리츠칼튼 호텔의 재창조 기업

16년 차이가 나는 마이클. Michael Hammer와 The Ritz-Carlton Hotel Company(L.L.C.)는 동일한 "재창조" 선언문을 발표했습니다. 그러나 후자의 재창조는 오랫동안 Hammer의 원래 정의를 넘어섰습니다.

'기업의 재발견'의 저자이기도 한 그는 1990년 MIT 컴퓨터과학과 교수로 재직하면서 기업 성과를 획기적으로 개선하려면 기업이 리엔지니어링을 해야 한다는 생각을 창안했다. 운영 - 최신 정보를 사용하여 기술의 힘으로 모든 비즈니스의 핵심 프로세스를 획기적으로 재설계하고 있습니다.

이후 기술과 이에 따른 프로세스 리엔지니어링은 많은 기업의 '마법의 무기'이자 대규모 해고의 구실이 되었습니다. 진정한 주인은 자신을 '재창조'하는 데 있습니다. 해머는 곧 자신이 "사람"에 대한 고려가 너무 적었다는 것을 깨닫고 후속 저술에서 이를 수정했습니다.

기술에서 사람으로 초점이 이동하는 것은 2006년 7월에 시작된 Lijia의 리엔지니어링 여정에도 반영됩니다. 프로세스 리엔지니어링은 기술에서 나오고, 기술 혁신은 모든 직원에게서 시작됩니다. 훈련과 학습, 즉 “직원 재발명”은 모든 변화의 원천입니다.

새로운 프로세스와 문화에 적응하는 데 어려움이 있으신가요? 아마도 이는 직원의 잘못일 뿐만 아니라 이전 교육의 효율성을 입증하는 것일 수도 있습니다. 문제는 훈련을 사용하여 새로운 관성을 "재창조"하는 방법입니다.

첫 번째는 '얼굴'입니다. 새로운 방향을 찾는 것은 기업 리엔지니어링의 첫 번째 단계이자 직원 리엔지니어링의 기초이기도 합니다. 방향이 정해져 있고, 전 직원이 통일된 교육을 받아야 합니다.

리츠칼튼 호텔

전통적인 고급 호텔을 대표하는 리츠칼튼 호텔의 자칭 '기업 문화의 작은 변화'는 손님들을 겁나게 할 수도 있고, 심지어 수년 동안 머물렀던 사람들이 머물기 어렵게 만듭니다. 일선 직원을 위한 "황금 표준"입니다. 그러나 그룹 부사장인 다이애나 오렉(Diana Oreck)은 “우리는 더 이상 고객을 만족시키는 방법을 명시적으로 알려주지 않고 오히려 직원들이 보다 개인화된 방식으로 보다 개인화된 고객에게 서비스를 제공할 수 있도록 허용한다”고 여전히 단호하게 말했습니다. 이를 위해 상하이 포트만 리츠칼튼 호텔은 반년에 걸쳐 700명이 넘는 직원을 대상으로 일괄 교육을 이수했다.

2001년 Hamer가 말했듯이 "성공하는 기업은 고객을 대하고 고객에게 봉사하며 고객에게 편리한 기업이 되도록 재창조하는 기업입니다." 전 직원 교육은 입사 교육과 동일합니다.

두 번째는 "라인"입니다. 직원을 위에서부터 리엔지니어링하고 고객 지향을 모든 수준의 직원의 일정으로 분해합니다.

개인화 전략의 일환으로 Ritz-Carlton은 더 이상 모든 경우에 적합하지 않습니다. 각 호텔은 위치에 따라 고유한 "테마"를 식별하고 배치하도록 요청 받았습니다. 예를 들어, 캘리포니아 와인 컨트리에 있는 하프 문 베이 호텔(Half Moon Bay Hotel)은 '해변의 불과 와인(Fire and Wine on the Beach)' 테마를 갖고 있어 손님들이 발코니에서 와인을 마시고 모닥불을 감상할 수 있다. 한마디로 “조명부터 유니폼, 건물의 외관까지 호텔의 모든 것이 이(테마)와 연관되어 있다”고 각 호텔의 총책임자와 크리에이티브 디렉터가 일일 교육에 참여했다.

리츠칼튼 호텔

이러한 고위 경영진을 위한 중앙 집중식 교육은 재학습일 뿐만 아니라 새로운 문화, 새로운 전략, 새로운 프로세스 구현을 위한 촉매제이기도 합니다. 권력의 선을 따라.

마지막으로 '요점': 사례 연구를 통해 핵심적이고 어려운 점을 해결하고, 그룹 토론을 통해 새로운 표준과 새로운 프로세스를 구현하는 방법을 명확히 합니다.

“우리가 직면한 가장 큰 어려움은 자유로움과 유연성의 규모가 매우 불분명하다는 것입니다.” 리자 상하이 직원들이 겪는 문제는 비단 한 가지 사례가 아닙니다. 이전에는 이 호텔의 유명한 골드 스탠다드에는 20가지 기본 규칙이 포함되어 있었는데, 이는 손님들이 감사하다고 말하면 직원들이 "천만에요"라고 대답하지 못하고 "반갑습니다"라고 대답할 정도로 세부적이었습니다. 보다 인간적인 서비스를 제공하기 위해 직원들은 모든 규정을 내려놓고 손님을 자연스럽고 진심으로 대할 수 있는 방법을 모색해야 합니다.

교육 중 사례 토론이 모든 질문에 답할 수는 없지만 이러한 종류의 상호 학습과 주요 혁신은 의심할 여지 없이 리엔지니어링을 받아들이는 직원의 용기와 자신감을 높여줄 것입니다.

기업 리엔지니어링을 위해서는 전체 비즈니스 프로세스에서 각 직위의 잠재력을 활용해야 합니다. 의심할 바 없이 직원 개개인은 더 큰 책임을 맡게 될 것입니다. 적절한 교육 후속 조치는 "지속적인 개선" 학습 분위기를 조성하고 직원들이 스트레스를 동기 부여로 바꾸는 데 도움이 될 수 있습니다.

리엔지니어링은 혁신이고, 초기에는 실수가 늘어날 수밖에 없습니다. 리츠칼튼은 이를 인지하고 있으며, 실수에 대한 접근 방식은 비판이 아닌 적시에 지적하고 수정하는 것입니다. 작업 엔지니어링은 실수로부터 배우는 과정입니다.

한편으로는 회사와 직원의 리엔지니어링에 가장 적합한 비공식적 환경을 조성하려는 회사의 하향식 태도에 있습니다.

리츠칼튼 내부에서는 업무상의 실수를 만화식으로 '미스터 BIV'라고 부르는데, 이는 고장, 비효율, 변형을 뜻한다. 이를 통해 모든 직원은 학습하는 자세로 모든 실수를 정면으로 마주할 수 있으며, 전체 리엔지니어링에 영향을 미칠 수 있는 모든 실수는 은폐되지 않고 즉시 보고될 수 있습니다.

반면 정규 정규 학습 시스템은 직원 재창조를 위한 좋은 성장 플랫폼을 제공합니다.

리츠칼튼에서는 모든 호텔, 모든 부서, 매일 정기회의를 진행합니다. 회의 동안 직원들은 일반적으로 그날의 표준, 유명한 명언, 손님 만족도 지수, 호텔 비즈니스 데이터, 어제 손님 불만, 오늘 손님의 특별한 선호도 등을 배우고 토론하여 글로벌 직원이 회사에 대한 통일된 이해를 유지할 수 있도록 합니다. 리엔지니어링 과정에서 문화. 물론, 가장 많이 등장하는 '미스터 BIV' 유형도 논의에 포함된다.

오늘날 점점 더 많은 기업이 리츠칼튼의 학습 기반 리엔지니어링에 동참하고 있으며, 이는 10년 전 거장들의 성찰을 실천에 반영하고 있습니다. 해머가 자신의 "재창조" 이론을 재창조하기 시작한 것처럼, 1997년 피터도 마찬가지였습니다. Senge는 21세기 기업을 다음과 같이 설명했습니다.

“전통적인 '명령 및 통제' 기업이 우리를 21세기로 이끄는 것은 어렵습니다. CEO는 더 이상 명령을 사용할 수 없습니다. 점점 더 성공적인 조직은 더 적은 통제와 더 많은 학습을 바탕으로 경쟁 우위를 확보하게 될 것입니다. 이러한 방식으로 우리는 직원에 뿌리를 둔 리더십과 학습을 재고해야 기업이 재창조의 새로운 길을 시작할 수 있습니다. 궁극적으로 학습은 리엔지니어링과 동의어이며, 기업 리엔지니어링은 더 이상 단지 흥미진진한 "혁명적 선언"이 아닌 지속적인 개선의 선순환이 될 것입니다.

직원 수가 28,000명에 달하는 국제적인 호텔인 만큼 리츠칼튼 호텔의 신입사원 품질 평가 방식은 좀 더 인간적이고 유연하게 느껴진다. 이는 고객에게 안내를 요청하고, 호텔 투숙에 대해 정서적으로 감정적인 표현을 사용하여 질문하는 것을 고집합니다. 본 설문조사에 대한 응답은 주관적으로 보일 수 있지만 Ritz-Carlton의 각 부서에 대한 "고객 만족도 점수"의 일부를 구성합니다.

리츠칼튼 호텔의 인사 담당 수석 부사장인 수 스티븐슨은 호텔이 신규 직원과 기존 직원의 자질을 결정하기 위해 고객 충성도를 평가하는 방법을 사용한다고 말했습니다. 매월 호텔 및 각종 부서에서 제출된 평가 결과는 회사 인사부로 집계됩니다. 예를 들어, 하우스키핑 직원의 자질을 평가할 때 우리는 그의 직업 윤리나 팀워크 능력만 조사하는 것이 아니라 "우리는 또한 그가 고객을 얼마나 잘 배려하는지 살펴봅니다"라고 Stephenson은 말했습니다.

그 결과는 “놀라웠다”. Ritz-Carlton은 고객 설문 조사에서 최고 결과인 "최고 성능"을 달성했으며, 이는 76.3%의 시간 동안 최고 수준의 고객 만족도를 나타냅니다. 스티븐슨은 "지난해보다 4% 증가한 것"이라며 "대부분의 호텔은 우리가 있는 곳과 전혀 거리가 멀다"고 말했다. 리츠칼튼의 성공은 주로 엄격한 채용 후 평가와 엄격한 선택 절차에 따른 것이다.

대부분의 기업은 직원을 채용한 후 평가하기보다는 채용 시 엄격한 선발 절차를 선호합니다. 리츠칼튼 호텔은 신입사원에 대한 기대치를 명확히 규정하는 직원 자질 선발 프로세스(QualitySelectionProcess)도 도입했다. 따라서 신입사원은 품질평가를 받을 때 자신이 평가받는 기준을 잘 알고 있습니다. "우리의 초점은 직원 선발 과정과 그들이 어떤 재능을 발휘하는지에 있습니다. 예를 들어, 누군가에게 웃는 법을 가르칠 수는 없습니다."

관리자의 전무 이사로서 코칭 회사인 DanteCapitano는 관리자 평가 및 신규 관리자 통합 문제를 전문으로 합니다. 그의 주요 업무는 고객 회사가 직원 채용을 시작하면 완료됩니다. 그는 또한 각 회사의 신입 사원을 위한 "성공 브리핑"을 개발했습니다. 이 매뉴얼은 개인의 성공에 중요한 행동 특성부터 리더십 스타일까지 모든 것을 다루고 있습니다.

그런 다음 Capitano는 그의 고객에게 임기 6개월이 지난 고위 관리자를 대상으로 양적보다는 질적 조사를 선호하는 포괄적인 360도 설문조사를 실시할 것을 권장합니다. “우리는 새로 고용된 관리자의 성공에 관심이 있는 10~12명의 이해관계자를 인터뷰하여 관리자의 효율성을 어떻게 인식하는지 물었습니다.”라고 그는 말했습니다. “이 접근 방식은 일반적인 정량적 척도를 사용하지 않았습니다.

Bristol-Myers Squibb 및 Ritz-Carlton Hotels와 같은 회사는 인재의 자질을 평가하는 데 앞장서고 있습니다. 신입사원의 자질을 평가하는 개념은 이제 많은 회사의 인사부서에서 주목을 받기 시작했습니다. 인적 자본 분야의 권위자이자 Saratoga Institute의 창립자이자 "The ROI of Human Capital"(The ROI of Human Capital)의 저자인 Jac Fitz-enz는 전반적인 직원 품질 평가가 충분히 객관적이지 않으며 품질을 제대로 평가하지 못했다고 말했습니다. 그만한 관심을 받았습니다. 그는 좋은 평가 도구가 많이 있다는 것을 인정하지만 많은 기업이 이를 채택하기를 꺼린다고 말합니다. "이런 방식으로 직원을 평가하는 것은 기업 문화의 특정 측면에 어긋나기 때문에 기업은 이를 원하지 않습니다."

어떤 사람들은 이를 원하지 않는다고 온라인 출판사인 Peter Weddle은 말했습니다. 구직 안내. 당신은 특정 직업에 적합하지 않다는 것을 알고도 그 직업에 지원합니다. 이러한 비즈니스 환경에서는 인력 품질 평가가 점점 더 중요해지고 있습니다. Wedel은 대부분의 품질 평가가 너무 주관적이라는 Fitzenzi의 의견에 동의합니다. "그게 어려운 부분이지 않나요?"

직원 품질을 정확하게 측정하는 것은 어려울 수 있지만 높은 수준의 영향을 확실히 측정할 수 있습니다. -품질 직원. Wedel은 "수행된 업무와 업무의 질을 평가할 수 있습니다. 이는 직원이 조직 내에서 적합한지 여부를 나타냅니다"라고 Wedel은 말했습니다. "품질 평가는 누군가가 회사에 적합한지를 살펴보는 것입니다."