TCL은 이로 인해 큰 타격을 입었고 오늘날에도 여전히 황폐화되어 있습니다. 기업의 전략적 변화는 큰 변화이며, 모든 변화는 기존 기업 문화의 관성으로 인해 필연적으로 변화를 방해하게 됩니다. 핵심 문화의 변혁과 직원들 간의 심층적인 선전이 부족하다면, 원래 문화의 관성으로 인해 직원들은 필연적으로 원래 방향으로 계속 발전하게 될 것이며, 전략적 변혁은 근본적으로 성공하지 못할 것입니다.

기업 전략 변화의 핵심 요소: 전략 계획의 엄격한 전개 및 전략 구현의 엄격한 모니터링

전략적 변화에는 일반적으로 새로운 비즈니스 영역에 진입하거나 새로운 가치 사슬 모듈을 도입하는 것이 포함됩니다. 기업은 제한적이고 소중하며 전략적 변화 자체는 자원의 분산입니다. 이는 기업 발전의 기회를 가져올 뿐만 아니라 일단 실수가 발생하면 기업에 특정 잠재적 위기를 가져옵니다. 실패는 원래 영역에서 회사의 운영에 영향을 미칠 가능성이 더 높습니다.

종합적인 내부 및 외부 환경 분석이 필수적입니다. 경제가 빠르게 발전하고 있는 중국에서는 기업이 기회에 둘러싸여 있지만 동시에 함정도 가득합니다. 기업은 기회를 발견할 때 외부 환경에 대한 종합적인 분석을 수행하고 내부 자원을 충분히 평가해야 합니다. 유혹에 빠져 저항하지 못함. TCL이 Thomson과 합병할 때 보스턴 컨설팅은 분석 결과 외부 환경의 위험과 TCL의 내부 자원 부족으로 인해 인수 성공률이 50% 미만이라는 사실을 발견하고 TCL에게 인수를 포기할 것을 권고했지만 TCL은 유혹을 뿌리칠 수 없었다. 회사는 여전히 회사를 인수하기로 결정했지만 18개월 간의 턴어라운드 신화는 깨졌고 회사는 TCL의 유럽 확장이 방해를 받았을 뿐만 아니라 TCL의 중국 본사도 큰 손실을 입었습니다. 아직도 그림자에서 나오지 않았습니다.

명확하고 실행 가능한 전략 계획을 세우면 절반의 노력으로 전략적 변화를 더욱 효과적으로 만들 수 있습니다. 전략적 전환 후에는 기업의 시장 포지셔닝과 핵심 경쟁력이 바뀔 수 있으므로 새로운 시장에 어떻게 진입하고 빠르게 선점할지, 새로운 모듈을 기존 비즈니스 방식과 결합하여 원활하게 운영할 수 있는 방법은 모두 전략이 필요한 문제입니다. 기업은 전략 기획을 통해 기업 내 새로운 핵심 경쟁력을 재구축하고 강화하는 데에도 자원을 집중할 것입니다. 전략 계획 단계에서는 새로운 전략과 실행 프로세스를 지원하는 일련의 전략적 주제를 수립해야 합니다. 전략 계획은 기업의 향후 발전을 위한 방향, 경로 및 단계를 명확하게 지적합니다. 전략적 전환의 성공적인 사례인 IBM은 하드웨어 업계가 제조 비용에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 이 분야에서 IBM의 우위가 점점 약해질 것이라고 보고 IBM은 컨설팅 플랫폼 구축부터 신중한 전략 계획을 수행했습니다. Xinxin의 컨설팅 부서부터 Lenovo에 하드웨어 사업을 매각하는 것까지 IBM은 변화를 향한 확고하고 꾸준한 발걸음을 내디뎠습니다. 오늘날 IBM은 업계 경험과 기술적 이점을 활용하여 고객에게 다양한 서비스를 제공함으로써 더 높은 수익을 얻음으로써 하드웨어 장비 제조업체에서 서비스 제공업체로 성공적으로 변모했습니다.

분석과 계획은 전략적 변혁을 위한 준비일 뿐입니다. 전략적 변혁이 성공적으로 실행되어야 하며, 엄격한 모니터링 실행과 시기적절한 전략적 조정은 전략적 변혁이 실질적인 단계에 진입하는 데 필요한 수단입니다. 각 전략테마는 일련의 지표로 설정되어야 하며, 지표에 대한 정기적인 모니터링을 통해 그 이행이 반영되어야 합니다. 전략적 변화를 겪고 있는 기업은 새로운 분야에 진출할 때 불확실성이 더 높기 때문에, 실행 모니터링은 기업이 전략 실행 중에 발생할 수 있는 문제를 신속하게 발견하고 문제를 지속적으로 조정하여 전략 실행의 성공을 보장하는 데 도움이 될 수 있습니다.

기업 전략 변혁의 핵심 요소: 전략적 변혁 전 내부 기본 자원 계획 및 준비

기업은 전략적 변혁 중에 새로운 산업 영역이나 새로운 가치 사슬 모듈에 진입하게 되므로 이를 위해서는 필연적으로 다음이 필요합니다. 기업은 조직 형태와 사업 방식에 상응하는 변화를 수행해야 하며, 이러한 변화가 성공하려면 관련 자원 지원이 필요하며, 그 중 가장 중요한 것은 관리 시스템과 인적 자원입니다. 관리 시스템은 전략 실행을 위한 제도적 보장이며, 인적 자원은 전략의 성공적인 실행을 위한 핵심 지원입니다. 이 두 가지 사항 모두 전략적 전환에 앞서 사전 준비와 계획이 필요합니다.

관리 시스템은 전략적 전환의 성공을 위한 하드웨어 보장 요소입니다. 우리나라 기업 경영 발전의 역사가 짧고, 특히 민간 기업의 경영 기반이 취약하기 때문에 내부 경영 수준과 기업의 운영 규모가 종종 일치하지 않거나 심지어 큰 격차가 있기 때문에 매우 어렵습니다. 완벽한 내부 관리 시스템을 구축하는 것이 중요합니다.

시스템과 규범은 직원이 업무를 수행하는 데 지침을 제공합니다. 조직 및 직책 시스템은 직원이 업무에서 달성하고자 하는 목표를 명확하게 하는 데 도움이 됩니다. 성과급 관리 시스템은 업무 성과와 소득 수익 간의 관계를 보다 직접적으로 만들고, 경력 관리 시스템은 직원의 미래 경력 개발을 위한 채널을 구축합니다. 내부 관리 시스템은 기업의 정상적인 운영을 위한 기본 보장이며 기업의 발전을 위한 강력한 보장을 제공합니다. 내부 관리 시스템이 제대로 확립되지 않은 상태에서 성급하게 전략적 전환을 수행하는 것은 매우 위험합니다. 안정된 환경에서는 직원들이 여전히 회사의 업무 방식에 의존할 수 있지만, 전략적 전환 과정에서 회사의 내부 업무 방식은 매우 위험합니다. 직원의 업무를 지도하고 관리하는 표준화된 관리 시스템이 없으면 전략적 전환이 완료되지 않을 뿐만 아니라 회사의 정상적인 운영에도 영향을 미치게 됩니다. 따라서 기업은 전략적 전환을 시작하기 전에 경영시스템을 개선하고 전략적 전환 이후의 경영시스템을 계획하기 위한 준비 단계를 거쳐야 합니다.

인적 자원은 소프트웨어의 성공적인 전략적 변화를 지원하는 요소입니다. 전략적 변화를 겪고 있는 회사는 조직 형태와 사업 방식의 변화를 겪게 되므로 회사는 일부 기능에서 직원 공석을 갖게 되며, 원래 직원 중 일부는 전략적 변화 이후 더 이상 회사의 요구 사항을 충족하지 못할 수도 있습니다. 사람은 전략 실현을 위한 가장 중요한 자원 중 하나이므로 전략적 전환을 시작하기 전에 인적 자원을 계획해야 합니다. 전략적 변화는 하루아침에 이루어질 수 없으며 과정을 거쳐야 합니다. 회사는 정상적인 운영을 보장하기 위해 전략적 지원의 중요성과 긴급성, 지원 정도를 기반으로 인적 자원 계획을 수립해야 합니다. 인적 자원 계획에서는 인적 자원 구성 프로세스를 여러 단계로 나누어야 하며, 각 단계에 필요한 인력 배치, 이러한 인력이 채용, 교육 또는 내부 승진을 통해 실현될 것인지 여부를 명확히 해야 합니다. 제한된 인적 자원에 동시에 인적 자원에는 비용이 발생하므로 한 단계로 할당하기 어려운 일부 인적 자원은 다양한 운영 요구 사항에 적응하기 위해 낮은 수준의 인력에서 높은 수준의 인력까지 단계적으로 고용될 수 있습니다. 단계적으로 진행되며 전략적 변화 기회를 지연시키지 않을 것입니다. 회사에 새로운 인력을 추가하는 것 외에도 회사의 발전 과정에서 인력의 안정성을 고려하여 회사의 기존 직원에게도 전략적 전환 기간 동안 경력 개발에 대한 특별 지도를 제공하여 직원이 회사의 전략 방향을 이해하고 결정을 내릴 수 있도록 도와야 합니다. 자신의 개발 계획을 세우고 회사의 발전을 따르십시오.

요약하자면, 기업의 핵심 문화 조정은 직원들이 전략적 방향으로 결속력을 갖고 발전하도록 보장하는 주요 요소이며, 명확하고 실현 가능한 전략 계획과 효과적인 전략 구현 모니터링이 핵심입니다. 기업이 항상 전략적 위치에 있을 수 있도록 보장하는 것은 예상되는 결과를 보장하는 중요한 수단이며, 개발 단계에 맞는 성숙하고 안정적인 내부 관리 시스템은 측면에서 이중 보장을 제공합니다. 기업의 성공적인 전략적 변화를 위한 하드웨어와 소프트웨어의 이 세 가지 요소에 주의를 기울임으로써 기업은 전략적 변화에 대한 더 큰 내부 동기를 얻고 성공적인 변화를 위한 능력을 향상시킬 수 있습니다. 기업 전략 혁신의 과제

도전과제 1: 웹 기반 관리

기업 전략 혁신

여기서 웹은 인터넷 상의 웹일 뿐만 아니라 미래의 기업을 의미합니다. 성공을 좌우하는 웹 기반 조직 시스템입니다. 전통적인 회사의 조직 시스템은 일반 직원부터 관리자까지 층층이 쌓인 피라미드와 같습니다. 탑의 꼭대기에는 회사의 운명을 결정하는 CEO가 있습니다. 이에 반해 21세기 기업의 조직 시스템은 기업 직원, 전략적 파트너, 외부 계약 직원, 공급업체 및 고객 등 웹으로 더욱 특징화됩니다. 다양한 채널을 통해 소통합니다. 서로 복잡하게 연결되어 있으면서도 동등하고 질서 있게 체인의 모든 링크는 상호의존적입니다.

동시에 생산과 마케팅의 모든 측면을 완벽하게 통합하는 회사는 거의 없을 것입니다. 기업은 제품 개발, 제조 및 마케팅의 모든 측면에 집중하는 경향이 있을 것입니다. 회사.

이러한 전략적 파트너, 원자재 공급업체, 계약직 직원, 프리랜서의 복잡한 네트워크를 관리하는 것은 회사의 내부 비즈니스 운영을 관리하는 것만큼 중요할 것입니다. 실제로 둘 사이에는 관계가 없습니다. 차이점을 말하려고. 이 복잡한 네트워크 내에서, 특히 외부인에게는 어느 링크가 어느 회사에 속하는지 알 수 없습니다.

도전 2: 고정 모델 제거

인터넷의 발전은 기업 전략 변화에 도움이 됩니다.

21세기 기업에는 이상적인 고정 모델이 없습니다. 회사는 완전히 가상이며 모든 비즈니스 운영은 네트워크의 공급업체, 제조업체 및 유통업체에 전적으로 의존하는 반면, 일부 회사는 덜 가상화되어 있으며 일부 가장 성공적인 회사는 매우 소규모 전문 회사일 수 있지만 약간 더 많은 회사도 있습니다. 복잡한 조직 시스템, 더 넓은 규모와 사업 범위 또한 성공의 기회를 제공합니다.

도전 3: 신기술 통합 경쟁력

첨단 기술을 통해 회사의 모든 직원은 모든 비즈니스 개발 기회를 포착할 수 있으며 동시에 모든 직원은 기업 시장에서 선도적인 위치를 유지해야 하는 책임과 압박감 때문에 기업은 다양한 형태의 네트워크를 통해 직원의 아이디어를 사업 개발에 통합해야 합니다. 또한 회사는 웹을 사용하여 설계자, 금형 제작자, 제품 제조업체 및 회사 외부 유통업체를 더욱 통합하여 특정 작업을 함께 완료할 수 있습니다. 또한, 새로운 기술을 통해 다양한 국가 및 지역의 직원과 외부 인력이 번역 없이도 온라인으로 원활하게 커뮤니케이션할 수 있습니다. 미국에 등록된 회사는 스리랑카에서 소프트웨어 개발, 독일에서 엔지니어링 설계, 중국에서 생산을 수행할 수 있으며 모든 링크가 인터넷을 통해 원활하게 연결됩니다.

도전 4: 낮은 상호작용 비용 운영

21세기 기업에게 기술의 핵심은 오늘날 사람들이 디지털화라고 부르는 것입니다. 간단히 말해서, 디지털화는 많은 양의 반복적인 작업에서 사람의 손과 두뇌를 해방시켜 이를 컴퓨터와 네트워크에 넘겨주는 것입니다. 디지털화는 많은 시간, 인력, 물적 자원을 절약할 수 있으며 비즈니스의 속도와 효율성을 크게 향상시킬 수 있습니다. 처리.

모든 회사에는 정도의 차이가 있는 '상호작용 비용', 즉 제품 생산 및 판매 과정에서 외부 기업과 직원 간의 상호 협업 비용이 있습니다. 미국에서는 이러한 상호 작용 비용이 전체 인건비의 절반 이상을 차지하며, 디지털화를 통해 이러한 비용을 크게 줄일 수 있습니다.

도전 5: 생산 물류의 디지털화

이러한 급격한 정보화 추세는 회사의 비즈니스 및 관리 모델을 점차적으로 변화시킬 것이며, 주문 처리의 전자화는 주문 처리를 완전히 탈피할 수 있습니다. '가상 금융결제' 시스템은 전화통화와 종이영수증 등을 통해 회사 경영진이 음성 명령을 통해 컴퓨터나 휴대폰을 통해 회사의 매출과 이익 지표를 실제로 이해할 수 있도록 하는 시스템이다. 네트워킹의 잠재력은 전통적인 경제 분야 어디에나 존재하며 모든 산업과 모든 생산 프로세스에 스며들어 있습니다. 회사 규모가 클수록 비용도 더 많이 들고, 회사가 가져오는 이점도 더욱 분명해집니다. 향후 몇 년 동안 인터넷이 기존 기업에 가져다주는 이점은 특히 중요할 것입니다. 혁신적인 경영진의 손에서는 가장 오래된 산업이라도 새로운 관리 모델을 통해 상당한 효율성을 얻을 수 있습니다.

과제 6: 개인화된 서비스에 대한 의존

지난 100년 동안 사업 분야의 주요 특징은 생산과 소비의 규모였으며, 제품과 고객의 규모가 가장 중요했습니다. 회사가 추구하는 목표이며, 앞으로도 회사의 목표는 사용자의 개인화 된 요구를 충족시키는 제품을 만들고 고객이 회사의 파트너가되어 회사가 제공하는 기술을 사용하여 자신의 요구에 가장 적합한 제품을 디자인 할 수 있도록하는 것입니다. 특정 요구 사항. 이 모델에서 기업은 고객 요구와 규모를 연구하고 예측해야 합니다.

도전 7: 풍부한 인재 풀

기술과 조직 시스템의 변화를 위해서는 인재가 전제 조건이 될 것입니다. 뛰어난 인재를 유치, 육성 및 유지하는 것은 기업이 21세기 제품과 비즈니스에서 유례없는 성장을 달성하는 열쇠 중 하나가 될 것입니다. 기업 전략 전환의 위험

정책 및 법률의 위험

전환 전략의 성공 여부는 국가의 통제 등 해당 국가의 관련 법률 및 정책에 어느 정도 달려 있습니다. 토지, 에너지 소비, 환경 보호, 신용, 조세 등의 정책은 기업의 전략적 변화의 성패에 영향을 미칠 수도 있습니다. 기업이 전환 사업 분야에 개입하려는 범위와 방식에 대한 국가의 제한과 변수, 일부 정책 조항의 점진적인 명확화, 특정 산업의 개혁 및 재편은 전략적 전환과 전략 발전에 큰 영향을 미칠 것입니다. 기업의 방향.

기업은 정책 및 법적 위험에 직면할 때 이를 주의 깊게 연구하고 이를 성공적으로 예측하고 방지하며 효과적으로 해제할 수 있어야 합니다.

기업 포지셔닝의 위험

기업이 변혁을 실행했기 때문에 변혁 전과 후의 비즈니스는 의미와 확장 모두에서 일정한 차이를 갖게 됩니다. 특히 오랜 역사를 가진 기업, 성숙한 기업, 안정적인 플랫폼, 친숙도와 고객의 인지도가 높은 기업이지만 실제로 위기에 처한 기업의 경우 신규 또는 관련 기업 포지셔닝, 투자자, 경영진, 운영 계층으로 진출하든 관계없이 , 고객이 더 짧은 시간 내에 받아 들일 수 있는지 여부도 생각해 볼 가치가있는 질문입니다.

전환의 경직성을 파악하는 데 따르는 위험

전환 비즈니스는 투자 회수 기간에 문제가 있습니다. 초기에 자금을 회수할 수 없거나 이점이 명확하지 않아 전통적인 비즈니스입니다. 지원되어야 합니다. 그러나 변화의 속도가 느리면 변화의 목표를 달성할 수 없습니다. 미래의 새로운 환경에서는 모든 사람이 변화 사업에 참여하고 변화의 지연이 너무 크면 운영과 경쟁이 뒤쳐질 것입니다. 전환사업을 지원하기에는 사업만으로는 충분하지 않기 때문에 전환 정도를 파악하는 것이 필요하며, 이 정도를 파악하는 것이 매우 중요합니다.

개념 변경의 위험

태도가 모든 것을 결정하고 개념이 행동에 영향을 미칩니다. 아무리 과학적인 개발 전략이라 할지라도 그에 맞는 개념이 사라지면 의미가 없습니다. 혁신은 풀뿌리 기업과 직원이 잘 이해하지 못하는 전략적 수준의 선택입니다. 회사가 대규모 논의를 홍보하고 조직한 후에는 직원들이 단기적으로는 변화의 중요성과 필요성에 대해 사전적으로 이해하게 되지만, 여전히 회사의 전략적 변화에 부합하는 새로운 개념을 진정으로 확립하는 과정이 필요할 것입니다. . 일반적으로 기업 직원들은 변화에 대해 네 가지 이해와 태도를 가지고 있습니다.

첫째, 그들은 변화가 이루어져야 한다고 진심으로 믿습니다.

둘째, 이를 명시적으로 지지합니다.

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세 번째는 반대나 반대를 하는 것이고, 네 번째는 변화는 상부 경영진의 문제이지 자신과는 아무 상관이 없다고 믿어 무관심한 태도를 취하는 것이다.

대부분의 직원이 개념적으로 변화의 요구 사항에 적응하지 못한다면 변화의 실천도 필연적으로 영향을 받을 것입니다.

인적 자원 배분의 위험

이론적으로 전환을 계획하는 기업의 대부분은 직원 수가 많고 구성 매개변수가 복잡한 노후 기업이나 대기업 및 중견 기업입니다. 대다수의 직원은 기술, 개념, 사고 등에 어려움을 겪고 있으며 대부분의 기업은 외국 기업처럼 단순한 시장 지향적 방법을 채택할 수 없으므로 독창적인 인력의 효과적이고 조화로운 배치가 더 커질 것입니다. 도전.

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