직원들이 관리 업무에 참여하기를 꺼려합니다. 관리 업무가 어렵나요?

기업의 탄탄한 기반은 기업이 더 크고 더 강해질 수 있는지 여부를 결정할 수 있으며 기업 관리 수준이 기업의 생산 및 운영 품질을 결정할 수 있습니다.

그는 풀뿌리 관리자로서 이전과 다음 사이의 '교량' 역할을 수행하지만, 특히 관리 업무에 참여하기를 꺼리는 직원이 점점 늘어나고 있습니다. 그렇다면 팀 리더의 위치는 무엇일까요? ?1. ? 관리 업무를 하려면 일정한 관리 능력이 있어야 합니다.

무거운 책임 때문에 누구나 관리 업무를 수행할 수 있는 것은 아닙니다. 일은 결국 기본적으로 "포도를 못 먹으면 포도가 신다고 한다"는 것일 뿐, 남을 관리할 능력이 없을 뿐입니다.

풀뿌리 수준의 팀장이라 할지라도 실제로 대중을 설득하고 회사의 이익을 최우선으로 생각하며 상위 리더의 업무 임무와 업무 배치를 구현하고 구현하는 위신이 있어야합니다. , 그리고 전체 경영 과정에서 공정하고 헌신적이며 업무팀의 구성을 강화합니다.

이 모두에는 해당 권한과 책임에 맞는 관리 능력이 전제 조건으로 필요하며 관리자는 성숙하고 전문적이며 침착해야 합니다.

과거와 달라진 점은 기업의 업무 책임 범위가 넓어지고, 조직이 더욱 평면화되고 수평화되고, 업무가 팀 중심으로 바뀌고, 직원 개개인이 더욱 다양하고 복잡해진다는 점이다.

이러한 환경에서는 관리자가 지속적인 접촉과 신뢰 구축을 통해 기존의 단일하고 수동적인 관리자 역할에서 변화하고 회사의 사명, 비전 및 가치를 더 많이 활용하여 직원이 경영을 적용하도록 영감을 주고 영향력을 행사해야 합니다. 조직의 리더십에 더 효과적인 능력. 따라서 하위 관리자의 직위를 맡을 자격이 없는 직원은 당연히 이 중요한 업무를 수행할 의지가 없고 수행할 수도 없습니다. ?2. 관리업무에 종사하는 것이 모든 직원에게 적합한 것은 아닙니다

위에서 언급한 능력 부족을 제외하면 관리업무에 종사하는 것이 반드시 모든 직원에게 적합한 것은 아닙니다.

경영직에 비해 기술연구개발, 경영컨설팅, 사업연구 등의 능력을 갖춘 직원도 있다.

그들에게는 관리 업무에 참여하는 것이 최선의 선택이 아닙니다. 자신의 능력을 발휘할 수 없고 팀장과 같은 하위 관리직도 전혀 매력적이지 않습니다.

대부분의 회사는 직원을 관리할 수 있는 재능이 있어서가 아니라 자격이 있기 때문에 직원을 관리직으로 승진시킵니다.

경영인을 채용할 때 흔히 저지르는 오해다. 경영 업무는 직무 자체의 경험과 능력도 중요하지만, 이들 경영 후보자들은 때로는 이 분야에 비해 뛰어난 인재일 뿐이다. 경영이든 일이든 더 많은 가치를 창출할 수 있습니다.

예를 들어 성공적인 프로그래머, 영업사원, 엔지니어가 된다고 해서 다른 사람을 잘 관리한다는 보장은 없습니다.

이것은 그들을 과대평가하는 것이 아니라 그들의 능력이 올바른 분야에서 활용되지 않아 그들의 장점이 활용되지 못하고 오히려 그들의 단점이 완전히 드러나는 것을 방해하는 것입니다. 이로 인해 회사 팀의 전반적이고 건전한 발전이 제한됩니다. ?3.? 경영 업무에는 개선의 여지가 없습니다

Michael Powell은 "직원을 관리할 때 직원의 경력도 관리해야 합니다"라고 말한 적이 있습니다.

거기 관리 직무에서 승진할 여지가 명확하지 않은 경우가 많으며, 많은 직원이 자신의 미래를 고려하고 자신의 경력 계획에 집중하며 미래 발전에 대한 전망을 더 많이 고려하는 경향이 있습니다.

직원마다 이 직업에서 얻고자 하는 바가 다르며, 승진 기회는 직원에게 동기를 부여하고 직원 참여도를 높이는 좋은 방법인 경우가 많습니다. 새로운 위치에서 열심히 일하십시오. 귀하의 위치에서 책임을 다할 것이라는 공통된 보장입니다.

많은 직원이 자신의 미래 발전 전망에 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 상승 방향이 불분명한 하위 경영진이 반드시 첫 번째 선택이 아닐 수도 있습니다.

알리바바그룹의 '이중 승진 시스템'을 통해 점점 더 다양한 유형의 직원을 수용하고 다양한 승진 계획을 제공할 수 있다는 점을 배울 수 있습니다.

이는 직원이 자신의 관심, 가치 및 행동 방향을 결정하고 경력 목표를 설정하는 데 도움이 되며 실제로 풀뿌리 경영 업무를 수행하려는 직원에게 정확한 방향을 제공할 수 있습니다. ?4.? 관리 업무에 참여하는 노력과 이익은 정비례하지 않습니다

풀뿌리 관리 작업에 참여하는 것은 이전과 다음 사이의 "다리" 역할을 하며 상사가 제시한 임무와 요구 사항을 정확하게 받습니다. , 풀뿌리 직원과 직접 소통하여 업무를 논의하는 등 복잡한 부분이 많지만, 보상은 풀뿌리 직원과 크게 다르지 않은 경우가 많습니다.

노력과 이익 사이의 불균형한 불균형이 만연해 있어 관리 업무에 기꺼이 참여하려는 직원의 의지가 약해졌습니다.

경영진은 직무 책임이 막중하지만 그에 걸맞는 높은 급여 조건과 복지 시스템이 당연히 갖춰져 있지 않아 직원들을 최고의 자리에 있는 풀뿌리 관리자로 끌어들일 수 없습니다.

얼마 전부터 “돈 얘기 안 하는 상사는 다 훌리건이다”라는 말이 널리 퍼졌을 터인데, 경영계에서 일하는 것은 인간성을 실현할 수 있는 기회라는 점을 많은 기업들이 강조할 것이다. 이상과 야망을 갖고 경영과 자아실현을 통해 성장할 수 있으며, 이는 시야를 넓히고 패턴을 확장할 수 있지만 구체적인 실제 이점에 대해서는 이야기하지 않습니다.

이것은 과도한 물질적 현실 때문이 아닙니다. 풀뿌리 경영은 중요한 책임을 갖고 있으며 단순히 감정에만 의존하고 추가 수입이 부족한 것은 바람직하지 않으며 효과가 거의 없습니다.

그렇지 않으면 종합적으로 높은 품질을 갖춘 경영 인재 집단을 확보하더라도 그들이 이 중요한 위치에서 효과적이고 성실하게 경영할 수 있다는 보장이 없습니다.