인적자원 리스크 관리 시스템

인적 자원 위험 관리 시스템

인적 자원 위험 관리 시스템의 구성 요소가 무엇인지 알고 계십니까? 인적 자원 위험 관리 시스템에 대한 지식을 읽으신 것을 환영합니다.

1. 직원 채용 위험

직원 채용은 인사 관리에서 가장 중요한 부분입니다. 직원 채용은 채용에 있어 일상적인 업무가 되었습니다. 일반적인 채용 위험에는 채용 시 금지된 법적 규제를 적용하는 위험, 다른 곳에서 직원을 채용함으로써 발생하는 신용 ​​위험, 다른 곳에서 고위 인재를 도입하고 졸업생을 수용하여 기업을 망칠 위험 등이 포함됩니다. 직원 모집.

채용 위험을 효과적으로 줄이려면 먼저 위험이 어디에 있는지 이해해야 합니다. 지원자의 주관적인 채용 리스크를 고려하면, 지원자의 능력 부족으로 인한 채용 리스크는 상대적으로 적습니다. 왜냐하면 당신이 정상적인 지능을 가지고 있고 열심히 일한다면 당신의 능력은 점차적으로 발전할 수 있기 때문입니다. 그러나 능력은 있으나 성격이나 성격 등의 이유로 현실적이고 안정적으로 일할 수 없는 사람은 회사에 더 큰 채용 위험을 초래하는 경우가 많습니다. 오랜 시간을 단시간에 바꿀 수 없는 변화. 기업이 일방적으로 바꿀 수 없는 변화.

대부분의 기업이 직원 채용 시 인성, 인성 등을 최우선으로 고려하는 이유도 바로 여기에 있다. 주관적인 이유 외에도 나이, 직위, 해당 직위에 인재가 부족한 객관적인 이유도 이직률에 영향을 미치는 중요한 요인이다. 물론 직원이 이직하는 또 다른 중요한 이유는 자신이 근무하는 회사가 좋은 개발 공간이나 합리적인 급여를 제공할 수 없다는 점입니다. 그러나 이것이 사실이라면 이는 직원의 개인적인 책임이 아니며 채용에 영향을 미치지 않습니다. 건전하고 합리적인 시스템을 갖춘 회사.

2. 인사배치 리스크 분석

인사의사결정은 주로 인사임용, 승진, 급여변경 등에 대한 결정을 말한다. 많은 기업에서는 기업의 급속한 성장과 확장으로 인해 상대적으로 인재가 부족한 경우가 많기 때문에 인사의사 결정 과정에서 부적절한 채용, 자의적 승진, 사람 중심의 일자리 창출 등의 현상이 나타나고 있습니다. 대부분의 직원은 자신이 할 수 없는 일을 맡는 데 익숙합니다. 그렇게 하면 어떤 결과가 나올지 짐작할 수 있습니다.

실제로 사람을 채용한다는 것은 인재를 합리적으로 활용하여 회사의 생산과 운영에 역할을 하고 수익을 창출할 수 있음을 강조하는 것입니다. 그러나 잘못된 사람이 잘못된 시기에 잘못된 위치에 배치된다면 적어도 재능의 소비가 높아져 그 가치가 합리적으로 개발 및 활용되지 못하거나 최악의 경우 기업이 망하게 된다.

(1) 피터 리스크(Peter Risk):

기업 직원 승진에 대한 일반적인 접근 방식은 다음과 같습니다. 일부 직원은 특정 직업에서 탁월한 성과를 거두었을 때 상사로부터 감사를 받습니다. "기술의 우수성은 공무원으로 이어집니다. 적절한 시기에 이러한 직원은 제거될 것입니다." 그러나 승진 후 이 직원이 수행한 업무는 Qi Yuan의 업무와 상당히 달라서 직원이 새로운 업무에 적응하지 못하고 특히 원래의 마케팅 및 기술 직책이 이동된 후에는 그의 성과가 반영되지 않았습니다. 적절한 교육 및 관리 경험 부족으로 인해 관리직에 문제가 발생하는 경우가 많습니다.

이러한 상황이 발생하면 상사들은 불만을 품고, 승진한 직원들의 의욕도 꺾이게 되며, 그 결과 회사는 원래 있던 자리에서 훌륭한 전문가를 잃고, 나쁜 관리자를 얻게 된다. 이것이 바로 피터 원칙이 말하는 것입니다: "계층적 조직에서는 각 직원이 자신이 무능한 수준까지 승진하게 됩니다." 따라서 승진 후보자를 선택할 때 신중하게 사람을 선택하고 여러 채널에서 의견을 구해야 합니다. 제안 및 평가를 진행하고, 직원에 대해 더 깊이 이해한 후 승진 결정을 내립니다.

(2) 고용 감독 위험

고용 감독으로 인해 발생하는 가장 일반적인 인적 자원 위험은 담당자 또는 지점의 중추가 해외에 배치되는 경우, 심층적이고 상세한 조사와 조사가 이루어지지 않습니다. 후보자를 평가하고 선발할 때 인성보다는 능력에 중점을 둡니다. 특히 회사가 맹목적으로 확장하고 많은 인재를 요구하며 회사의 인재 보유 및 교육이 부족한 경우 더욱 그렇습니다. 이전에는 회사에서 엄청난 팡파르로 채용을 진행하고 일부는 검사와 교육도 없이 서둘러 채용하기도 합니다.

일단 직업윤리에 문제가 생기고 본사의 감독부족까지 더해지면 적어도 자해행위가 되어 회사의 이미지와 명예에 훼손을 주고 금전적인 손해를 끼치게 됩니다. 과도한 가격, 최악의 경우 회사의 도산으로 이어질 수도 있습니다. 마치 리슨이 권한을 뛰어넘어 200년이 넘는 역사를 지닌 베어링스 은행을 무너뜨린 것처럼 말이다.

3. 시스템 규범 리스크 분석

많은 중국 기업들이 기업 제도화와 제도화 경영의 중요성을 인식하고 있지만, 제도화를 구축한 기업도 많습니다. 단지 구강 단계에 머무르는 것뿐입니다. 제도적 규범의 위험은 주로 다음에 반영됩니다.

1. 시스템 자체에 내재된 위험.

기업이 시스템을 지도하고 제한하는 '기본법'이 없고, 시스템 자체가 시스템이 되지 않았으며, 각 시스템의 효율성에 대한 명확한 규정이 없다는 점에서 주로 반영됩니다. 기존 시스템과 새로운 시스템이 서로 중복되고 충돌하며 모순되므로 실질적인 시스템만 있을 뿐 시스템의 다중 실행을 보장하는 절차 시스템은 없습니다. 부서와 부서가 고립되고 독립적이어서 시스템 자체의 심각성과 타당성이 부족합니다.

2. '입법'과 '법 집행'이라는 명확한 주제가 없습니다.

일부 회사는 운영에 중점을 두지만 관리에는 중점을 두지 않으며, 기능 관리 부서가 상대적으로 약한 회사에는 실제로 명확한 시스템 관리 부서가 없으며 시스템과 시스템을 누가 공식화하는지에 대한 명확한 정의가 없습니다. 이런 식으로 각 부서가 자체 부서의 시스템을 공식화할 때 기업 및 다른 부서의 관점에서 시스템을 공식화하는 것이 아니라 해당 부서의 관점에서 시스템을 공식화하는 것은 불가피합니다. 물론 부서마다 자체 부서의 시스템을 자체 부서 내에서 구현하는 것은 괜찮지만 일단 문제가 부서를 넘나들면 어느 시스템인지 알 수 없기 때문에 번거롭습니다. 그것에 따라 구현하는 것이 적절합니다. 결국 아무것도 이루어지지 않으며 시간이 지남에 따라 아무도 시스템을 따르지 않게 됩니다.

3. 기업의 리더들이 앞장서지 않습니다.

기업의 리더들이 기업의 제도적 구축과 경영에 관심을 기울이지 않으면 기업의 제도적 구축과 경영을 추진하기 어려울 수 있다. 많은 비즈니스 리더들은 대개 자신의 말과 행동에 주의를 기울이지 않고, 고의든 아니든 회사의 규칙과 규정을 훼손합니다. 그 결과, 배운 내용이 효과가 없고, 분위기가 나쁘고, 시스템이 종이조각이 됩니다.

4. 회사 경영이 비협조적이다.

많은 기업의 경영진은 기업의 제도적 건설과 경영이 자신의 권리에 대한 제한이라고 믿고 있습니다. 특히 기업이 다른 곳에 개설한 사업 기관의 경우 일부 "프론티어 공무원"은 항상 그렇게 생각합니다. 본사의 규칙과 규정 규정이 너무 많고, 규정이 너무 엄격하며, 객관적인 요소와 현지 실정을 너무 강조하고 있으며, 실제 업무에서는 시스템의 수익을 돌파할 수 있는 방법을 찾기 위해 다양한 핑계를 사용하며, 심지어 "별도의 중앙 정부를 설립"하는 것은 기업 운영에 심각한 숨겨진 위험을 가져옵니다.

5. 부적절한 교육.

완전한 시스템을 구축하기 위해 막대한 인력과 물적 자원을 투입했지만 직원 교육을 제대로 실시하지 않는 기업도 있고, 문제가 발생하면 퇴사만을 생각하는 기업도 있다. 시스템의 변화와 소방 도구로 사용하면 그 효과를 상상할 수 있습니다.

4. 성과 평가 위험 분석

성과 관리는 인사 관리의 핵심 업무이자 인사 관리의 궁극적인 목표입니다. 그러나 많은 기업에서는 성과관리를 도입했지만 그 이행 결과가 만족스럽지 못하거나 중도 포기하거나 형식적으로만 진행되고 있어 직원들의 동기부여와 성과향상에 실패할 뿐만 아니라 직원들의 불만을 야기하고 조직에 손해를 끼치기도 합니다. 회사의 안정성은 회사의 성과에 부정적인 영향을 미칠 것입니다. 일반적인 성과 평가에는 일반적으로 다음과 같은 5가지 위험이 있습니다.

1. 기업의 전략적 목표가 조정되어 원래 성과 평가 시스템에 불균형이 발생합니다.

예: H사의 고객 서비스 부서는 고객 만족도를 높이기 위해 부가 서비스를 추가하고, 고객 상담을 위한 무료 전화번호를 설정하고, 24시간 서비스를 제공합니다. . 그 결과 인건비와 운영비가 증가하고, 고객 만족도는 향상되었으며, 단기적으로는 비용은 증가하고 이익은 감소하는 등 일련의 지표도 바뀌었습니다. 다양한 지표의 가중치가 다르기 때문에 평가에 어려움이 있습니다. 본 부서의 관리자가 해당 연도의 평가 문제를 고려한다면 무료 상담 핫라인과 부가 서비스를 전혀 늘리지 않을 것이며, 이로 인해 고객 시장이 상실되어 중장기적으로 실패할 수 있습니다. 전략. 이는 평가 딜레마로 이어질 것입니다.

2. 부적절한 평가는 뛰어난 인재를 잃을 수도 있습니다.

모든 평가에는 세 가지 이하의 평가 방법이 있습니다.

우수한 의사 결정 - 결정권은 상사에게 있습니다.

지수 유형( 과학적 계산 유형이라고도 함) ) - 대부분의 사람들이 달성하고, 통계 계산을 수행하고, 총점을 부여할 수 있는 일련의 지표입니다.

투표 유형 - 동료, 고객, 전문가, 대중 등이 평가합니다. 그리고 점수.

그러나 이 세 가지 방법으로는 뛰어난 인재를 제대로 평가하지 못하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 뛰어난 인재들이 평가로 인해 회사를 떠나기 쉽습니다.

3. 평가를 강조하고 업무 개선을 소홀히 하여 회사의 전반적인 운영 효율성이 저하됩니다.

어떤 성과 평가 시스템도 직원의 모든 능력, 모든 행동, 모든 업적을 포함하는 것은 불가능합니다. 그러나 실무에서는 평가에만 치중하고 경영개선을 소홀히 하는 현상이 자주 발생하고 있다. 결과적으로 평가는 효율성 향상에 실패했을 뿐만 아니라 오히려 감소시키는 결과를 낳았다.

4. 평가 방법의 변경으로 인해 법적 위험이 발생할 수 있습니다.

일부 중국 기업에서 평가로 인해 발생하는 가장 일반적인 법적 위험은 조직의 '노동 계약' 위반입니다. 일부 노동계약 기간은 3~5년 이상이며, 평가는 1년에 한 번씩 개정됩니다. 일부 평가 방법과 구조화된 평가 도구는 노동 계약과 직접적으로 충돌합니다. 예를 들어 "최하위 제거 시스템"이 있습니다. 근로계약서의 내용과 일치하지 않는 경우가 많습니다. 평가에서 점수를 매긴 '동기 부여 및 추진력'과 같은 연성 지표는 노동 계약상 근로자 해고에 대한 법적 근거로 사용될 수 없습니다. 장비와 개인 능력의 차이를 구별하기 어려운 경우 개인 성과 평가는 법적 위험을 초래합니다.

5. 성과 평가 도구 자체에 '결함'이 발생할 위험.

성과 평가 도구는 모두 결함이 있으므로 평가 도구를 사용하지 않는 것이 중요합니다. 평가 지표 시스템은 항상 부분적입니다. 이러한 결함을 제거하려면 일상적인 관리에서 다른 관리 방법 및 도구와 협력하고 성과 평가를 기업의 포괄적인 관리 시스템에 통합해야 합니다.

5. 급여 관리 위험 분석

매년 회사의 연봉 인상이 확정된 후, 자신이 '가성비가 좋다'고 생각하는 일부 직원은 항상 급여에 불만족하게 됩니다. 너무 인색하고 상사의 배려심이 없는 의심은 회사의 연봉 인상 후 직원 이직률이 높아지는 주요 원인 중 하나입니다.

회사 보상은 일반적으로 임금, 상여금, 커미션, 복리후생, 스톡옵션으로 구성됩니다. 정확하고 합리적인 보상은 “외적으로는 경쟁력을, 내부적으로는 공정성을 반영한다”는 원칙을 따라야 합니다. 급여는 직원의 생계와 가치 반영의 원천일 뿐만 아니라 기업이 인재를 유치하고 유지하는 중요한 수단이기 때문입니다.

따라서 급여관리의 질은 직원의 열정과 능력에 큰 영향을 미치며, 회사의 성패와도 직결된다. 그러나 회사의 급여 관리에 있어서 많은 관리자들이 부적절한 관리 방식을 채택하고 지나치게 감정적이며 공정, 정의, 개방의 원칙을 따르지 않아 회사의 혼란과 사기 저하를 초래하고 있습니다. 위험은 주로 다음과 같습니다.

1. "모호한 급여 시스템"으로 인한 위험.

일부 기업, 특히 민간 기업에서는 직원들의 호기심을 불러일으키고 이것저것 물어보기 위해 '빨간 봉투'와 같은 비밀 결제 수단을 사용하는 경우가 많아 공정성 이론에 따르면 직원들은 항상 그런 일을 하게 됩니다. 더 많이 주었지만 덜 받았다고 느끼며, 이는 불만족으로 이어지며, 심지어는 활동이 없고 비효율적이기도 합니다. "빨간 봉투"를 받은 직원은 반드시 그것을 감사하지 않을 수도 있습니다. 왜냐하면 그들은 다른 사람들도 그것을 받았을 수도 있고 아마도 그보다 더 많은 것이 있을 것이라고 생각할 것이기 때문입니다.

2. 비현금 지급보다 현금 지급을 더 강조하는 위험.

현금 보상에는 임금, 수당, 상여금, '빨간 봉투' 등이 포함되는 반면, 비현금 보상에는 회사가 직원을 위해 제공하는 모든 보험 및 복리후생 항목, 현물, 회사 조직 여행, 스포츠 및 엔터테인먼트 등 비현금 보상은 총 급여 예산을 변경하지 않고도 직원에게 동기를 부여한다는 목적을 달성할 수 있습니다. 단순히 임금을 올리는 것, 즉 현금 지급액을 늘리는 것은 반드시 동기부여 효과를 갖는 것이 아니라 오히려 기업의 비용을 증가시킨다. 기업은 현금지급을 중요시하지만 단순히 직원의 유형소득을 맹목적으로 늘리는 등 비현금지급의 급여 인센티브를 무시해서는 안 됩니다.

부당한 급여는 직원의 사기를 떨어뜨리기 때문에 이를 합리적으로 보장하는 것도 직원의 성취감, 인정, 배려, 집단적 명예, 회사 내 기업 분위기 등도 일을 만족스럽게 만드는 전제 조건이다. , 긍정적인 기둥이며 이 부분은 기업의 비용을 차지하지 않습니다.

3. 급여 시스템은 기업 발전 전략과 분리되어 있습니다.

기업은 서로 다른 라이프사이클 단계, 업계 위치, 비즈니스 전략에 따라 이에 상응하는 보상 전략도 달라야 합니다. 그러나 현재 대부분의 기업은 비즈니스의 디커플링(Decoupling)과 대체로 일치하는 통일된 보상 전략을 실행하고 있습니다. 전략. 예를 들어, H사는 시스템 내에서는 주주의 장기적인 이익을 전략적 목표로 삼는다고 주장하지만 실제 운영에서는 단기적인 운영 성과에 대한 보상에 중점을 두어 보상 시스템과 비즈니스 전략이 불일치하는 결과를 낳습니다. 기업의 경우, 회사의 보상 전략은 인센티브를 유지할 뿐만 아니라 회사의 비용을 줄여야 합니다. 보상의 경제적 원칙과 인센티브 원칙이 통일되지 않으면 급여 시스템이 불안정해질 수 있습니다.

4. 성과급의 부적절한 이행 위험.

기업 급여 관리에 있어서 성과급은 과학적인 급여 계획을 추구하는 대부분의 기업에게 중요한 선택이 되었습니다. 성과급을 시행함으로써 일부 기업에서는 직원들의 업무 열정을 동원하고 성과를 향상시켰습니다. 그러나 모든 기업이 이상적인 결과를 달성한 것은 아닙니다. 성과 기반 보상 계획을 설계하는 것이 핵심입니다. 계획이 좋지 않으면 부정적인 영향이 클 수 있습니다.

6. 노사관계 관리 리스크 분석

노동쟁의는 특히 새 노동법이 공포된 이후 기업에서 자주 발생하는 골치 아픈 문제이자 민감한 문제였습니다. 우리나라에서는 날마다 다양한 형태의 노사분규가 발생하고 있습니다. 그 종류가 다양하고 복잡하기 때문에 기업에서는 이를 가볍게 여겨서는 안 됩니다. 근로계약에 따른 노사관계 리스크 관리란 노사관계 관리상의 리스크를 예방하기 위해 근로계약의 체결, 변경, 해지 등 모든 측면에 대한 리스크 관리를 말합니다. 노사관계의 당사자로서 기업은 자신들이 강력한 위치에 있다고 느끼기 때문에 노사관계 관리에 숨겨진 위험을 무시하여 노동쟁의의 '매복 공격'에 개입하는 경우가 많습니다.

7. 직원 교육 위험 분석

지식과 재능에 대한 치열한 경쟁에서 기업이 경쟁 우위를 확보하려면 고품질 인력을 보유해야 합니다. 고품질 인력을 구축하려면 기업이 교육 역량을 지속적으로 향상시켜야 합니다. 많은 선견지명이 있는 기업가들은 직원 교육이 현대 기업의 필수 투자 활동이라는 것을 깨달았습니다. 이는 기업의 경영과 지속 가능한 발전에 도움이 될 뿐만 아니라 직원의 경력과 잠재력 개발에도 도움이 됩니다. 그러나 투자 행위로서의 훈련에는 필연적으로 훈련 위험이 수반됩니다. 그 중 기업의 가장 큰 고민은 교육 후 직원 이직 위험이다. 회사는 직원 교육에 투자해 직원의 지식과 기술이 향상됐지만 경쟁업체에 금방 밀렵당했다. 이로 인해 회사는 교육이 남을 위한 웨딩드레스라는 느낌을 갖게 되고 자체 투자가 낭비되는 느낌을 받게 됩니다.

교육 위험을 해결하기 위한 주요 조치는 다음과 같습니다.

1. 법적 제약을 사용합니다.

현재 기업에서 일반적으로 사용하는 방법 중 하나는 직원이 교육을 받기 전에 '교육 서비스 계약'에 서명하도록 요구하는 것입니다. 이는 특정 유형의 교육을 받은 후 직원의 회사 내 최소 근무 기간을 규정합니다. 서비스 기간이 만료되지 않았으며, 이동성이 필요한 경우 회사는 교육 손실을 보상해야 합니다.

2. 교육 개발과 경력 관리를 결합합니다.

직원의 경력 개발은 기업의 발전과 분리될 수 없습니다. 직원은 미래의 발전을 달성하기 위해 기업이 제공하는 업무, 학습 기회 및 환경에서 전문 기술을 향상시켜야 합니다. 교육 후에 인재가 흘러가는 대신 인재를 더욱 안정적으로 만들기 위해서는 교육을 기업의 발전과 직원의 개인적 발전과 결합하는 것이 중요합니다. 트레이너는 직원의 요구와 기업의 요구 사이에서 최상의 조합을 찾아야 합니다.

시간과 공간적으로 기업 경영과 비즈니스의 현실에 최대한 근접해 직원들이 교육을 받은 후 교육 결과를 기업에 적용하고, 자신의 전문 기술과 자신의 시장 고용 가치. 직원들이 회사에서 자신의 발전 경로를 계획할 수 있도록 도와주세요. 직원들이 회사에서 자신의 미래가 유형적이고 유형적이라고 느낄 수 있도록 하고, 이를 현실적으로 실현해야 합니다. 교육과 승진은 개인에게만 국한되는 것이 아니라 회사의 전반적인 계획을 반영해야 하며, 훈련된 인재가 회사와 긴밀하게 연결되도록 도전적이어야 합니다.

3. 기업문화를 심어 인재를 모아라.

레노버는 인재에 대한 충성심 교육을 소홀히 하면 연봉이 아무리 높아도 누군가가 그를 빼앗기 위해 더 높은 대가를 치르게 될 것이라고 믿습니다. 가장 근본적인 것은 기업 철학과 포괄적인 것에서 시작하는 것입니다. 환경. “장기적인 회사 운영의 기본 계획은 일정 기간에 걸쳐 사람을 육성하는 것입니다.” Lenovo에서는 경영 교육이든 기술 교육이든 기업 문화 교육이 모든 과정에 걸쳐 진행됩니다. 회사는 기업 성공의 핵심 요소가 기업 문화의 침투와 구현이라고 믿습니다. 대졸자나 고위 관리자를 포함한 경력 직원을 막론하고 입사 후 일주일 동안의 수련 과정을 거쳐야 합니다." Mold-in 교육은 Lenovo의 기업 정신을 직원의 무의식 속에 "복사"하고, 직원의 생각과 행동을 Lenovo의 기업 문화 개념과 행동 규범에 통합하며, 개념과 문화를 통해 인재를 통합하는 것입니다.

4. 인재를 유치 및 유지하고 기업 평판을 구축하여 보상을 받으세요.

베이징, 상하이, 광저우, 선전 전문경영인의 전반적인 실태를 조사한 설문조사 보고서에는 급여, 복리후생, 기업 인지도, 개인 만족도, 생활 조건 등을 비교한 내용이 담겼다. 복지에 관한 조사 항목 중 관리자의 85.7%가 의료, 주거 등 다른 혜택보다 훈련과 추가 교육을 더 중요하게 생각한다고 답했습니다. 관련 조사에 따르면 기업이 전적으로 제공하는 교육은 젊고 유망한 구직자를 유치하는 핵심 요소 중 하나입니다.

8. 인사이동 리스크

1. 이직

이직은 인사리스크 중 가장 흔한 현상으로 '총을 들고 탈북하는 것'이다. 적진으로", 고용주가 경쟁사에 대한 최신 정보를 즉시 직접 얻을 수 있도록 하십시오. 현재 기업계에서는 '바다를 건너는 팔선' 풍조가 유행하고 있으며 이는 본래의 기업에 큰 피해를 입히고 내부 조직 개편의 충격과 치유 및 회복 기간의 무력감을 초래하고 있다. . 이러한 뿌리 뽑기와 집단적 이탈은 심지어 기업 성과의 급속한 하락으로 이어질 수 있으며, 기업에 대한 포괄적인 경영 위기를 촉발할 수도 있습니다.

2. 해고

웰치 전 제너럴 일렉트릭(GE) 사장은 경영의 진정한 의미를 생생한 비유로 표현한 적이 있다. “꽃과 식물에 거름을 주고 물을 주는 데 부지런해야 한다. 자라서 아름다운 정원을 가지게 되느니라. 자라지 않으면 잘라내는 것이 경영이 해야 할 일이다. "식물을 가지치기는 쉽지만, 하늘에 올라가면 가지치기는 어렵다." 그 결과는 끝이 없을 것입니다. 게다가 기업 인수합병(M&A) 이후 인력 유지 문제도 골치 아픈 문제다. 기업은 인수합병을 통해 경쟁력을 강화하려고 하지만 역효과를 낳는 경우가 많습니다. 해고된 직원을 처리하려면 기술이 필요합니다. 그렇지 않으면 소송이 계속되고 회사 이미지가 손상되며 인적 자원 위험과 위기가 뒤따를 것입니다.

3. "공수부대"

회사가 발전하고 성장한 후에는 일반적으로 부족한 인재 역량을 보완하기 위해 경영진에 더 높은 요구 사항을 제시합니다. "공수부대" 전략을 실행합니다. 그런데 우리는 종종 이상한 현상을 발견합니다. 훌륭한 성과를 거둔 것처럼 보이는 일부 중급 및 고위급 인재가 회사에 높은 가격으로 스카우트된 후 기대만큼 성과를 내지 못하는 경우가 종종 있습니다. 아니면 절망에 빠져 사임합니다. 그 핵심적인 이유는 인재가 기업을 섬길 때 구현하는 개인의 윤리와 기업의 전반적인 윤리적 지향 사이의 차이에 있습니다.

'외국 승려도 경전을 외울 수 있다'는 인사 실무에 자주 반영되는 옛말이 있다. 하지만 처음에 언급했던 일이 종종 발생합니다. 결국 소개받은 매니저는 새 직원의 세 차례의 방화와 주먹질을 경험했지만 안타깝게도 회사가 별로 나아지지 않은 것을 발견하고 어떻게 심각한 부상을 입게 되었는지는 알 수 없었습니다. 상양처럼 법이 바뀌고 법도 바뀌어 황제에게 살해당했습니다. 이러한 상황이 발생하는 원인은 여러 가지가 있지만, 가장 중요한 요인 중 하나는 전문경영인의 비전문성입니다. 소위 전문성 부족은 자신의 직업적 재능을 의심하는 것이 아니라 직업 윤리에 전문성이 부족함을 의미합니다. 조사 결과에 따르면 대만해협과 3곳의 경영자들은 인재, 지식, 경영능력 면에서 거의 대등한 것으로 나타났으나 한 가지 분명한 차이점이 있다. 홍콩과 대만의 전문 경영자들은 모두 자신이 하고 싶다고 말한다. 이사회가 요구하는 것, 즉 회사의 목표를 달성하기 위해 중국 본토의 많은 전문 관리자들이 자신이 옳다고 생각하는 일을 하고 싶어하지만 회사의 목표는 무시되었습니다.

4. 이동 및 정리해고 직원에 대한 주선 및 처리

기업이 변화하는 동안 일부 직원이 회사의 변화에 ​​적응하지 못하고 이동 또는 해고되는 것은 불가피합니다.

회사는 이러한 상황에 직면했을 때 직원과의 노동 분쟁을 피하기 위해 올바른 처리 방법을 채택해야 합니다. 부득이하게 이직하는 직원에게는 경력계획 수준을 향상시킬 수 있는 교육기회를 제공합니다. 강제로 해고된 직원의 경우, 자격을 갖춘 회사는 노동법 조항에 따라 이들 직원에게 새로운 일자리를 찾을 때 동시에 특정 기본 기술을 갖추도록 몇 가지 기본 교육을 제공해야 합니다. 직원에게 급여 보상을 지급합니다. . 이는 직원과 회사 모두에게 가장 저렴한 비용이며 매우 괜찮은 접근 방식이기도 합니다. 회사의 변화와 직원 자신의 이익 사이에는 일정한 이해상충이 있을 수 있습니다. 이를 위해서는 회사의 이익을 고려하고 이러한 갈등을 처리하는 과정에서 직원의 권익을 보호해야 합니다. 이 두 측면 사이의 관계를 조정하는 기업은 변화에 유리한 위치에 있습니다. ;