사실 당신은 Huawei와 IBM을 이해하지 못합니다

화웨이가 IBM으로부터 배운 내용에 대한 수많은 게시물과 기사가 인터넷에 있습니다. 대부분은 여러분과 제가 복사한 것이며 기본적으로 IPD(Integrated Product Development), ISC(Integrated Supply)를 중심으로 이루어집니다. Chain), IFS(Integrated Finance Service) 등 일부 소위 경영 전문가들이 이런 것들을 사기꾼으로 이용하고 있지만 사실은 모두 사기꾼입니다. IPD, ISC, IFS는 모두 피상적인 기술일 뿐이며 플랫폼 조직의 구현일 뿐입니다. 기회가 되면 별도의 기사를 통해 이러한 기술을 소개하겠습니다. 실제로 Huawei가 실제로 배운 것은 IBM의 전략적 역량입니다. 시스템, 이것이 진정한 도입니다.

전략적 역량 시스템이란 무엇입니까? 이를 이해하려면 먼저 전략의 전체 과정을 이해해야 합니다. 일반적으로 전략 관리 프로세스는 두 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다. 하나는 전략 수립이고 다른 하나는 전략 실행입니다. 전략 수립에는 PEST, SWOT 등 다양한 방법론이 있지만 IBM과 Huawei의 전략 수립 도구는 주로 Gap 분석을 기반으로 한 전략 수립 도구 집합인 BLM(Business Leading Model)을 사용하게 됩니다. BLM을 소개하는 주제가 별도로 있습니다. 이 기사는 단지 프레임워크를 제공하기 위한 것입니다.

IBM과 Huawei가 모두 사용하는 BLM 모델:

전략적 구현에 관해. IBM에는 전략적 구현을 ​​위한 두 가지 시스템이 있습니다. 하나는 대부분의 회사에서 사용하는 전략적 분해 시스템입니다. 이 시스템의 핵심은 권리, 책임 및 이익의 상호성을 통해 전략의 구현을 보장하는 것입니다.

권한 부여는 어떻습니까? 전략적 목표를 달성할 수 있는가? 전략적 분해체계는 필요조건일 뿐, 충분조건은 아니다. '어디로 갈 것인가'의 문제만 해결할 뿐, '어떻게 갈 것인가'의 문제는 해결하지 못한다. 이는 화웨이가 IBM으로부터 배운 실제 기본 논리, 즉 전략 구현을 위한 충분한 조건인 "진행 방법"을 해결하는 전략적 역량 시스템으로 이어집니다.

전략적 역량 시스템을 설명하기 위해 먼저 BLM으로 돌아가 보겠습니다. 그 중 Market Insight와 Strategic Intend는 말할 것도 없고, IBM의 가장 특징적인 특징은 Innovation Focus와 Business Design입니다.

Innovation Focus의 핵심은 기회를 포착하고 포지셔닝을 찾는 것입니다. 즉, 비즈니스 포트폴리오, 모델 및 리소스 포지셔닝입니다.

비즈니스 디자인의 핵심은 포지셔닝을 기반으로 한 비즈니스 폐쇄 루프이며, 이는 5가지 문제를 해결합니다.

1. 고객 세분화: 고객은 누구입니까?

2. 가치 제안: 고객의 불만 사항은 무엇입니까?

3. 가치 획득: 돈을 버는 방법?

4. 사업 범위: 전달 방법은 무엇입니까? 누구와 함께 일할 것인가?

5. 전략적 통제: 어떻게 경쟁할 것인가?

IBM과 Huawei는 경영 관행에서 Innovation Focus와 Business Design을 비즈니스 캔버스 도구 세트에 통합하여 비즈니스를 간결하게 제시하고 해체했습니다.

전략 수립은 여기로 이동하세요. 명확해졌고, 사업의 미래상도 명확해졌는데, 이제 회사는 사업을 실행할 수 있는 능력을 갖추었나요? 사업을 수행할 수 있는 능력을 갖추려면 어떻게 해야 합니까?

EA(Enterprise Architecture)는 성숙된 개념이지만, 이제부터 이 방법론은 대규모 확장 스타트업과 성숙한 스타트업 기업에만 적용 가능합니다. (비즈니스 아키텍처, 비즈니스 아키텍처).

EA의 전경도 보여드리겠지만, 더 중요한 것은 오픈BA(Business Architecture)입니다.

EA에는 주로 세 가지 주요 아키텍처가 포함됩니다.

1.IA(정보 아키텍처, 정보 아키텍처)

2.BA(비즈니스 아키텍처, 비즈니스 아키텍처)

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3.AA(Application Architecture, 애플리케이션 아키텍처)

BA(Business Architecture, 비즈니스 아키텍처)는 엔터프라이즈 애플리케이션에 있어 보편적인 의미를 가지며 그 핵심은 능력 문제를 해결하는 것입니다. 전략적 구현, 즉 비즈니스를 수행하고 사용자/고객 요구를 충족하는 구체적인 방법입니다.

따라서 BA의 본질은 어떻게 문제를 해결하고 고객 요구에 따른 가치를 창출하는가입니다. 우리는 두 가지 도구를 빌려야 합니다. 수요 측면에서는 소비자 여정이고, 공급 측면에서는 부가가치 사슬입니다.

소비자 여행, ​​어떤 사람들은 고객을 표현하기 위해 고객을 선호하지만, 저는 소비자를 선호합니다. 돈을 지불하는 사람은 고객이고, 지불하지 않는 사람은 단지 사용자일 뿐입니다. 인터넷 경제처럼 우리는 그렇지 않습니다. DAU뿐만 아니라 ARPU도 살펴봐야 합니다. 여기에서는 한 웨딩 서비스 제공업체의 고객 여정 분석 사례를 들어보겠습니다.

고객 여정의 핵심 개념은 고객 접점입니다. 하나는 링크이고, 다른 하나는 시나리오입니다. 비즈니스의 발전은 고객 링크와 시나리오에 중점을 두고 각 링크와 시나리오에 대한 가치 있는 솔루션을 제공하는 것입니다. 이러한 솔루션 제공은 소매 및 전자상거래의 "271" 원칙에도 적용됩니다. 20% 저가/무료(트래픽 유치에 사용, 낮은 소모품, 재사용 가능, 극도로 낮은 한계 비용), 70% 중형(판매 규모 보장) , 비용 관리에 중점), 가격 10% 인상(브랜드 품질 형성 및 수익 창출).

Value Added Chain(가치 사슬)을 예로 들어 보겠습니다. 실제로 화웨이의 가치 사슬은 기본적으로 IBM의 가치 사슬을 따르고 있으며 본질적인 차이는 없습니다. 표현의 차이는 매우 미묘합니다.

마침내 IPD가 전체 네트워크에 넘쳐나는 것을 보셨나요? 이는 가치 사슬의 한 단계에 불과합니다. 이 네 가지 가치 사슬의 통합은 고객 여정의 문제점을 해결하는 완전한 전달 시스템입니다. 물론 화웨이의 게임플레이는 현재 산업 솔루션을 제공하는 기업, 즉 B에 더 적합하지만, 이 B 역시 화웨이, IBM, 아마존 클라우드 서비스 등 빅B에 국한된다. 메이카이 등 S2B2C 기업의 경우 .com, 적용성이 약합니다. 왜 그런 말을 해? Meicai.com의 고객은 구석구석에 흩어져 있는 수많은 레스토랑이며 모두 마이크로 B이며 그들의 솔루션은 C 솔루션에 더 가깝습니다. 민첩한 개발, 온라인 위험 감수, 신속한 반복과 같은 "짧은 체인"이 더 적합할 수 있습니다. 완벽함을 추구하지 않고 전체 솔루션을 추구하는 것이 더 현실적일 수 있습니다. 깊고 수직적인 솔루션을 제공합니다.

이제 기본적으로 전략적 역량 시스템이 도입되었습니다. 앞으로는 이 글에 포함된 구체적인 방법론 중 일부를 하나씩 해체해 논의할 내용을 남겨드리겠습니다. 댓글 영역의 모든 사람을 팔로우하세요. 일반적인 관심 사항이 먼저 게시됩니다.