기업의 '후계자 문제'를 해결하는 방법

1. 장기적인 관점으로 승계를 본다

후임자가 물려받는 것은 회사의 권력뿐 아니라 회사의 문화와 경영 모델이기도 하다. 일부 기업가는 자신이 세운 회사를 자녀나 다른 후계자에게 물려줄 준비를 하기 전에 자신이 미숙하고 비전이 제한적이며 종이로만 말할 수 있다는 느낌을 받아 거의 가혹한 눈으로 바라보는 경우가 많습니다. 그들은 자신이 그 일을 맡게 하는 데 관심이 없으며 걱정하고 심지어 자신이 그 일을 맡을 수 없다고 느낍니다. 세심한 훈련 없이 타고난 비즈니스 천재가 될 사람이 누구인지 묻고 싶습니다. 이런 점에서 민간기업 상속의 모델로서 포타일그룹의 사례는 배울 가치가 있다.

"사실 후계 문제는 장기적으로 생각하고 제도적으로 규제해야 한다. 성급하게 후계를 생각하기 전에 즉석에서 체력과 에너지가 없어질 때까지 기다리면 안 된다. 따라서 기업에서는 인재 양성을 위한 장기적인 계획이 있어야 합니다. 후임자가 계속해서 교육을 받을 수 있도록 하는 방법, 성과를 평가하는 방법, 모든 사람에게 인정받을 수 있는 방법 등 기업가는 이와 관련하여 신중한 계획을 세워야 합니다. 또한 기업가적인 상사는 자신의 사고 방식을 바로잡아야 합니다. 비록 일부 기업가는 여전히 권력을 잃었다고 느끼고 큰 상실감을 갖고 있지만 천천히 권력을 이양할 수는 없습니다. 그리고 후임에게 결정을 내리게 하는 것은 기업가의 상사에 대한 시험입니다.”라고 Sun Yat-sen University의 Lingnan College 교수인 Chu Xiaoping 씨는 말했습니다.

2. 기업의 지분 구조를 합리적으로 조정

세대 간 상속 과정에서 기업의 지분을 합리적으로 조정하는 방법은 무엇입니까? 현재 이는 많은 민간 기업의 공통적인 문제이기도 합니다. 회사의 지분은 자녀에게 어떻게 분배됩니까? 여러 자녀에게 형평성을 어떻게 분배해야 합니까? 등. 이러한 문제가 잘 해결되면 회사는 순조롭게 전환할 수 있고, 반대로 잘 해결되지 않으면 원래 건강했던 회사에 혼란이나 심지어 큰 위기를 초래할 수 있으며 이는 장기적인 발전에 영향을 미칠 수 있습니다. 회사의. 즉, 기업의 리더들이 성공하려면 개인 주주들과의 지분구조가 있어야 하며, 그래야 회사에 존재하는 이해관계가 계약적이며 인사변화로 인해 변하지 않을 것이다.

또한, 상속 문제에 있어서 민간 기업은 완전한 제도적 규칙을 확립하고 이러한 제도적 규칙을 가족 및 가족 관계와 엄격하게 구별해야 합니다. 이런 식으로 여러 세대가 지난 후에도 이러한 규칙은 여전히 ​​기업에서 중요한 역할을 할 수 있으므로 가족 갈등이 기업의 성장에 영향을 미치지 않고 기업의 건전한 발전을 촉진합니다. 그렇지 않으면 회사는 위기에 직면하게 될 것입니다.

3. 경영자들이 돋보일 수 있는 메커니즘을 마련하라

미국 왕간컴퓨터의 파산은 모두가 잘 알고 있다. 왕안(Wang An)은 한때 컴퓨터 개발 역사상 매우 중요한 위치를 차지했는데, 이 위치는 여전히 중국인이 능가하기 어렵습니다.

많은 개인 가족 기업의 문제점은 기업가를 따라 사업을 시작하고 발전하는 과정에서 가족 구성원이 자신도 모르게 어느 정도 균형 잡힌 이해관계를 형성하지만 이러한 이해관계가 계약적이지 않다는 점입니다. 기업 지도자가 바뀔 때 외부인을 배제하는 것은 친족 관계에 얽매이지 않는 외부인이 기존의 이익 패턴을 파괴할 것을 걱정하기 때문입니다. 둘째, 일부 민간 기업가들은 외부인이 회사를 장악하게 되면 가족의 권력이 상실될 수 있다는 점을 우려하고 있습니다. 따라서 자녀나 가족 중 한 사람이 반드시 후계자 역할을 할 수 있는 능력이 없더라도 여전히 '따라잡아야' 합니다. Wang An이 Wang Lie를 선택한 이유는 중국 민간 기업가들이 배워야 할 심오한 교훈이기도 합니다. 그렇다면 가족 중 누구도 대신할 수 없는 상황에서 우수한 관리자를 어떻게 영입할 수 있을까요?

“많은 관리자를 대상으로 한 설문 조사를 통해 장기적으로 인재를 정말 끌어들이는 것은 회사의 형평성이라는 사실을 발견했습니다. 이는 관리자도 회사의 상사 중 한 명이라고 느끼게 만듭니다. 사업주가 경영자에게 넉넉한 보수만 준다면, 넓은 집 등을 오랫동안 유지하지 못할 수도 있다. 더 좋은 회사가 더 높은 연봉을 주고 빼앗아 갈 수도 있기 때문이다.

또한 사업주와 경영자 사이에 형성되는 심리적 계약도 매우 중요하다. 하나는 이익 분배의 법칙을 인정하는 거래심리계약이고, 다른 하나는 기업 간 상호이해인 감정심리계약이다. 소유자, 관리자 및 직원 간의 이해와 신뢰는 상사의 친절에 보답하는 전통적인 감각이고, 다른 하나는 회사의 사명, 가치, 비전 및 직원의 경력 성과를 사용하는 개념적 심리적 계약입니다. 회사의 발전에 있어 관리자를 유치하고 유지하는 것입니다. "추샤오핑 교수는 말했다.

또한, 우수한 해외 기업의 성공적인 승계 사례는 중국 민간 기업가에게도 동기를 부여하고 고무하고 있다. 이들 대가족 기업은 지분과 지배권 분리를 선택했다. 즉, 재산권은 가족에게 맡기고 회사 경영 책임은 전문 경영인에게 넘기는 것입니다.

현 상황에서 중국의 민간 기업가들은 끊임없이 시스템을 혁신하고 있으며 이는 점점 더 성공적인 사례가 되고 있습니다. 우리는 이러한 우수 사례가 다른 민간 기업의 세대 간 상속 모델이 되어 중소기업의 승계 문제 해결을 효과적으로 촉진할 것이라고 믿습니다.