팀 구성의 세 가지 모드

팀 빌딩의 세 가지 모델

팀 빌딩의 세 가지 모델은 우리 삶의 모든 측면에 존재하지만 실제로는 서로 다른 관리 모델이 있습니다. 우리가 경영에 대해 배울 수 있는 방법과 기술은 여전히 ​​많습니다. 다음은 팀 구성의 세 가지 모델입니다. 팀 빌딩의 세 가지 모드 1

1. 적극적으로 검색

사업을 시작하고 팀을 구성하고 싶다면. 가장 먼저 떠오르는 것은 프로젝트에 적합한 사람이 누구인지 이미 알고 있는 사람들에게 연락하는 것입니다. 어쩌면 이 사람들은 일을 하고 있거나 자신의 회사를 갖고 있어 쉽게 사업을 시작하지 않을 수도 있습니다. 계속해서 그들에게 연락하고 참여하도록 초대하면 됩니다.

주변에 이 분야에 우수한 인재 자원이 없다면 인터넷의 일부 플랫폼을 통해서만 파트너를 찾을 수 있습니다. Tieba 및 포럼에 게시하고 Yuanchuangpai 및 WeChat과 같은 플랫폼을 통해 파트너를 찾고 Maimai 및 Chitu에서 대기업 직원과 연락하십시오. 이는 비효율적이지만 마음에 드는 사람을 찾았더라도 익숙해지는 데 오랜 시간이 걸립니다. 하지만 이는 효율적인 방법이기도 합니다.

2. 친구의 소개

온라인에서 직접 파트너를 찾는 것보다 친구의 소개 방법이 더 안정적입니다. 첫째, 친구가 소개한 사람들은 특정 승인을 받게 되어 협력 의도에 더 쉽게 도달할 수 있습니다. 둘째, 친구들은 필요한 사람을 찾는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 창업에 관심이 있는 사람을 찾는 데도 도움을 줄 것입니다. 아마도 당신은 그 사람을 존경하고 그 사람도 당신의 프로젝트에 관심이 있을 것입니다.

주변에 창업가 친구들이 많기 때문에 주변에 연쇄 창업가들에게 물어보면 됩니다. 기술 매체 출신의 언론인 친구나 특정 영향력을 지닌 셀프 미디어 친구가 있다면 좋을 것입니다. 그들은 기업가적 자원이 많을 뿐만 아니라 주변에 투자자 자원도 많이 있습니다. 그들에게 도움을 요청하기 전에, 그들에게 잘 보상해 주는 것을 기억하십시오. 적합한 파트너를 찾는 것이 쉽지 않고 많은 노력이 필요하기 때문입니다. 게다가 소개 과정에서 그들은 귀하의 프로젝트를 승인하기도 했습니다.

3. 패시브 검색

액티브 검색과 패시브 검색의 단점은 좋아하는 파트너가 구매하지 않을 수도 있다는 것입니다. 당신은 큰 열정을 가지고 미래에 대한 대청사진을 설명하지만 그는 관심이 없습니다. 정말 당황스럽네요. 그렇다면 다른 방법을 시도해 보는 것은 어떨까요? 프로젝트에 뛰어나고 관심이 있는 사람들이 주도적으로 귀하에게 연락하도록 하십시오.

사실 말은 쉽지만 실행은 쉽지 않습니다. Chuangye.com, Huxiu, Toutiao, UC Toutiao 등의 플랫폼에서 기사를 작성하고 표현하고 싶은 내용을 게시할 수 있습니다. 또는 첫 번째 버전을 개발하고 인터뷰를 위해 Lieyun.com 및 36k와 같은 플랫폼에 문의할 수 있습니다. 귀하의 아이디어와 프로젝트가 널리 노출되어 많은 뛰어난 사람들이 합류하게 될 것입니다. 팀 빌딩의 세 가지 모드 2

팀 빌딩 방법과 5단계 개발 세 팀의 다양한 관리 방법

팀 빌딩에는 다섯 가지 방법이 있습니다: 대인 커뮤니케이션 방법, 정의 접근 방식, 가치 접근법, 과업 중심 접근법, 사회적 정체성 접근법이 그것이다.

대인 커뮤니케이션 방법은 팀원들이 정직하게 소통할 수 있도록 하기 위해 팀원들이 서로 소통하는 방식을 강조합니다. 범위 지정 방법은 개인 직원이 기여하는 유형에 대한 명확한 이해를 개인에게 제공하기 위해 다양한 역할 모델과 그룹 프로세스를 설명합니다.

가치법은 팀이 가치를 갖는 것의 중요성을 강조합니다. 모든 구성원이 이러한 가치를 가져야 하며, 직장에서는 동일한 팀 가치를 기르는 데 집중해야 동일한 결과를 지속적으로 얻을 수 있습니다. . 각 팀원의 행동을 지도합니다. 소셜 아이덴티티 방식은 효과적인 의사소통을 통해 팀 결속력을 향상시키고, 팀 성과와 전문성을 입증해 구성원들이 팀에 대한 자부심을 갖도록 독려하는 것입니다.

사람마다 인생의 길을 가는 것이 다르듯이, 팀마다 결성기, 흥분기, 표준화기, 실행기, 휴식의 5단계 발전을 거치게 될 것으로 예상됩니다.

(1) 결성 기간

조직에서 팀을 구성하는 방법에는 일반적으로 두 가지가 있습니다. 하나는 팀 기반 조직을 구축하는 것입니다. 두 번째는 조직의 제한된 범위 내에서 또는 특정 작업을 완료할 때 팀 형태를 채택하는 것입니다. 팀의 목적과 구조, 리더십이 불확실한 것이 특징이다.

팀 구성원은 그룹이 수용할 수 있는 행동 규범을 개별적으로 탐색합니다. 이 단계는 팀 구성원이 자신을 팀의 일부로 보기 시작할 때 종료됩니다.

이 단계에서 작업의 다음 두 가지 측면이 완료되어야 합니다. 한편으로는 팀의 내부 구조 프레임워크를 형성하고, 다른 한편으로는 팀과 외부 간의 사전 접촉을 구축하는 것입니다. 세계.

1. 팀의 내부 구조 프레임 형성

팀의 내부 구조 프레임에는 주로 팀의 업무, 목표, 역할, 규모, 리더십과 규범은 기다립니다. 그 형성 과정에서 우리는 다음과 같은 문제를 이해해야 한다.

(1) 그런 팀을 구성해야 할까요?

(2) 팀의 임무는 무엇인가요?

(3) 팀에는 어떤 구성원이 포함되어야 하나요?

(4) Cheng의 역할은 어떻게 할당되나요?

(5) 팀의 규모는 얼마나 커야 합니까?

(6) 팀의 생존을 위해서는 어떤 행동강령이 필요한가?

2. 팀과 외부 세계 간의 초기 접촉 설정

주로 다음을 포함합니다: (1) 팀과 조직 간의 접촉 설정 (2) 팀의 권한 설정; (3) 팀의 성과를 평가해야 하며, 팀의 행동에 동기를 부여하고 제한하는 제도적 시스템을 구축해야 합니다. (4) 팀과 조직 외부 간의 연결 및 조정 관계를 구축합니다. 기업 고객 및 기업 협력자와의 관계 구축, 사회 시스템 및 문화 조정 등에 힘쓰는 등

팀 구성 초기에는 팀원들이 앞으로 해야 할 업무의 목표와 업무 절차에 좀 더 신경을 쓴다.

대인관계의 발전 측면에서는 멤버들이 서로를 이해하고 소통하며, 서로가 함께하는 것에 대한 관심과 신선한 감정을 드러내고 있다. 모든 팀원이 이해해야 할 것은 나에게 기대되는 것이 무엇인지입니다. 어떻게 팀에 적응할 수 있나요? 우리는 무엇을 해야 합니까? 규칙은 무엇입니까?

행동 측면에서는 다음과 같을 수 있습니다. 상황을 완전히 이해하기 전에는 쉽게 상황에 뛰어들지 않습니다. 개인적인 기대에 대해 가능한 모호함과 불확실성을 참습니다. 첫 번째 적대적인 태도 등

(2) 혼란기

팀이 결성 단계를 거친 후에는 숨겨진 문제가 점차 드러나고, 팀이 그렇다고 인정하지만 팀 내 갈등은 심화된다. 여전히 그들은 팀에 대해 낙관적이지 않습니다. 그들에게 부과된 제약은 여전히 ​​이스라엘과 팔레스타인에 의해 저항되고 있습니다. 더욱이 최근 몇 년간 이 팀이 성공할 수 있을지, 서로에게 도움이 되지 않는지에 대한 논란이 여전히 남아 있다. 이 단계에서는 열정이 좌절과 분노로 바뀌는 경우가 많습니다. 저항, 경쟁, 질투는 흔한 현상이며, 팀 구성 초기에 확립한 기본 원칙은 바람에 나무가 쓰러지듯 무너질 수 있습니다.

이 단계가 중요한 이유는 팀원들이 무사히 통과할 수 있다면 그들 앞에 나타나는 것은 더 이상 파편화된 부분이 아닌 팀 그 자체이기 때문이다.

동요에는 구성원과 구성원 간, 구성원과 환경 간, 기존 아이디어와 새로운 아이디어와 행동의 세 가지 측면이 포함됩니다.

1. 멤버 간 동요

팀이 동요기에 들어간 후에는 입장, 개념, 방법, 행동 등의 차이로 인해 멤버들 간에 다양한 갈등이 필연적으로 발생하게 되는데, 모두 작업 행동, 작업 목표, 작업 지침 등은 모두 마음 속으로 잊혀집니다. 이때 대인관계는 긴장감에 빠지게 되고, 리더에 대한 적대감과 격한 감정, 도전도 있을 수 있다. 이로 인해 누군가는 일시적으로 뒤를 돌아볼 수도 있고, 누군가는 퇴장을 준비할 수도 있습니다.

2. 구성원과 환경 간의 동요

우선 이러한 동요는 구성원과 조직의 기술 시스템 간의 동요에 반영됩니다. 예를 들어, 팀원은 새로운 환경에서 팀이 사용하는 정보 기술 시스템이나 새로운 생산 기술에 익숙하지 않아 실수를 자주 할 수 있습니다. 이때 가장 시급한 것은 팀원들이 팀에서 사용하는 기술을 빠르게 익힐 수 있도록 기술 교육을 실시하는 것이다.

둘째, 구성원과 조직 시스템 사이의 혼란이 있다. 팀빌딩에서는 인사제도, 평가제도, 상벌제도 등 팀 운영에 최대한 적합한 내부 시스템을 구축한다. 그러나 이러한 시스템은 조직 내에서 공식화되고 구현되므로 소규모 팀에는 효과적이지 않을 수 있습니다. 즉, 대상이 잘못될 수 있습니다. 따라서 팀 개발에 적합한 행동 규범을 공식화하는 것이 시급합니다.

역시 팀원들은 다른 부서 간의 관계를 동시에 정리합니다.

팀이 성장함에 따라 조직의 다른 부서와 다양한 관계를 갖게 되고 다양한 갈등이 발생하게 되므로 좋은 조정이 필요합니다.

마지막으로 팀과 사회 시스템, 문화 간의 관계도 조율되어야 합니다.

3. 기존 개념과 새로운 개념 및 행동 사이의 동요

격동기 동안 팀은 기존 개념과 행동 사이에서 혼란을 겪게 됩니다. 표 1-2에서는 기존 조직과 팀 간의 주요 차이점 중 일부를 보여줍니다.

위의 표를 보면 전통적인 조직의 팀 빌딩은 일련의 격동과 행동 변화에 직면해야 한다는 것을 알 수 있습니다. 이 과정에서 팀 빌딩은 많은 저항에 직면할 수 있습니다. 예를 들어, 구성원은 책임에 대한 두려움, 미지의 것에 대한 두려움, 변화에 대한 두려움 등으로 인해 새로운 팀 행동을 거부할 수 있으며, 리더는 권력 축소 가능성으로 인해 최근 몇 년간 약속을 거부하거나 엄격함을 포기할 수도 있습니다. 이때 팀의 성장을 촉진하기 위해서는 일련의 수단을 사용해야 한다.

(3) 표준화 기간

한동안의 혼란을 겪은 후 팀은 점차 표준화를 향해 나아갈 것입니다. 이 단계에서는 팀원들 사이에 긴밀한 관계가 형성되기 시작하고 팀은 어느 정도 응집력을 발휘합니다.

이때, 강한 팀 정체성과 우정이 형성될 것이며, 서로에 대한 긍정적인 태도를 유지하고, 상호 이해와 배려, 우정을 보여주고, 다시 한번 업무와 업무에 집중하게 될 것입니다. 목표가 생기면 모두가 관심을 갖는 것은 상호 협력과 팀 발전이다. 팀원들은 점차 새로운 기술과 시스템에 익숙해지고 적응하며 기존 시스템과 새로운 시스템 간의 균형을 추구합니다. 팀과 환경의 관계는 점차 부드러워졌습니다.

기존 컨셉과 새로운 컨셉의 대결 속에서 새로운 컨셉이 점차 우위를 점하게 되었고 점차 팀원들에게 받아들여졌다. 즉, 팀은 팀 빌딩에서 직면하게 되는 일련의 저항을 점차적으로 극복할 것이며, 새로운 행동 규범이 확립되어 모든 사람이 받아들일 것입니다.

이 단계에서 팀이 직면하는 가장 큰 위험은 팀원들이 더 많은 갈등에 직면할 것을 두려워하여 자신의 좋은 제안을 꺼린다는 것입니다. 이때 초점은 팀원들의 책임감과 권위의식을 향상시켜 침묵을 포기하도록 돕는 것이다. 팀원들에게 새로운 도전을 주는 것은 서로에 대한 신뢰를 보여주는 것입니다.

이 단계는 팀 구조가 안정화되고 팀이 기본적으로 올바른 행동이 무엇인지에 대한 합의에 도달하면 종료됩니다.

(4) 처형 기간

천일 동안 군대를 키워 한동안 사용한다. 이 단계에서는 팀 구조가 완전히 기능하기 시작했으며 팀 구성원이 완전히 수용했습니다. 팀원들의 초점은 서로를 알아가고 이해하려는 노력에서 자신감을 갖고 당면한 업무를 완수하는 것으로 바뀌었습니다. 이 시점에서 사람들은 건설적으로 의견을 달리하는 방법, 어느 정도의 위험을 견디는 방법, 온 힘을 다해 도전에 맞서는 방법을 배웠습니다.

모두가 서로에 대한 높은 수준의 상호 신뢰와 존중을 갖고 있으며, 팀 외부의 새로운 방법, 새로운 의견, 자기 혁신을 받아들이는 학습 상태를 보여줍니다. 팀 전체가 내부 갈등에 대처하는 방법을 터득하고, 팀 의사결정과 팀 회의의 다양한 방법도 배웠으며, 팀을 통해 팀의 성공을 추구할 수 있습니다. 업무를 수행하는 과정에서 팀원들은 서로의 이해를 깊게 하고 우정을 쌓으며, 한발 물러나 팀의 엄청난 에너지를 보여줄 수 있습니다.

(5) 휴식 기간

휴식 기간 동안 팀에 발생할 수 있는 여러 가지 결과는 다음과 같습니다.

1. 팀이 해체됩니다. 특정 작업을 완료하기 위해 팀이 구성되며 해당 작업이 완료되면 팀도 해체됩니다. 이 시점에서는 높은 성과가 최우선 순위가 아니며 팀의 마무리 작업에 관심이 집중됩니다. 이 단계에서 팀원들의 반응은 매우 다양합니다. 일부는 매우 낙관적이며 팀의 성과에 몰입하는 반면 다른 일부는 매우 비관적입니다. 계속하세요.

2. 팀은 휴식을 취합니다. 대기업의 집행위원회 등 다른 팀의 경우에는 단계별 업무(예: 1년 주기)를 완료한 후 휴식을 취하고 다음 업무 주기를 준비하는 경우가 있습니다. 팀 구성원 교체, 즉 새 구성원이 합류하거나 원래 구성원이 떠날 수 있습니다.

3. 팀 개편. 성과가 만족스럽지 못한 팀의 경우 휴식 기간에 들어간 후 수정하라는 명령을 받을 수 있습니다. 수정의 중요한 부분은 팀 규범을 최적화하는 것입니다.

여기서 Pillnik이 제안한 규범적 분석 방법은 배울 가치가 있습니다.

우선 팀이 형성한 규범, 특히 집단적 리더십보다는 강력한 리더십, 공동책임보다는 개인책임, 서로 공격하기보다는 서로 공격하는 등 부정적인 영향을 미치는 규범들을 명확히 하라. 서로를 응원합니다.

둘째, 사양 갭 곡선을 얻기 위해 사양 프로파일을 개발합니다.

다시 한 번 이러한 규범 개혁에 대한 모든 당사자의 의견을 듣고 책임, 정보 교환, 피드백, 보상 및 신입 사원 채용 등을 포함한 완전한 민주적 논의를 거쳐 체계적인 개혁 계획을 수립하십시오.

마지막으로 개혁 조치를 후속 조치 및 평가하고 필요한 조정을 수행합니다.

나처럼 축구를 우러러보고 경영을 생각하는 사람이 얼마나 될지 모르겠다. 왕립인적자원연구소(Royal Institute of Human Resources) 회원이 그럴 수도 있습니다. 지난해 연차총회에서 협회가 특별히 영국 대표팀 감독인 스웨덴 에릭손을 초청해 이들 인사담당자들에게 '팀의 성과를 훌륭하게 만드는 방법'이라는 강의를 해주기로 했기 때문이다. 에릭슨과 같은 무대에 오른 사람은 출연료 미화 10만 달러를 받은 경영 전문가 짐 콜린스였다.

과묵한 에릭손은 “축구팀을 관리하면서 세 가지 성공적인 경험이 있다”고 말했다.

우선 뛰어난 선수들이 있어야 한다.

둘째, 사람을 존중하세요.

셋째, 단순하게 유지하세요.

물론, 그 유명한 코치도 훨씬 더 인용할 수 있는 말을 하더군요. 예를 들어, 팀에 나쁜 소년이 있는데 조치를 취하지 않으면 3~5일 안에 두 명의 나쁜 소년이 생길 것입니다. 실적이 저조한 선수를 다루는 방법을 묻는 질문에 그는 이렇게 말했습니다. 축구에서는 쉽습니다. 그를 현장에 보내지 마십시오.

물론 에릭슨의 말이 사실이고 콜린스도 이를 확인할 수 있다. Erikson이 제시한 첫 번째 요점은 Collins가 연설에서 말한 것과 거의 같습니다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니라 올바른 사람이 중요합니다. 하지만 영웅들이 공통적으로 보는 것은 진부한 표현에 지나지 않습니다.

축구를 통해 팀을 관리하는 방법을 배우려면 축구를 하지 않는 경영 전문가인 피터 드러커(Peter Drucker)에게 문의해야 합니다. Dulac은 훨씬 더 통찰력 있고 실용적이었습니다. 그는 팀 구축이 실패하는 주된 이유 중 하나는 관리자가 팀 유형은 한 가지뿐이라고 믿기 때문이라고 지적합니다.

사실 팀에는 세 가지 유형이 있습니다.

첫 번째는 야구팀이다.

선수들은 팀이 아닌 팀으로 경기한다. 서로 다른 위치가 명확하게 구분되며 모두가 자신의 포장마차를 책임집니다. 미국의 자동차 제조사 팀이 새로운 모델을 디자인할 때 사용한 방식은 다음과 같습니다. 디자이너는 디자인에 몰두한 후 결과를 개발 엔지니어에게 전달하고, 개발 엔지니어는 개발에 몰두한 후 제조 엔지니어에게 결과를 전달했습니다. 제작에 몰입한 뒤 마케팅 담당자에게 넘겨줬다.

두 번째 유형의 팀은 축구팀이다

선수들은 여전히 ​​고정된 포지션을 갖고 있지만 팀으로 경기한다. 일본 자동차 제조사의 디자인팀이 바로 그런 팀이다. 미국의 시리즈 작업 방식과 달리 일본의 디자이너, 개발 엔지니어, 제조 엔지니어, 마케팅 담당자는 병렬로 작업합니다.

세 번째 유형의 팀은 테니스 복식입니다.

더 유연하고 더 엄격한 요구 사항이 있습니다. 이 세 가지 유형의 팀 중 좋은 팀과 나쁜 팀의 구분은 없습니다. 대신 업무와 환경이 다르고 인력에 대한 요구 사항이 다르며 관리 방법도 다릅니다.

팀에는 세 가지 유형이 있기 때문에 축구를 보는 것만으로는 팀 운영 방법을 배울 수 없습니다. 공교롭게도 윔블던의 냄새도 공기 중에 있습니다. 팀 구축의 세 가지 모드 3

효과적인 팀을 구축하는 세 가지 방법을 간략하게 설명하세요

효과적인 팀 구축의 핵심은 팀 결속력을 형성할 수 있는지 여부입니다.

1. 팀 응집력의 개념

팀 응집력은 구성원에 대한 팀의 매력, 팀에 대한 구성원의 구심력을 의미하며, 팀 구성원 간의 상호 매력은 아닙니다. 팀의 존재를 유지하기 위한 필수 조건일 뿐 아니라 팀 잠재력의 발전은 매우 중요한 역할을 합니다. 팀이 응집력을 잃으면 조직이 할당한 업무를 완수하는 것이 불가능해지고 존재 조건도 잃게 됩니다.

미국 사회 심리학자 L. Feichtinger는 이러한 응집력이 그룹 구성원을 그룹에 유지하는 결과적인 힘, 즉 일종의 기계적 특성을 갖는 일종의 대인 관계 매력이라고 믿습니다. 사람이 "유성 행성"을 할 때 유성구는 손 중심을 중심으로 회전하며 잃지 않습니다. 손이 모든 구성원의 응집력의 중심점입니까? . 이는 주로 세 가지 측면에 반영됩니다.

1. 구성원에게 팀 자체의 매력이 있습니다. 팀의 목표 방향, 조직 형태, 산업 정신, 사회적 지위 등이 구성원들에게 적합하다면 매력이 더 커질 것이며, 그렇지 않으면 구성원들이 지루해하고 분개하여 탈퇴할 수도 있습니다. 팀.

2. 모든 구성원의 다양한 요구를 충족시키는 매력. 팀은 멤버 개개인의 다양한 물질적, 심리적 요구를 충족시키며, 이는 그룹의 매력을 높이는 가장 중요한 조건입니다.

3. 팀원 간의 매력. 팀원들이 일관된 관심, 조화로운 관계, 서로 배려하고 사랑하고 돕는다면 매력은 클 것입니다. 그렇지 않으면 매력은 작을 것이며 심지어 혐오스럽고 상호 배타적일 수도 있습니다.

2. 팀 응집력의 기본 원칙

팀 응집력을 형성하는 두 가지 내부 및 외부 요인이 있습니다. 내부요인은 구성원과 팀 자체에서 나오고, 외부요인은 환경적 압박에서 비롯됩니다. 팀 응집력은 상황에 대한 팀 구성원의 이해와 대응이 일관되는 ​​경향이 있는 프로세스일 수도 있고, 다른 사람의 행동에 대한 구성원의 동의일 수도 있고, 구성원이 특정 가치관을 보유하는 것일 수도 있습니다. 이러한 가치관이 내포하는 주된 의미는 네 가지 기본 원칙을 따르는 것입니다.

첫째, 팀의 공통 이익을 인정하는 원칙, 그리고 팀의 공통 이익을 팀원들과 명확하게 논의하는 것입니다. 모든 사람. 사회의 실제 소득 차이에 직면하면 모든 사람이 동일한 이해관계를 갖는 것이 쉽습니다. 세무 담당자의 고유한 특성을 고려하면 이러한 식별은 자동으로 전체 상황을 보호하기 위한 의식적인 행동으로 전환됩니다. 개인적인 이익이 일시적으로 집단의 근본적인 이익과 완전히 일치하지 않는 동지들에게는 선택할 기회가 주어져야 합니다.

둘째는 기여도에 따른 보상의 공정성 원칙이다. 계획경제 시대에 남은 갈등과 투쟁, 비교는 그 시대와 함께 사라져야 한다. 일반적으로 그 차이가 합리적이라면 동료들이 서로 다른 소득을 갖는 것은 허용됩니다. 비정상적인 보상/기여 곡선은 결속력을 파괴하는 암입니다. 이를 예방하고 제때 바로잡도록 주의를 기울여야 합니다.

세 번째는 전체 이익을 해치는 정의의 원칙을 종식시키는 것입니다. 파벌을 형성하지 말고 서로 가까이 있지 마십시오. 노동 규율 앞에는 모든 사람이 평등합니다. 근무 시간을 빼앗고 개인적인 사업에 참여하기 위해 공공 자원을 이용하는 것은 허용되지 않습니다. 이러한 현상은 특히 동료들의 업무 열정, 팀의 이미지와 명성, 집단의 이미지에 영향을 미치며 결속력에 즉각적으로 해로운 영향을 미칩니다.

넷째는 개발목표의 인센티브 원칙을 강조하는 것이다. 팀은 공통의 발전 목표를 가지고 있어야 하며, 그 목표가 좋은지 나쁜지는 팀의 분위기, 정신, 결속력에 직접적인 영향을 미칩니다. 공통의 목표는 개인을 통해 달성되어야 합니다. 개인의 발전에 중점을 둡니다. 팀의 미래 가정과 가능한 방향은 팀원들과 자주 논의되고 토론되어야 하며, 이를 통해 팀원들은 잠재의식의 통제하에 스스로를 디자인할 수 있습니다.

회원 개개인은 미래를 소중히 여기며, 미래를 창조할 수 있는 기회를 더욱 소중히 여깁니다. 우리는 그들이 추구하는 영역을 장려하고 그들의 기업가적 열정을 존중하고 소중히 여겨야 합니다.