삼성에 대하여

시장의 후발자들에 대해 삼성의 대책은 기술, 시장, 업무 발전에 있어서 서로 다른 전략을 채택하여

선두의 행보를 따라 시장에서 돌파하다.

● 삼성전자 소개

삼성전자는 1969 에 설립되었고, 초기 업무는 주로 값싼 제품을 생산하는 것이었다. 1980 반도체 사업 개발을 시작한 뒤 점차 하이엔드 제품 사업으로 발전했다. 2 1 세기까지 주요 사업 범위에는 반도체, 디지털 미디어, 통신 네트워크 및 디지털 애플리케이션 비즈니스가 포함됩니다.

인텔을 주요 경쟁자로 하는 반도체는 삼성의 핵심 업무로 삼성은 주로 메모리 시장 발전에 주력하고 있다. 삼성은 65438 년부터 0980 년까지 주로 동적 랜덤 메모리 (DRAM) 를 개발해 정적 랜덤 메모리 (SRAM), 플래시, 개인용 컴퓨터, 서버, 워크스테이션, 모바일 디지털 제품으로 확대했다. 삼성의 DRAM 사업 시장 점유율은 지난 10 년 동안 좋은 성적을 거두었고, 1 위, 플래시 시장 점유율도 세계 1 위에 올랐다.

디지털 미디어 업무 방면에서 삼성은 주로 TV 와 DVD 플레이어를 개발하는데, 제품에는 플라즈마와 LCD 모니터, TFT-LCD 모니터 등이 있다. 주요 경쟁자는 샤프, 소니, LG 다.

삼성은 통신망 업무와 디지털 앱 업무도 발전시켰다. 삼성은 노키아와 모토로라에 버금가는 세 번째로 큰 휴대폰 제조업체이자 세계 최대 CDMA 휴대폰 제조업체다. 디지털 애플리케이션 업무는 냉장고, 에어컨, 세탁기, 전자레인지 등 고급 가전제품 개발에 주력하고 있습니다.

시장의 후발주자로 삼성을 묘사하는 것은 과언이 아니다. 삼성전자는 주요 경쟁사보다 늦게 모든 업무에 진입했고, 가전제품 사업은 파나소닉보다 5 1 년 늦었고 반도체 사업은 인텔보다 10 년 늦었고, 휴대전화 기반 통신업무에서는 삼성이 노키아보다 122 년 늦었다.

삼성의 "제 1 주의"

이건희 삼성그룹 회장은' 품질 위주의 새로운 관리' 를 제창하고, 외적인' 중량사고' 를 중시하는 것에서 품질과 기능을 중시하는 것으로,' 제일주의' 를 실시하여 디지털 융합 혁명의 지도자가 되어 세계 3 위 안에 들었다. 그는 2 1 세기가 초경쟁적인 시대라고 생각하는데, 성패는 얼마나 많은 업무가 세계 1 위인지에 달려 있다.

삼성은 요 몇 년 동안 발전이 매우 빠르다. 삼성은' 포춘' 세계 500 대 랭킹에서 크게 뛰어올라 주요 경쟁 업체인 소니와 파나소닉과의 격차를 점차 좁혔다. 2003 년에는 Businessweek IT 100 대 3 위로 올라 포춘지 제 4 회 가장 존경받는 전자기업에 선정됐다. 위에서 언급한 각 사업에서의 지위와 자산 수익률을 보면 삼성이 소니와 파나소닉 등 경쟁사를 따라잡았고 브랜드 가치도 계속 상승하고 있음을 알 수 있다.

그렇다면 삼성은 어떤 전략으로 미국을 따라잡을까? 이 사례에서는 삼성이 기술, 시장 및 비즈니스 발전에 다양한 전략을 사용하여 업계 경쟁업체를 따라잡는 방법에 대해 설명합니다.

기술 차원의 발전

개발 초기에는 일반 기술 회사의 모든 R&D 프로젝트가 0 단계 (0 단계) 로만 시작할 수 있었습니다. 그러나' 0 기' 의 R&D 가 끊임없이 시도되고, 실수에서 개선되어 비용과 R&D 시간이 크게 늘어났다.

하지만 삼성전자의 연구개발 방향은 정반대다. 이건희는 "6543 억 8000 만 원을 지불하면 일주일 안에 기술을 얻을 수 있다" 고 말했다. 654 억 38+0 억, 20 억 원을 투자하면 너무 낭비돼 3 ~ 5 년 동안 개발해야 한다. 5% 의 기술비를 내도 상관없습니다. 독점 기술을 받을 수만 있다면 10% 의 수익을 받으면 됩니다. ""

후발 테크놀로지사로서 삼성은 치열한 경쟁 속에서 동종 기술 개발 선구자와의 거리를 최대한 빨리 줄이는 것이 최우선 과제라는 것을 깨달았다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술, 기술, 기술, 기술, 기술, 기술, 기술) 그래서 삼성은 R&D 기술에서 다른 R&D 방향인' 리버스 엔지니어링' 을 채택했다. 특허비를 내고 기술을 도입한 뒤 다른 사람의 기술을 모방해 삼성에 적합한 연구개발 방향으로 전환하는 것이 리버스 엔지니어링의 포인트다. (윌리엄 셰익스피어, 리서치, 리서치, 리서치, 리서치, 리서치, 리서치, 리서치, 리서치) 삼성은 특허와 모방기술을 구입해 비용과 시간이 긴' 0 단계' R&D 를 대체해 기술 선두업체와의 거리를 최단 시간 안에 단축한 것이다.

반도체는 삼성이 세계 리더 칭호를 획득한 최초의 제품이다. 반도체 핵심 기술이 부족한 초기에 삼성은 두 차례에 걸쳐 7 명의 고급 기술자를 미국 미광과학기술회사에 파견하여 특허비 지불을 대가로 미광의 반도체 기술을 도입할 수 있도록 허가기술을 요청했다. 끊임없는 기술 공방을 거쳐 삼성반도체는 64Kb 동적 메모리 기술 도입 (4 년 뒤) 부터 64Mb 동적 메모리 기술 (미국 일본과 동기화), 256Mb 동적 메모리 기술 (글로벌 선두) 까지 6 년 밖에 걸리지 않았다.

LCD 는 삼성에서 현금을 만드는 두 번째 제품이다. 반도체와 마찬가지로 삼성은 초기에 특허비 지불을 통해 미국 국립반도체사의 액정칩 생산 허가를 받아 핵심 기술 부족 문제를 해결했다. 우리 업종의 저전압 차이 신호 (LVDS) 와 저폭 차이 신호 전송 (RSDS) 의 상호 연결 기술 후 부품 수가 절반으로 줄어 비용이 크게 절감됩니다. 결국 삼성은 LCD 가격을 낮추기 위한 적극적인 전략으로 세계 시장 점유율 1 위를 달성하는 데 성공했다.

삼성폰은 단시간에 3 대 휴대전화 업체 대열에 성공적으로 진입했다. 삼성의 시장 노력 외에도 CDMA 의 발전도 중요하다. 삼성은 미국 고통과 합작해 당시 좋지 않았던 CDMA 기술 허가를 받아 CDMA 기술을 상업화한 뒤 CDMA 휴대전화의 최대 업체가 됐다. CDMA 기술 자체의 우세를 지속적으로 보급함으로써 CDMA 는 시장에서 지원을 받았고, 전 세계 사용자 수는 1997 년 500 만 명에서 2003 년 174 만 명으로 급증해 삼성휴대폰의 시장 점유율이 간접적으로 세계 3 위로 치솟았다.

이 세 가지 제품으로 볼 때 삼성은' 리버스 엔지니어링' 을 채택하여 먼저 제품의 핵심 기술을 도입하여' 0 기' 개발 시간을 절약하고 기술 선두 업체와의 거리를 크게 줄였다.

삼성은 특허 구매로 기술 개발에 의존하고 있다. 가장 큰 폐단은 매년 대량의 로열티를 지불해야 한다는 것이다. 소니나 파나소닉과 같은 다른 동료들은 풀뿌리 기술을 직접 개발했기 때문에 특허 보수가 없다.

하지만 삼성은 매년 로열티를 내더라도 리버스 엔지니어링 전략으로 이득을 볼 수 있다. 삼성은' 0 단계' 의 R&D 가 없기 때문에 가장 짧은 시간 안에 기술 리더를 따라잡을 수 있다. 그리고 삼성은 R&D 비용을 크게 낮출 수 있다. 각 회사 연보에 따르면 삼성의 R&D 금액은 다른 회사의 20 ~ 30% 에 불과하며 삼성이 개발에 투입한 총 금액 (R&D 비용+특허 지불) 도 동행자보다 훨씬 낮다.

또한 삼성의 R&D 양이 동료보다 낮기 때문에 특허권의 평균 비용이 다른 회사보다 50% 이상 낮기 때문에 R&D 가 동료보다 가격 대비 성능이 더 높다는 것을 알 수 있다.

삼성의 마케팅 전략

리버스 엔지니어링의 기술 전략을 채택함으로써 삼성은 기술 선두업체와의 거리를 최단 시간 안에 단축하고 R&D 양을 줄여 R&D 를 더욱 효과적으로 만들 수 있다. 시장의 다른 주요 경쟁사에 비해 삼성의 시장 발전 속도는 놀랍다. 휴대전화를 예로 들면 삼성의 시장 점유율은 해마다 증가하고 연간 성장률은 다른 경쟁사보다 높아져 이미 2 위 모토로라를 위협하기 시작했다. 삼성은 다른 사업에서도 좋은 성적을 거두었다. 2003 년 삼성동적 메모리 (DRAM) 칩의 시장 점유율은 32% 로 시장 1 위를 차지했다. LCD 도 시장 1 위를 차지하며 18% 를 차지하고 있습니다. 대형 스크린 TV 시장에서도 32% 의 시장 점유율로 1 위를 차지했습니다.

삼성이 기술 선두 업체와의 거리를 줄이는 데 성공한 뒤 어떻게 기술을 계속 발전시킬 수 있을까? 우리는 삼성 후기의 기술 발전 전략이 다른 회사와 별반 다르지 않다는 것을 발견했다. 또한, 시장의 후발자로서 삼성은 자신이 개발한 기술 성과에만 의존하고 있으며, 단 몇 년 만에 일정한 시장 점유율을 얻는 것만으로는 충분하지 않다. 시장에서 돌파구를 마련하려면 대외협력이 있어야 하고, 기술 R&D 성과에 부가가치가 있어야 한다. 제품의 부가가치를 실현하기 위해 삼성은 디자인 전문가를 중시하고 시장 수요에 접근하는 데 많은 자원을 투입했다.

또한 기술 개발 후기에 삼성은 소니와 협력하여 7 세대 LCD 디스플레이를 개발하고 IBM 과 협력하여 더욱 정교한 플래시 메모리를 개발하는 등 세계 최고의 기술 회사와 협력하는' 강력한 협력' 에 의존하고 있습니다. 삼성은 매년 평균 10 회 이상' 강강강연합' 의 발전 기회를 가지고 있다. 강강협력' 을 통해 삼성은 신기술을 개발할 수 있을 뿐만 아니라 R&D 위험을 줄일 수 있다.

후기의 기술 발전 전략은 다른 회사와 비슷하기 때문에 삼성의 연구 개발 성과는 결코 유일하지 않다. 미국 특허상표청에 따르면 삼성의 연간 등록특허는 다른 동행에 비해 최고가 아니다. 삼성은 최신의 가장 빠른 기술을 혼자 개발하는 것보다 다른 실력 있는 회사와 협력하는 것을 선호한다. 삼성의 목표는 기술 리더가 되기 위한 노력이 아니라는 것을 알 수 있다. 업계의 후발자로서 기술 차원에서 다른 회사와 충돌하지 않기 위해 삼성은 시장 후각과 같은 다른 전략을 사용하여 경쟁력을 강화했다.

● 제품 부가 가치 전략 1: 가치 설계 전문가.

이건희는 "한 천재가 65438+ 만 명을 먹여 살릴 수 있다" 고 큰소리를 쳤다. 이에 따라 삼성은 국내와 세계 각지에서 R&D 전문가를 계속 수집하고 있다. 삼성은 현재 1 1200 명의 석사 및 박사 학력 직원을 보유하고 있으며 매년 약 1000 명의 직원을 추가할 계획입니다. 또한 삼성R&D 부서에는 약 19700 명이 있어 전체 직원의 34% 를 차지한다.

삼성은 대량의 자원을 투입해 전 세계에 삼성혁신디자인연구소, 삼성패션학원 등 여러 디자인학원을 설립하여 삼성계열사에 제품 디자인에 대한 전문적인 의견을 제공하고 젊은 디자이너에게 전문적인 교육을 제공한다. 또한 삼성은 국제적으로 유명한 파슨스 디자인학원과 협력하여 삼성예술디자인학원을 설립하여 디자이너의 창의적인 사고를 자극했다.

이 대학들은 삼성이 우수한 직원들을 양성하는 것을 도왔다. 삼성의 각 직원은 시장의 다른 주요 경쟁사에 비해 회사 이익에 대한 기여도가 동업자를 능가한다. 특히 휴대전화 시장에서는 삼성이 아직 시장의 머리 의자에 오르지 않았지만 각 직원의 기여이익은 노키아와 모토로라보다 높았다.

● 제품 부가 가치 전략 2: 시장 수요에 가깝습니다.

삼성은 시장 소비자의 요구를 충족시키기 위해 전 세계에 13 R&D 센터를 설립하여 현지 시장을 위한 제품 개발을 전문으로 하고 있습니다. 삼성의 개발네트워크는 전 세계를 포괄하고, 각지에 설치된 R&D 와 판매기관은 정기적으로 소비자의 생활, 인파 선호도 추세 등을 조사하여 각지의 소비자의 수요를 분석한다. 삼성은 이들 시장 조사를 통해 대표적인 소비층을 선정해 그들의 요구에 맞게 설계했다. 그래서 삼성이 제품 계획에서 생산에 이르기까지 일반 소비자의 수요와 후속 트렌드를 모두 고려하고 있다는 것을 알 수 있다.

다른 경쟁사에 비해 삼성은 종종 시장에서 패션 제품을 최초로 출시한 회사다. 예를 들어 삼성은 여성의 휴대전화 요구 사항을 더 잘 파악해 여성을 위한 다양한 휴대폰을 내놓거나 거울, 작은 상자, 좀 더 특색 있는 조개 모양, 7 색 배경 화면과 같은 여성의 기능디자인을 영합했다. 또한, 고급 소비자의 요구를 조사함으로써 삼성은 모든 가전 제품 및 통신 장비와 무선 연결 기술을 통합하는 포괄적인 홈 엔터테인먼트 시스템을 개발했으며, 사용자는 TV 리모콘이나 휴대폰을 하나만 사용하면 모든 가전제품을 제어할 수 있습니다.

이건희는 "디자인과 창의성은 기업의 가장 소중한 자산이자 2 1 세기 기업의 성패의 최종 관건이다" 고 말했다. 한편 삼성은 R&D 실력을 지속적으로 높이는 동시에 디자인 학교와 글로벌 개발 네트워크에 자원을 투입하고 있다. 삼성은 두 가지 핵심 전략인 시장 중심 R&D 와 제품 설계를 통해 기술 성과를 소비자의 요구를 충족시키는 제품으로 전환했습니다.

시장 중심의 R&D 삼성의 포지셔닝은' 디지털 시대의 선두 기업' 으로, 기초연구에 의해 구동되는 기술회사와는 다르다. 삼성은 한정된 자원을 이용해 적용 가능한 기술 개발에 집중하며 디지털 생활의 진화를 선도하고 있다. 삼성특허 기술의 주력군은' 디지털 앱을 생활에 통합' 하는 것으로, 인간화 기술을 메모리, 휴대폰, LCD 모니터 등에 도입함으로써 사용자에게 다양한 편리함을 제공한다. 디지털 제품은 새로운 생활방식을 가져와 패션과 새로운 트렌드의 상징이 되어 새로운 것을 잘 받아들이는 신세대에게 매력적이다.

삼성 디지털 제품의 열기는 선진 기술 자체가 실제 수요와 결합되어야 하고, 심지어 기술 혁신을 실현하여 수요를 창출해야 한다는 공리를 검증했다. 대중의 소비 수요를 진정으로 만족시키고 기술과 응용 두 방면의 우세에 의지해야만 시장을 빠르게 점령할 수 있다.

디지털 앱의 빠른 보급과 침투로 거대한 소비층이 점차 형성되고 있다. 삼성은 R&D 및 제품 성능의 장점을 계승하면서 소비자의 다양한 취미에 따라 개인화된 디자인을 강조했다. "친근한" 브랜드 이미지를 바탕으로 삼성은 "인간적인" 디자인 이념을 강조했다. 예를 들어 사용자의 일상적인 운영을 용이하게 하기 위해 카메라' 단축키' 를 카메라 측면에 추가할 뿐만 아니라 180 플립 이중 회전 기능도 개척했다. 삼성의 LCD TV 는 밝기 감지 기술을 채택하여 외부 환경의 밝기에 따라 화면의 밝기를 자동으로 조절한다.

퀄리티가 너무 높은 기초 위에서 삼성제품의 외관 디자인도 베스트셀러에 결정적인 역할을 한다. 중국 소비자 협회가 발표 한 설문 조사에 따르면 삼성 휴대 전화 외관 디자인이 1 위를 차지했으며 많은 외국 유명 브랜드를 능가했습니다. 삼성전자 * * * 는 1998 부터 미국 산업디자이너협회 (IDEA) 에서 수여하는 17 우수디자인상을 수상하며 5 년 연속 전 세계에서 가장 많은 상을 받은 회사로, 재고 회전율은 수년 연속 경쟁사보다 높았다.

비즈니스 개발 모델

기술 전략으로 경쟁사와의 거리를 단축하고 시장 전략으로 판매를 촉진하는 것 외에도 삼성은 업무상 반도체 기반 발전 전략으로 내부 관리를 잘 할 수 있게 했다.

정확한 전략을 말하기 전에 반도체의 중요성을 먼저 말해 보자. 반도체, 칩, 모니터, 무선 기술은 모두 디지털 제품의 필수 부분이며 삼성의 발전 목표는 디지털 기술의 통합이다. 이를 위해 삼성은 반도체와 액정 디스플레이를 기반으로 휴대전화 등 디지털 제품을 개발하는 모델을 채택해 경쟁 우위를 형성하고 있다.

삼성의 완전 수직 통합 외에도 소니와 노키아는 반도체 분야에서 메모리를 생산하지 않았기 때문에 수직 통합의 이점을 얻을 수 없었다. 소니와 노키아 제품 중 동적 랜덤 메모리 (DRAM) 는 삼성전자에서 구매한 것으로 삼성의 반도체 기반이 동료보다 더 견고하다는 것을 알 수 있다.

삼성의 업무 발전 모델은 반도체의 확고한 지위를 바탕으로 액정, 정보 전파, 통신 등 업무 영역을 확대하는 것이다. 우리는 다음과 같은 삼성업무 발전사에서 설명할 수 있다.

삼성은 1994 년 세계 최초의 256MB DRAM 을 성공적으로 개발해 반도체 지위를 확립했다. 이듬해 삼성과 후지쯔는 LCD 기술협력에 서명했고, 같은 해 처음으로 22 인치 TFT-LCD 를 개발했다. 이후 삼성은 반도체 및 LCD 모니터 사업 발전에 주력해 왔으며, 이 두 가지 업무를 바탕으로 휴대전화와 디지털 TV 등 디지털 업무를 발전시켜 왔다.

삼성의 반도체 사업은 여러 해 동안 성숙해 왔으며 지도자의 지위를 위협하고 있다. 2003 년 삼성과 반도체가 동행한 자본수익률을 비교해 볼 때 삼성의 실적은 이미 인텔을 따라잡았다.

또 자산수익률을 비교해 보면 삼성의 자산수익률도 동행보다 더 안정적이다. 삼성의 반도체 사업은 인텔에 버금가고 있지만 실적은 해마다 증가하고 있다. 200 1, 처음으로 선두주자인 인텔을 제치고 점차 인텔의 지위를 위협하고 있다. 위의 비교는 삼성의 반도체 업무가 점점 성숙해지고 있음을 증명하지만 반도체 업무가 삼성이 경쟁 우위를 세우는 데 어떻게 도움이 될 수 있는가? (윌리엄 셰익스피어, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체)

1. 부품의 안정적인 공급

삼성의 자회사는 반도체와 기타 관련 부품을 각각 생산하여 삼성의 모니터와 휴대폰 등 디지털 제품에 안정적인 부품 공급을 제공한다. 삼성 모니터를 예로 들어보죠.

삼성반도체, 삼성전기, 삼성코닝, 삼성전기는 삼성모니터에 디스플레이 부품과 원자재를 장기간 공급해 삼성모니터를 위한' 수직생산체계' 를 구축했다. 이 장점으로 삼성의 LCD 모니터가 시장 점유율 1 위를 차지하게 됐다.

삼성의 자회사는 관계가 밀접하다. 안정적인 부품 공급을 제공하기 위해 그들만의 판매 연락이 있어 매우 중요한 내부 시장 수요가 형성되었다. 삼성 내부 매출은 평균 전체 매출의 40% 를 차지한다. 내부 시장과 외부 판매는 더 큰 시장 수요를 형성하여 삼성이 대규모로 비용을 통제하고 경쟁력을 높이는 데 도움을 줄 수 있다.

다른 전자회사의 경쟁사에 비해 삼성의 판매 비용이 낮은 것은 삼성 내부 시장과 수직 생산체계의 성과 덕분이다. 삼성의 한계 이윤이 다른 경쟁사보다 훨씬 높다는 것은 삼성의 원가 통제가 동행보다 우월하다는 것을 보여준다. 반면 안정적인 부품 공급이 없어 일본 TV 제조사들이 한국과 대만성의 액정제품 공급에 의존해 높은 비용과 공급 불안정의 위험을 감수해야 한다는 사실을 발견했다. 그러나 2004 년 7 월 모토로라가 반도체 업무를 분할한 결과 칩 부족이 발생했다.

2. 상류 사업의 발전을 촉진하다

삼성의 반도체 기반 업무 발전 전략은 삼성을 위한 안정적인 부품 공급을 확립할 뿐만 아니라 삼성이 상류 사업의 발전을 촉진하는 데도 도움이 된다. 우리는 삼성의 각 업무가 어떻게 휴대전화 발전을 촉진시켰는지 설명할 수 있다.

삼성의 메모리, LCD 디스플레이, 컬러 스크린 기술, 카메라 렌즈는 삼성폰의 핵심 부품이다. 기술의 돌파구는 듀얼 스크린, 회전렌즈, 500 만 화소 휴대폰 등 첨단 기술 제품을 선보이는 등 휴대전화 사업의 발전을 촉진할 수 있다.

삼성상업 발전 전략의 성공은 삼성 자회사와 업무의 통합 덕분이다. 삼성전자 계열사가 생산하는 제품은 삼성 DRAM 10 년 시장 점유율 세계 1 위, 삼성전자 고압 변성기 및 튜너 시장 점유율 세계 1 위, 삼성SDI 의 CRT 및 LCD 화면 시장 점유율 세계 2 위를 포함해 국제적으로 일정 수준에 이르렀다.

요약

삼성이 기술 시장에 처음 진출했을 때 이미 기술이 성숙한 경쟁자들이 많았다. 시장의 후발자로서 우선 업계의 기술 행보를 따라잡아야 한다. 삼성은 특허 구매 및 후속' 리버스 엔지니어링' 방식을 통해 기술을 효율적으로 흡수함으로써 시간을 단축하고 투입된 자원을 줄였다.

삼성이 업계의 기술 행보를 따라잡았을 때 삼성은 기술 리더가 되기 위해 노력하는 것이 아니라 외부 마케팅 전략을 채택하여 개발된 기술 성과에 기초하여 제품의 부가가치를 높이고 제품 판매의 경쟁력을 증진시켰다. 내부 비즈니스 개발 전략, 내부 관리, 비용 통제, 시너지 효과 발휘

삼성은 시장의 후발자로서 기술적 우세가 부족하지만, 이런 전략을 채택함으로써 삼성은 이후 세계적으로 주목받는 스타기업으로 자리매김했다. 이는 과학기술시장에 진출한 회사가 삼성으로부터 배울 수 있는 곳이기도 하다.

/부/2005-02/21/content _ 2598666.htm

부채 6543.8+07 억 달러, 삼성전자는 불과 5 년 만에 상업기적을 만들어 세계 최대 메모리 칩, 모니터, 컬러 TV 제조업체, 최대 CDMA 휴대폰 제조업체가 됐다. 삼성전자의 윤종룡은 기업을 구하지 않고 핵심 경쟁력을 재건했다.

미국' 비즈니스위크' 2003 년 업계 최고의 매니저 선정이 밀집된 최종 선정 단계에 진입했으며 최종 결과는 6 월 65438+ 10 월 65438+2 월 발표될 예정이다. 삼성갤럭시 CEO 겸 삼성그룹 부사장인 윤정영 부사장은 아시아 업무 대표로 올해 최고의 IT 매니저가 될 전망이다. 이 사장은 삼성 갤럭시를 재건하고 기업을 디지털 소비제품 제조로 전환시켜 국내외에서 명성을 얻고 있다.

윤종용: 삼성의' 매니아 관리' 입니다

윤중룡, 현재 59 세이며 MIT 를 졸업했습니다. 1966 삼성그룹에 가입해 37 년간 근무했습니다. 그는 삼성 TV 사업부와 R&D 부서를 담당했다.

삼성그룹은 1995 의 기록이익 이후 심연으로 미끄러지기 시작했다. 반도체 산업은 삼성그룹의 주요 업무로서 국제시장 가격 급락으로 업무량이 크게 감소했다. 아시아의 다른 나라, 특히 중국 가전업의 영향으로 삼성 오디오 및 비디오 제품의 경쟁력이 떨어지고 있다. 시장 반응 둔화도 삼성 내부 관리 문제를 드러냈다.

65438-0997 년 아시아 금융위기가 한국에 파급되어 거품 경제가 무너졌다. 많은 한국 컨소시엄들이 비바람 속에서 발버둥치고 있다. 삼성그룹 업무는 1996 년 말부터 1997 3 분기까지 전면적으로 급급하다. 장기 부채가 최악일 때 6543.8+08 억 달러로 회사의 순자산의 거의 3 배에 달한다. 생산 관리의 부실로 재고가 심각하다. 코어가 아닌 리소스가 너무 많습니다.

1995 년 22 억 달러의 흑자 기록을 세운 삼성전자는 파산 직전까지 밀려났다. 한 노직원이 이사회에 의해 일본 시장에서 긴급히 한국으로 소환되었다. 나중에 그는 이사회와 노조가 삼성전자를 장악하도록 추천했다고 들었다. 이 노직원은 윤종룡이다.

치열한 환경이 급진적인 변화가 필요하다는 것을 깨닫고 윤중룡은 취임 후 첫 번째 중요한 결정을 내렸습니다. 즉, 대량의 기존 재고를 가격 인하하고 적극적으로 미수금을 회수하는 것입니다. 삼성전자는 재고를 대폭 줄이고 비용을 절감하며 6543.8+0 억 9 천만 달러 상당의 실적이 좋지 않은 자산을 매각했다. 고위 경영진의 제트기와 반도체 부서 전체를 포함해 긴 강의와 보고를 취소하고 회사의 골프 클럽을 폐쇄했다. 이는 회사의 현금 수입을 크게 늘리고, 채무를 50% 이하로 낮추고, 부채 구조를 크게 개선했다. 1 년 후, 회사는 적자를 흑자로 돌렸다.

2 단계 윤종룡이 삼성전자 핵심 업무를 재편했다. 아시아 금융위기 이후 약 6 개월 만에 윤중룡 지도자가 가장 중요한 분야에 집중했다. 그는 많은 기존 업무를 매각하거나 박탈하고 비교적 균형 잡힌 업무와 업무 구조를 구축하기 위해 노력하여 삼성그룹이 시장 위험을 막을 수 있는 능력을 크게 강화했다. 1995 년 삼성컨소시엄 수입의 60% 이상이 반도체에서 나왔지만 1999 가 되면 재정수입 단일 국면이 눈에 띄게 개선되었다.

3 단계 윤종룡은 삼성그룹 창업 이후 가장 큰 기업 감원에 직면해야 했다. 삼성전자 관리층 감원 30%, 비관리층 감원 35%. 이에 따라 윤종룡은 한국 재계에서' 감원 강자' 라고 불리며' 서방에서 온 매니아' 라고 부르는 사람들도 있다. "우리는 다양한 교육 프로그램과 시장 회의를 통해 삼성그룹 직원들이 생존할 준비가 되어 있어야 한다는 정보를 직원들에게 알렸다. 우리는 매우 혁신적인 방법으로 회사의 재무 메커니즘을 바꾸고 회사의 경쟁력을 강화해야 한다. "

하이 엔드 브랜드 전략: yin zhonglong 은 삼성을 재구성했습니다.

경제 위기에서 벗어나는 위협은 시작일 뿐이다. 1999 이후 윤중룡은 삼성전자 소비 브랜드의 내포를 높이는 데 점차 관심을 기울이고 있다. 새로 태어난 삼성전자는 더 이상 로우엔드 소비자 전자제품의 브랜드가 아니라 소니 모토로라 필립스 등 세계 유명 브랜드와 맞설 수 있는 후발주자이다.

기업들은 자신을 하이엔드 브랜드로 포지셔닝하고, 보다 세심하게 계획한 마케팅 전략뿐만 아니라 하이엔드 가전제품 제품과 휴대폰 생산에도 주력하고 있습니다. 로우엔드 제품을 완전히 포기하기로 했다. 윤중룡은 각종 압력에 버티고 대주주 이곤희 가문을 설득하며 재고주기를 대폭 단축해 경쟁자보다 평균 2 주 이상 적다.

윤중룡은 심지어 직접 카운터 앞에 서서 전자제품의 보급을 시연하기도 했다. 삼성전자는' 가시 마케팅 이론' 을 가지고 있다. 전자제품과 가시처럼 신선할 때 빨리 팔아야 한다. 그렇지 않으면' 마른 가시' 가 되어 벗어나기 어렵다. 군대가 급속히 발전함에 따라 삼성전자의 제품은 영원히 시장의' 회' 가 될 것이다.

삼성전자는 세계 최고급 전자시장에서 프리미엄 휴대폰, 와이드 스크린 백투텔레비전, 메모리 칩, 디지털 카메라, 디지털 카메라 등 다양한 장점을 선보이는 데 앞장서고 있습니다. 매번 경쟁자를 당황하게 하고 자신의 시간 우세로 최고의 이윤을 얻었다.

경영과 R&D 승진과 함께 윤중룡은 더욱 적극적인 인재 전략을 채택했다. 금융위기 기간에도 삼성전자는 여전히 인적 자원에 적극 투자하고 있다. 5 년 동안 회사 * * * 는 800 여 명의 박사를 채용했고, 300 여 명은 유럽과 미국 명교를 졸업했다.

윤종룡은 삼성전자 중점 시장인 미국의 경영도 정비했다. 200 1 AT & amp； 에서 미국 지사 CEO 로 Oh Dong Jin 임명 피터 스칼리 렌스키 (T Peter Scari Rensky) 는 우파 회사와 컴퓨터 월드 (Computerworld) 잡지에서 일했던 피터 웨이드 펠드 (Peter fail de) 의 휴대전화 판매를 담당하고 있습니다.

윤중룡도 서울의 회사 본부에 신선한 피를 가져왔다. 그는 외국인 한 명을 이사회에 생생하게 집어넣었다. 48 세의 신입 회원인 에릭 킹은 1999 의 글로벌 마케팅을 담당하는 수석 부사장으로 임명되었습니다. 김고집의 개성이 한때 영국 지사의 많은 매니저들의 불만을 불러일으켰지만 윤중룡은 김의 일에 대해 확고한 지지를 보냈다. 이후 삼성전자는 해외 근무 배경을 가진 고급 인재를 많이 채용하고 인적자원 녹색통로를 개통했다.

변신한 삼성전자는 이미 유연한' 인터넷 회사' 가 되었다. 윤중룡이 주창한 네트워크화 기업 개념은 내부 관리의 과학화를 실현하기 위한 것이 아니다. 삼성전자가 변신하는 과정에서 기업들은 매우 개방적인 의사결정과 집행 과정을 부여받았다. 핵심은 다양한 정보를 상향식으로 공개하고 광범위하게 전달하며 관리자와 피처가 적극적으로 참여할 수 있도록 하는 것이다.

윤중룡은 투명하고 선명해야 중요하고 정확한 결정을 내릴 수 있다고 강조했다. 새로운 운영 모델을 수립하는 것이 경영 변화의 주요인이다. 개혁 이후 삼성전자의 독립생산부문은 더욱 자율적으로 원래의 중앙관리체제에서 네트워크 관리 구조로 바뀔 것이다.

"이로 인해 우리 회사의 의사 결정 속도가 빨라지고 다른 회사보다 효율성이 향상되었습니다." 연례 아시아 상업회의에 참석해 삼성전자 재편 경험을 총화한 윤종룡은 "회사의 경쟁력은 개발 능력과 내부 정보 교류 네트워크 구축에 달려 있다" 고 밝혔다.

윤종룡은 삼성전자를 위한' 디지털 융합 혁명 선도' 라는 새로운 비전을 확립했다. 이러한 웅대한 목표를 달성하기 위해 그는' 디지털 E-Enterprise' 라는 주요 계획을 세웠는데, 그 목적은 고객과 기업 가치를 극대화하는 전략이다. 포괄적인 솔루션과 중앙 집중식 처리 방법을 제공하여 가치를 높이고 공급망을 최적화합니다.

삼성전자가 다시 한 번 경쟁사보다 앞서고 있다. 업계는 5 년 후에 디지털 제품이 보급될 것으로 예상하고 있다. 디지털 텔레비전, 각종 디지털 가전제품, 인터넷 시설이 광범위하게 응용될 것이다. 개인통신과 가정생활의 디지털화가 현실화되면 삼성전자는 성장할 수 있는 기회를 갖게 된다. 거의 70 억 달러에 달하는 현금이 R&D, 공장 건설, 마케팅을 위한 조건을 만들었다. 명확한 목표와 전략을 통해 윤중룡은 회사 직원들을 그의 주위에 단결시키는 데 성공했다. 1999 년 삼성전자는 놀라운 성적을 거두었다. 회사 수입이 10 배 증가했고, 회사 주식이 233% 올랐고 순이익은 100 배 이상 올랐다.

1998 년 윤중룡은 미국 애틀랜타' 학원 엔지니어' 잡지에' 걸출한 관리 성과상' 을 수여받았다. 1999 년 포춘지에서 1999 년 아시아 최고의 비즈니스 인물로 선정되었습니다. 2000 년에' 비즈니스위크' 는 올해의 최고 25 명의 매니저로 선정되었다. 그해 삼성전자의 순이익은 50 억 달러를 넘어섰다.

1 위: 삼성은 세계 3 위 안에 들어야 한다.

윤중룡은 부임할 때 항상 부하 관리자에게 "우리는 언제든지 파산할 수 있다" 고 일깨워 주었다. 2002 년까지 삼성전자의 매출은 330 억 달러, 이윤은 60 억 달러에 달했다. 1970 년 삼성전자는 여전히 삼양회사에 아르바이트를 해 12 인치 흑백 TV 를 제작하고 있다. 1997 년 삼성전자는 일본 소니나 미쓰비시 모터로부터 칩을 구입해야 했다. 현재 노키아와 모토로라의 휴대전화 시장 주도권을 위협하고 소니와 미쓰비시와 HD 컬러텔레비전 시장을 놓고 경쟁하고 있다.

삼성전자는 새로운 디지털 혁명을 이끌 것이며, 이 혁명은 모든 것을 변화시키고 8 년 안에 전 세계 상위 3 대 기업이 될 것이다. " 삼성전자 CEO 윤종룡의 목표이자 삼성전자의 미래 기업 전략이다.

"우리는 소비자 전자제품 창조에 열중하고 있을 뿐만 아니라 예술 생활 방식을 창조하는 데도 주력하고 있습니다. 우리는 유명하고 고무적인 브랜드로 발전하기 위해 노력한다. 우리가 이끄는 디지털 통합 혁명은 소비자들에게 혁신적인 디지털 통합 제품을 가져와 사람들의 미래 생활을 변화시킬 것이다. "

중국 시장은 삼성전자로부터 265,438+억 달러를 흡수해 삼성전자가 자국 외에 가장 큰 해외 시장이 됐다. 그것은 중국 시장에 이미 10 년을 투자했는데, 이 기간 동안 그것의 업무 확장은 놀랍다. 현재 삼성그룹은 중국에 12 개 생산업체와 6 개 판매업체를 보유하고 있으며 총 26 억 달러를 투자하며 휴대폰, TV, 모니터, 노트북, 프린터, 흰색 가전제품, 반도체 등을 주로 생산하고 있습니다.

2002 년 삼성중국사업부 규모는 약 63 억 달러로 올해 목표는 6543.8+00 억 달러 이상에 이를 것으로 예상되며 그 중 수출은 약 30% 를 차지한다. 최근 5 년간 삼성전자 중국의 업무 규모는 연평균 40% 성장률을 달성했다. 삼성전자 중국의 사업 규모는 20 10 년까지 두 배로 400 억 달러에 이를 것으로 예상된다.

현재 삼성그룹은 중국에 대한 투자 방향을 더 바꿀 계획이다. 첫째, 제조업 중심의 투자는 R&D, 생산, 마케팅을 포함한 전방위 투자로 전환된다. 두 번째는 투자 프로젝트의 기술적 함량과 등급을 높이고, 등투 TV, PDP, DVC, AMLCD, 노트북, 프린터 등의 업무 규모를 확대하는 것이다. 셋째, 브랜드 관리 강화, 디지털 브랜드 이미지 구축, 브랜드 가치 향상

중국 시장 경쟁의 압력은 잘 알려진 500 대 다국적 회사뿐만 아니라 휴대전화 제조업의 파도, 컬러텔레비전업계의 TCL, PC 업계의 연상, 전통가전업계의 하이얼, 해신 등과 같은 급성장하는 본토 회사들에서도 나온다.