팀 의사소통을 방해하는 5가지 주요 장벽

첫 번째 장애물: 신뢰 부족.

신뢰에 관해 말하면 이것은 일반적인 주제입니다. 팀이 의심스러운 눈으로 가득 차고 방어력이 높다면 이는 분명히 심각한 결과를 가져올 것입니다. 그 결과는 얼마나 심각합니까? 이를 알아보기 위해 유츠신의 『삼체문제』에 나오는 암흑의 전투를 살펴보자.

지구심판전쟁에서는 인간 전함 7척이 하루 만에 탈출했다. 이 7척의 전함은 두 그룹으로 나뉘어 태양계의 한 방향으로 비행하는 5척의 선박과 다른 방향으로 비행하는 2척의 선박으로 구성되었습니다. 이 일곱 척의 인간 전함 사이에 암흑의 전쟁이 발발했습니다. 이 7척의 전함들은 당신이 군사 표적이기 때문에 절대로 태양계로 돌아갈 수 없다는 것을 알고 있고, 물방울이 당신을 먼저 파괴할 것이고, 지구는 아마도 조만간 트리솔라라인의 소유가 될 것이기 때문입니다. 따라서 현재 가능한 유일한 선택은 뿌리를 내릴 수 있는 새로운 행성을 우주에서 찾는 것입니다. 이 미래는 너무 희박하게 들리지만 이것이 유일한 방법입니다.

우주에 집을 짓는 미션이 정해지자마자 연료와 우주선 부속품이 충분한지 문제가 즉각 발생했다. 즉시 또 다른 특히 사악한 방법이 나타 났지만 모두가 그것을 생각할 것입니다. 즉, 모든 우주선은 동일한 모델이고 동일한 연료와 부속품을 가지고 있습니다. 그러나 이 생각은 너무 반인간적이기 때문에 일단 사람들의 양심에 의해 억압될 수도 있다. 만약 선장이 자신의 동포들을 죽이라고 명령한다면, 그는 앞으로 배 전체의 부하들과 어떻게 사이좋게 지낼 것인가? 하지만 여기에 또 다른 반전이 있습니다. 그가 똑똑한 사람이라면 '나에게 양심이 있다는 것만 보장할 수 있는데, 상대방이 양심이 있다는 것을 어떻게 보장할 수 있을까?'라고 생각할 것입니다. 갑자기 나쁜 짓을 하면 어쩌지? 그럼 뭔가 해야 할까요?

종말전쟁

이렇게 문제를 생각해보니 내가 먼저 하는 잘못된 일에서 정당방위, 정당방위로 바뀌었다. 동시에 이것은 또한 새로운 추론을 낳는다. 즉, 상대방도 이 사실을 이해하고 있기 때문에 그도 주도적으로 자신을 변호할 수 있으므로 나도 더 변호해야 한다는 것이다. 그래서 나는 그를 죽여야만 했습니다. 이게 또 확대됐는데 상호 의혹의 사슬은 끊어지지 않았고, 상대방도 이 사실을 이해하고 나면 나도 확대해야 하고, 너무 천천히 상대방을 죽이는 건 안 될 것 같다.

그래서 인간 군함들 사이에 동족상잔의 싸움이 벌어졌다. 전투의 결과는 태양계 반대편에 있는 두 그룹의 인간 전함 중 하나만 살아남는 것이었습니다. 두 전함 모두 연료와 보급품을 실었고 각각 태양계 바깥쪽을 향해 날아갔습니다. 이 동족상잔의 전쟁은 어둠의 전쟁이다.

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심리학에는 근본귀인오류(fundamental attribution error)라는 개념이 있습니다. 이는 사람들이 자신의 잘못을 환경에 돌리는 것을 좋아하고, 다른 사람의 잘못을 발견하면 반드시 자신의 잘못이 아니라고 느끼는 것을 의미합니다. 문제는 능력이 부족하거나 태도가 좋지 않기 때문입니다. 근본적인 귀인 오류는 두 사람 사이에 발생할 수 있지만, 팀에 대한 신뢰가 부족하면 구성원은 예민해지고 기본 귀인 오류에 더 취약해집니다. 일단 문제가 발생하면 사람들은 사물에 대해 잘못된 방식으로 생각하고 항상 자신이 뭔가 잘못했고 주변 사람이 문제를 일으키고 있다고 의심합니다. 그리고 다른 사람이 정직한 실수를 할 때, 그들은 그 사람이 나쁜 동기를 가지고 있다고 느낍니다. 그는 누구를 표적으로 삼으려고 합니까? 나일 수도 있나요?

마찰 속에서 근본적인 귀인 오류가 잇달아 발생한다. 세상에는 잘못된 것이 없고 사람들은 자기 자신만을 방해한다는 말이 있습니다. 무작위 귀속으로 인해 허공에서 많은 의심과 복수가 발생하고 팀의 신뢰 기반이 더욱 훼손됩니다. 팀 전체가 하락세에 빠지기 쉽습니다.

신뢰는 팀 협업의 기본입니다. 신뢰가 없으면 어떤 팀도 협업할 수 없습니다. 5대 장애물 모델에서 신뢰는 이해하기 가장 좋은 것이지만 가장 중요하고 달성하기 어려운 것이기도 합니다.

신뢰 부족의 결과가 왜 그토록 심각한지 이해하고, 이 장애물을 어떻게 극복할 수 있습니까?

우선 신뢰에는 두 가지 유형이 있다는 점을 이해해야 한다. 하나는 능력에 따른 신뢰인데, 사람의 능력을 믿기 때문에 그 사람이 뭔가를 잘할 수 있다고 생각한다는 뜻이다. 그런 신뢰를 갖는 것은 확실히 좋은 일이다.

두 번째 유형은 약점에 기반한 신뢰입니다. 팀원들이 자신의 약점과 부족함을 과감하게 털어놓고 인정해야 하며, 필요하다면 다른 사람에게 사과하고 다른 사람의 사과를 받아들일 수도 있어야 한다는 뜻이다.

팀으로 함께 생활하는 것은 집에서 사는 것과 같습니다. 우리는 서로의 경계심을 풀고 서로의 선의를 믿을 수 있도록 가면과 변장을 벗어야 합니다.

중국 옛말에 철(鐵)이란 어떤 관계를 말하는가? "우리는 총을 함께 들고 창문을 통해 함께 걸었습니다." 약점을 바탕으로 신뢰를 쌓는다는 것은 팀이 동고동락하며 함께 일한 경험이 있는지와 관련이 있다. 그러나 Lencioni는 리더들이 신뢰를 구축하는 데 걸리는 시간을 크게 단축하기 위해 취할 수 있는 조치가 있다고 믿습니다. 예를 들어, 팀 회의에서 가족, 취미, 어린 시절 경험 등 개인적인 배경 주제에 대해 이야기하거나, 모두가 과학적인 심리 평가를 받고 결과를 발표하여 서로의 행동과 스타일을 이해할 수 있습니다.

두 번째로 큰 장애물은 갈등에 대한 두려움이다.

여기서 말하는 갈등은 팀 내에서 서로 다른 의견이 직접적으로 충돌하거나, 심지어 치열한 대립을 의미하는 것으로, 이러한 갈등은 팀이 '듣고 이해하는 데' 도움이 될 수 있다. 그러나 초기 신뢰 기반이 있더라도 대부분의 팀은 여전히 ​​갈등을 두려워합니다.

이런 장면을 본 적이 있나요? 회의 중에 모두가 화합을 이루고, 자신의 의견을 말하면 팀 내 대인 관계에 영향을 미칠 수 있다는 두려움을 갖고 있습니다. 그 결과 문제는 진정으로 해결되지 않을 가능성이 높으며 심지어 더욱 심각해져서 결국 "방 안의 코끼리"가 될 수도 있습니다. 방 안을 뛰어다니는 코끼리가 있는데, 이것이 조화를 유지할 수 있다고 생각하여 방 안의 모든 사람들이 그것을 못 본 척하는 것을 의미합니다.

이 피상적 인 조화는 오래 가지 못할 것입니다. 문제가 심각해질 때마다 사람들은 서로를 원망하고 비난하기 시작합니다. 좀 더 일찍 보지 않았어?" 그러므로 처음에는 갈등을 두려워하여 표면적인 조화를 유지하지만, 표면적인 조화로는 문제를 해결할 수 없고 더 크고 파괴적인 갈등으로 이어지는 경우가 많습니다. 이는 일반 팀이 빠지는 두 가지 극단입니다.

두 번째 장애물을 극복하려면 이상적인 갈등 지점을 찾아야 하며, 리더는 팀이 보다 건설적인 갈등에 참여할 수 있도록 지도해야 한다. 참고할 만한 두 가지 방법이 있습니다.

하나는 갈등 주제를 탐색하고 숨겨진 문제를 의식적으로 테이블에 올려놓는 것입니다. 차이점이 있으면 빠르게 말하고 함께 토론하세요.

다른 하나는 토론 중에 안전한 분위기를 조성하는 것입니다. "이 논의는 우리에게 매우 중요합니다. 지금은 분위기가 다소 불편할 수 있지만 이는 우리가 옳은 일을 하고 있다는 의미일 뿐입니다."라고 말할 수 있습니다. 마음 속의 긴장된 감정을 표현하면 모두가 더 편안해질 것입니다. 토론이나 회의가 끝날 때까지 기다렸다가 갈등에 참여한 사람들을 칭찬하십시오. 이를 반복적으로 연습함으로써 팀은 갈등의 규모를 마스터하고 서로에 대한 더 큰 신뢰를 얻을 수 있습니다.

팀 협업의 세 번째 장애물은 지식 부족입니다.

팀 내 지식이 부족하면 좋은 협업은 당연히 불가능하다. 정치적 인식이 부족한 이유는 크게 두 가지이다.

첫 번째는 시기적절한 의사결정이다. 많은 팀이 회의를 하면서 의논하고 논의하지만 늘 결과는 없고, 결국엔 끝나는 것도 없습니다. 문제가 해결되었나요? 아니, 명목상은 나중에 남겨두려고 했는데, 사실 계속 미루기만 하더군요. 이러한 상황은 문제가 중요하지 않다거나 아직 결정을 내릴 때가 아니라는 의미가 아니라 오히려 의사결정에 대한 두려움 때문인 경우가 많습니다. 의사결정에 대한 두려움은 왜 존재하는가? 토론 후에도 여전히 의견 차이가 있고 합의에 이르지 못할 수도 있습니다. 이때 결정을 내릴 때 일부 사람들의 지지를 잃을까 봐 걱정하게 될 것입니다. 더 많은 정보가 수집될 수 있다는 희망도 있을 수 있습니다. 모든 당사자로부터 데이터 지원을 받는 것이 가장 좋습니다. 그렇지 않으면 항상 신뢰할 수 없다는 느낌이 들 것입니다. 이 두 가지 유형의 심리학으로 인해 팀은 일류 의식을 형성할 수 없게 됩니다.

지식이 부족한 두 번째 이유는 불분명한 의사결정이다.

이런 장면 본 적 있나요? 회의가 끝난 후 누군가 다른 사람을 끌어당겨 '야, 리더가 무슨 뜻인 것 같아?'라고 묻는다. 두 번째 사람이 말했습니다. 내 이해가 맞는지 모르겠습니다. 아시다시피, 그것은 모두 추측입니다. 어떤 리더들은 자유롭게 전진하고 후퇴할 수 있도록 절반만 말하기를 좋아합니다. 어쨌든 해석의 권리는 그들에게 있습니다. 소위 "리더십 기술"이라고 불리는 이 기술은 완전히 이기적이며 팀워크에 거의 도움이 되지 않습니다.

*** 지식 부족의 원인을 파악한 후 *** 지식 부족을 해결하는 방법은 네 가지가 있습니다.

먼저 최악의 결과가 무엇인지 분석해 보세요. 최악의 결과도 별 문제가 되지 않는다는 것을 알게 될 것입니다.

두 번째는 미리 기한을 정하여 기한 전에 모두가 집단적인 의견을 내도록 하는 것입니다.

세 번째는 팀장이 모든 사람의 의견을 듣고 직접 결정을 내리는 것입니다. 모든 사람의 의견을 신중하게 듣고 결정한 것이 대부분의 사람들에게 필요하기 때문에 누군가 동의하지 않을지 너무 걱정할 필요가 없습니다. 자신의 의견을 표현할 기회를 갖고, 팀이 완전히 이해하고 있다고 느끼며, 최종 견해가 채택되지 않더라도 여전히 결정을 지지할 수 있습니다.

넷째, 리더는 명확하게 설명해야 합니다. 결론을 분명히 하고, 담담하게 말하지 말고, 회의가 너무 오래 진행되었다고 생각하지 말고, 몇 분 더 시간을 들여서 서둘러 끝내야 합니다. 결론을 명확하게 말한 다음 이것이 우리가 방금 배운 내용인지 모두에게 물어보십시오. 서로 다른 이해가 있다면 계속 논의하고 명확하게 설명하세요. 모두에게 약속을 하고 조치를 취하도록 요청하세요.

이러한 방법을 통해 우리는 의사결정을 잘 내릴 수 있습니다. 이때 팀회의는 매우 효율적이 되었으나, 후속 실행 시에는 회의의 정신이 구현될 수 있는가?

팀워크의 네 번째 장애물: 책임 회피.

여기서 언급된 책임은 주로 구성원들이 상호 감독의 책임을 다할 수 있는지 여부를 가리킨다. 즉, 다른 회원들이 약속을 지키지 않는 것을 보면 일어서서 그렇게 하는 것이 잘못임을 일깨워줄 용기가 있습니까? 내가 이 팀의 리더인지 아닌지에 따라 다르고 그렇지 않으면 참견이 될 것이라고 생각할 수도 있습니다. 이러한 믿음과는 달리 이 책에서는 모든 팀원이 감독 책임을 다해야 함을 강조합니다. 모든 사람의 감독이 있어야만 일종의 사회적 압력이 형성되어 모든 사람이 팀의 의사 결정을 단호하게 실행할 수 있습니다.

이 요구 사항은 달성하기 쉽지 않습니다. 다른 구성원의 행동 문제를 발견하면 많은 사람들이 대인관계에 대한 두려움을 갖고 직접 지적하기를 꺼립니다. 이는 위에서 언급한 갈등에 대한 두려움과 다소 유사합니다. 그러므로 책임을 회피하는 방법에는 두 가지가 있을 수 있습니다. 첫째는 눈감아 주는 것입니다. 어쨌든 피해를 입히는 것은 제가 아닙니다. 두 번째는 리더에게 조용히 상기시키고 간단한 보고를 하는 것이다.

두 방법 모두 좋지 않다. 팀은 모두의 것이기 때문에 팀을 유지해야 할 책임은 구성원 모두에게 있다. 그는 그 사람에게 "나는 당신을 기분 나쁘게 하려는 의도는 아니지만 당신에게서 우리가 이전에 알고 있던 것과 맞지 않는 뭔가를 발견했습니다."라고 직접적으로 말해야 합니다. 내가 사전 지식을 갖고 있기 때문에 이때 또 다른 사람이 “내가 한 일이 어려움에 부딪혀 적절하지 않을 수도 있는데 좋은 제안을 해주실 수 있나요?”라고 말할 수도 있습니다. 알다시피, 이것은 건전한 상호 작용 방법입니다. 이런 팀에서 일해본 적이 없다면 동화처럼 다소 이상적으로 보일 수도 있습니다. 사실, 팀을 대표하는 멤버들은 모두의 존경을 받는 것이 정상입니다.

5대 장애물을 극복하려면 하나씩 해나가야 하며, 성공을 위해 서두르면 안 됩니다. 반복적인 연습 외에도 팀의 업무 진행 상황도 동시에 평가할 수 있으며, 보상 메커니즘 측면에서는 개인보다는 팀이 보상을 받아야 모든 사람의 이익이 하나로 묶여 감독을 수행하도록 동기가 부여됩니다. 책임.

팀 협업의 다섯 번째 주요 장애물: 결과에 대한 무지.

결과를 무시한다는 것은 결과를 소중히 여기지 않는다는 의미가 아니라 팀원들이 독립적으로 일하고 동일한 결과에 집중하지 않는다는 의미입니다.

먼저 팀 결과와 개인 결과를 구분해야 합니다. 팀과 개인이 원하는 결과는 일관되지 않을 가능성이 높습니다. 예를 들어, 팀은 작업 프로세스를 최적화하고 전반적인 효율성을 향상하기를 원할 수 있지만 개인의 관점에서 이는 종종 익숙한 작업 방식을 변경해야 함을 의미합니다. 눈에 보이지 않게 작업량을 증가시키는 것들.

또 다른 예로, 팀의 누군가는 운동 가치가 부족한 일상적인 작업을 많이 수행해야 하는 반면, 개인은 개인에게 더 많은 것을 가져오기 위해 덜 사소한 일을 하고 더 도전적인 작업을 수행하기를 원할 수 있습니다. . 따라서 팀 협업을 위해서는 구성원들이 개인적인 고민의 결과에 신경 쓰지 않고 필요할 때 팀을 위해 일정한 희생을 치를 필요가 있습니다. 물론, 팀은 모든 사람이 자신의 자리를 찾을 수 있도록 개인의 필요에도 주의를 기울여야 합니다.