핸드폰 가게가 점원이 되는 게 좋을까요, 아니면 판촉원이 되는 게 좋을까요?

발기인은 제조업자의 눈앞에서 일하지 않지만, 제조업자가 돈을 내야 한다는 것은 중국인의 논리에 부합되지 않는다. 그래서 제조업자들은 판촉원에 대한 많은 관리 방법을 생각해 내서 자신을 더욱 착실하게 만들었다. 필자는 판촉원 관리의 몇 가지 문제를 이야기하여 제조업자의 모순 심리를 반영하였다.

A 는 국내 유명 휴대전화 브랜드 제조업체로 전국에 약 5,000 명의 판촉원이 있다. 막대한 급여 지출이 마케팅 비용의 절반 이상을 차지한다. 그리고 발기인은 유동성이 높고 인력 관리도 골치 아프다.

1. 발기인은 사회에서 채용한 것입니까, 아니면 메이커 스스로 배양한 것입니까?

각 회사는 직원들이 공수병을 사용하는지 아니면 스스로 인재를 양성하는지에 대해 서로 다른 견해를 가지고 있다. 처음에는 공급업체 A 가 시장 점유율을 확대하기 위해 급급했고, 짧은 시간 내에 발기인 팀을 빠르게 확장해야 했다. 이에 따라 업무원들이 단말기 시장 여기저기를 파헤쳐 전국 각지의 휴대전화 매장으로 신속하게 보내게 됐다. 그런 다음 경마에서 우승열차하여 안정적인 추수팀을 남겼다.

공장 A 는 완전히 사회에 채용하는 방식을 통해 판촉원 팀을 구성했는데, 그들은 모두 임시직이다. 확실히, 판촉원과 고용주는 가장 간단한' 노동 보수' 관계이다. 그들 자신으로서 대부분 돈을 위해 일한다. 그리고 그들은 도시로 들어가는 거대한 샐러리맨들이다. 유동성이 높고, 도시의 소속감이 약하고, 단기 취업성이 강하다. 따라서 핵심 판촉원이 핵심 직원처럼 제조사가 직접 양성한다면 현재 상황은 비용이 좋아 시장 현실에 맞지 않는다는 것을 보여준다.

사회에 발기인을 모집하는 작업이 부적절하면 제조업자의 비용도 크게 증가할 수 있다. 리듬이 너무 빨라서 문점 판매원이 자주 바뀌고, 제조사는 직원 작업복의 원가를 반복적으로 부담해야 한다. 신입 사원은 새로운 근무 환경에 익숙해질 시간이 필요하고, 점포 내 공장 판매량이 감소하고, 업무 확장이 지연됩니다. 제조업체와 매장의 고객 관계 등에 영향을 미치다.

일정 기간 운영한 후, 공급업체 A 는 생각을 조정하여 모든 신규 판촉원들이 7 일간의 시용 기간이 있다는 절충안을 찾았다. 판매 능력이 있는 사람은 정규직이 될 수 있다. 판매 능력 없이 해고된 사람은 7 일간의 기본 생활비를 준다. 이렇게 하면 비용을 최소화할 수 있다.

2. 발기인의 동기는 훈련, 기업문화, 개인발전전망인가, 고액 커미션과 보너스인가?

제조사 A 는 항상 번번이 시치미를 떼는' 사람 중심' 정책으로 직원들에게 동기를 부여해 왔다. 회사 직원들은 정기 출장, 폐쇄적인 교육, 명절 모임 등 복지를 통해 회사에 대한 직원들의 소속감을 크게 높이고 회사와 직원의 발전 목표를 통일했다.

발기인은 회사의 신생력이며 전국 대부분의 휴대전화 단말기 판매는 그들에게 의지해야 한다는 점이 중요하다. 홍보 인원을 장려하기 위해 갑측 인사부서가 힘을 높였다. 훈련사 전국 순회 연설, 정기적으로' 금메달 발기인' 을 선발해 회사 본부를 방문하는 등. 그러나 여러 번 시도해 본 관행은 발기인 중 원하는 성분이 있어 판매 능력이 강한 일부 발기인의 지지를 받지 못했다.

직원들은 회사 본부에 가서 회사에서 자신의 직위를 더 발전시키고 승진시켜야 하기 때문이다. A 는 전국적인 회사이고, 판촉원 팀은 전국 각지에 흩어져 있는 판매지사이다. 대부분 현지에서 결혼하여 외지에서 일하기를 원하지 않는다. 그리고 관리직을 하려면 높은 학력과 종합적인 자질이 있어야 하는데, 이는 대부분의 판촉원들이 하기 어려운 일이다. 그래서 회사에서의 직위 승진과 개인 발전은 판촉원에게 공문이 되었다.

결국, A 제조사는 주로 판촉원의 인센티브를 판매부에 넘겨주고 보너스와 공제의 비율을 높여 복잡한 문제를 단순화했다.

3. 판촉원이 점포 2 에서 재취업한 것입니까, 아니면 공장에서 채용한 것입니까?

제조사 A 가 대량의 판촉원을 모집해야 한다고 하는데, 휴대전화 가게 매니저는 매우 중시하며 A 의 업무인원에게 인선을 추천한다고 한다. 어떤 사람은 점장의 친척과 친구이고, 어떤 사람은 이전의 점원이다. 중국인은 인정에 대해 이야기하고, 마지막 승리는 단말기에 있기 때문에 점포의 체면을 소홀히 해서는 안 된다. 초기에는 제조사 A 가 판촉원 팀을 확대하는데 급급했다. 업무원들은 점장의 친절한 추천을 보고 힘들이지 않고 회사의 지표를 완성해 자연스럽게 받아들일 의향이 있다. 그 결과, 대부분의 판촉원들은 점포가 재고용하거나 소개한 사람들로 구성되어 있다.

한 가지 게임이 있습니다: 제조업체와 점장은 모두 제품 판매에 대한 발언권을 갖고 싶어합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 상품명언) 제조사는 자신이 돈을 써서 사람을 모집했다고 느꼈고, 판촉원이 전업으로 제품을 팔아서 가게의 모든 소비자들이 그들의 제품을 살 수 있도록 하기를 희망했다. 점장은 공장 판촉원이든 점원이든 그가 관리한다고 생각하는데, 목적은 점포의 전체 판매량을 높이고 본사에서 내려온 지표를 완성하는 것이다.

점장은 제조업자에게 판촉원을 추천하려고 하는데, 단지 가게 전체가' 자기인' 일을 배정하여 인원 관리와 복종을 용이하게 하고 싶을 뿐이다. 점포 판매가 완전히 통제력을 잃었다는 것은 당연히 제조사 A 가 보고 싶어하는 것이 아니다. 점차적으로, 제조사 A 는 일부 판촉원을 교체하여 스스로 사람을 모집했다. 그러나 점포의 고객 상황은 여전히 유지해야 한다. 그렇지 않으면 가게가 늘 궤를 철수하겠다고 위협하면 자신의 노력이 헛되지 않을까?

게임의 균형점은 계속 변하고 있고, 제조업자와 가게 사이의 갈등은 계속 존재할 것이다. 판촉원이 점포 2 가 되서 채용한 것인지, 제조업자가 채용한 것인지, 이 문제는 정답이 없다.

4. 점포 홍보원이 겸직인지 여부 (제품 판매, 단말기 배치, 점포 고객 커뮤니케이션, 점포 매입 재고 등). ) 또는 풀 타임으로 제품을 판매합니까?

모든 사장은 최소한의 돈을 쓰고 가장 많은 일을 하는 마음가짐이 있다. 이후 그는가 게에 세일즈 맨을 모집 지불, 그는 물론, 가 게에서 모든 작업을 완료 했습니다. 제조사 A 는 판촉원에게 점포와 관련된 모든 업무 (제품 판매, 카운터 진열, 점장과의 소통, 보충 독촉 등) 를 담당할 것을 요구했다. 이렇게 하면 업무 인원이 크게 줄고, 업무원당 더 많은 매장을 담당하고, 주로 판촉원의 업무를 감독한다.

그러나 문제는 또 나왔다. 가게 품절로 제품 판매에 영향을 미치고, 업무원과 판촉원이 서로 떠밀었다. 설 명절을 맞아, 판촉원은 기계를 팔느라 바빴고, 소비자의 애프터 수리를 소홀히 하여 점포의 불만을 불러일으켰다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 계절명언) 홍보원의 사퇴로 제조사의 많은 단말기 홍보 자료가 손실되었다 ...

직원들의 관점에서 볼 때, 판매원은 판촉원보다 회사에 더 소속감과 충성도를 가지고 있다. 따라서 핵심 업무는 전적으로 추수에게 맡길 수 없다. 회사 부동산 관리 (예: 점포 구매, 애프터처리, 가치 있는 홍보 자료 등) 는 여전히 회사의 각 기능 부서의 전임 책임을 져야 한다. 발기인의 주요 임무는 제품을 판매하는 것이다. 주관 부서는 매월 초에 명확한 판매 임무를 분배하고, 중간에서 개선을 독촉하며, 월말 심사 결과, 우승열 탈락을 독촉한다. 이렇게 모든 사람의 책임은 분명하고 업무 효율도 더 높다.

5. 메이커 제품이 가게에서 판매되는 것은 주로 판촉원이나 점원에 달려 있습니까?

가전제품 산업, 빠른 소비품 산업, 휴대전화 산업 등 경쟁이 치열한 모든 업종에서 제조업자가 점포에 발기인을 파견하는 것은 모두 통행하는 방법이다.

대형 매장에서는 모든 판매원이 각종 공장의 판촉원이다. 가게에 들어가는 모든 소비자들은 즉시 수많은 판촉원들에게 얽매여 자신의 건의와 좋은 점을 추천하기 위해 최선을 다할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 소비자들은 쇼핑 과정에서 종종 판촉원의 지도를 받는다. 그래서 한 업체가 가게에 판촉원이 없다면 판매량은 절반 이상 손실될 수 있다.

제조사 A 는 판촉원을 점포 판매의 핵심으로 삼고, 판촉원의 제품 지식 훈련을 강화하고, 높은 수수료로 판매를 자극하고, 모든 사은품을 판촉원이 나누어 주는 등. , 그리고 거액의 판촉 투자를 했습니다. 지난 몇 달 동안 효과가 뚜렷하여 판촉원의 판매량이 많이 늘었다. 하지만 점차 판매에 병목 현상이 발생해 판촉원이 가게에서 일을 하기 어려워졌다. 점장은 곳곳에서 비난을 받아 그를 떠나도록 강요했다.

도대체 어떻게 된 일입니까? 점장은 판매를 중단하고 내 모든' 금메달 판촉원' 을 쫓아내지 않을래? 제조사 A 는 안개가 끼었다. 사실 제조사 A 가 판촉원의 역할을 지나치게 중시하고 점장, 창고 관리원, 계산원 등 점원의 역할을 소홀히 했기 때문이다. 상품을 파는 것은 점포의 전반적인 분위기를 봐야 하는데, 개인의 역량은 결국 매우 제한적이다. 창고, 계산원, 보조판매 등. 모두 판매 실현의 중요한 부분이다. 제조업자의 자원이 점내에 합리적으로 분배되는 것이 장기적인 계책이다.

요약:

판촉원이 회사 직원들 사이에서' 변두리' 역할을 하는 것은 그들을 잘 관리하기가 정말 어렵다. 필자는 딜레마에 처한 제조업자에게' 비용-이익' 즉 비용 투입이라는 생각으로 문제를 단순화한 다음 판매량과 시장 점유율 증가의 결과를 측정하여 선택할 것을 제안한다.